Mentorskap

"Mentor" och "Protégé" omdirigerar hit. För annan användning, se Mentor (disambiguation) och Protege (disambiguation) .
En armétränare mentor nya soldater.

Mentorskap är inflytande, vägledning eller vägledning som ges av en mentor. En mentor är någon som undervisar eller ger hjälp och råd till en mindre erfaren och ofta yngre person. I en organisatorisk miljö påverkar en mentor en adepts personliga och professionella tillväxt. De flesta traditionella mentorskap innebär att seniora medarbetare menar fler yngre anställda, men mentorer behöver inte nödvändigtvis vara högre än de personer de mentor. Det viktiga är att mentorer har erfarenhet som andra kan lära sig av.

Enligt Business Dictionary är en mentor en senior eller mer erfaren person som får i uppdrag att fungera som rådgivare, rådgivare eller guide till en junior eller praktikant. Mentorn ansvarar för att erbjuda hjälp och feedback till den som står under hans handledning. En mentors roll, enligt denna definition, är att använda sin erfarenhet för att hjälpa en yngre anställd genom att stödja dem i deras arbete och karriär, ge kommentarer om deras arbete och, framför allt, ge vägledning till adepter när de arbetar genom problem och omständigheter. på jobbet.

Interaktion med en expert kan också vara nödvändigt för att få kunskaper i kulturella verktyg. Mentorskapserfarenhet och relationsstruktur påverkar "mängden psykosocialt stöd, karriärvägledning, förebild och kommunikation som förekommer i de mentorskapsrelationer som skyddslingarna och mentorerna engagerade sig i".

Personen som får mentorskap kan hänvisas till som en skyddsling (man), en skyddsling (kvinna), en lärling , en lärande eller, på 2000-talet, en adept. Mentorskap är en process som alltid involverar kommunikation och är relationsbaserad, men dess exakta definition är svårfångad, med mer än 50 definitioner som används för närvarande, som:

Mentorskap är en process för informell överföring av kunskap, socialt kapital och det psykosociala stödet som uppfattas av mottagaren som relevant för arbete, karriär eller professionell utveckling; mentorskap innebär informell kommunikation, vanligtvis ansikte mot ansikte och under en längre tidsperiod, mellan en person som uppfattas ha större relevant kunskap, visdom eller erfarenhet (mentorn) och en person som uppfattas ha mindre (den skyddsling).

Mentorskap i Europa har funnits så tidigt som i antikens grekiska . Ordets ursprung kommer från Mentor , son till Alcimus i Homeros Odyssey . Sedan 1970-talet har det spridits i USA främst i utbildningssammanhang, förknippat med viktiga historiska kopplingar till rörelsen som främjar jämställdhet på arbetsplatsen för kvinnor och minoriteter och har beskrivits som "en innovation i amerikansk ledning".

Historia

William Blakes "Age Teaching Youth", en romantisk bild av mentorskap.

Ordet inspirerades av karaktären Mentor i Homers Odyssey . Även om mentorn i berättelsen framställs som en något ineffektiv gammal man, antar gudinnan Athena sitt utseende för att vägleda den unge Telemakhos i hans svåra tid.

Historiskt betydelsefulla system av mentorskap inkluderar guru-lärjunge-traditionen som praktiseras inom hinduismen och buddhismen , äldste , lärjungesystemet som praktiseras av rabbinsk judendom och den kristna kyrkan och lärlingsutbildning under det medeltida skråsystemet .

I USA populariserade förespråkare för rättvisa på arbetsplatserna under andra hälften av 1900-talet termen "mentor" och begreppet karriärmentorskap som en del av ett större socialt kapitallexikon som även inkluderar termer som glastak , bambutak , nätverk , förebild och grindvakt , som tjänar till att identifiera och ta itu med problemen som hindrar icke-dominerande grupper från professionell framgång. Mainstream affärslitteratur har anammat termerna och koncepten och främjat dem som vägar till framgång för alla karriärklättrare. Dessa termer fanns inte i den allmänna amerikanska vokabulären förrän i mitten av 1990-talet.

Yrkesorgan och kvalifikationer

European Mentoring and Coaching Council (EMCC) är det ledande globala organet när det gäller att skapa och underhålla en rad branschstandardiserade ramverk, regler och processer för mentorskap och relaterade handlednings- och coachningsområden.

Tekniker

Eftersom fokus för mentorskap är att utveckla hela människan, är de tekniker som används breda och kräver visdom för att kunna användas på rätt sätt. En studie från 1995 av mentorskapstekniker som oftast används i näringslivet fann att de fem mest använda teknikerna bland mentorer var:

  1. Medföljande : mentorn deltar i inlärningsprocessen tillsammans med eleven och stödjer dem.
  2. Sådd : mentorn ger initialt oklara eller oacceptabla råd till eleven som har värde i en given situation.
  3. Katalyserande : mentorn väljer att kasta eleven rakt in i förändring för att provocera fram ett annat sätt att tänka, en förändring i identitet eller en omordning av värderingar.
  4. Visning : mentorn undervisar eleven genom att visa en färdighet eller aktivitet.
  5. Skörd : mentorn bedömer och definierar nyttan och värdet av elevens färdigheter.

Olika tekniker kan användas av mentorer beroende på situationen och tankesättet hos adepten. Teknikerna som används i moderna organisationer kan hittas i forntida utbildningssystem, från den sokratiska tekniken att skörda till ackompanjemanget som användes i lärlingsutbildningen för kringresande katedralbyggare under medeltiden. Ledarskapsförfattarna Jim Kouzes och Barry Z. Posner råder mentorer att leta efter "lärbara ögonblick" för att "expandera eller realisera potentialen hos människorna i de organisationer de leder" och understryker att personlig trovärdighet är lika viktigt för kvalitets mentorskap som skicklighet.

Det finns olika typer av mentorer, såsom:

En senior redaktör mentorer en junior redaktör.
  • Flera mentorer : En ny trend är att en elev har flera mentorer. Att ha mer än en mentor kan utöka elevens kunskap, eftersom olika mentorer kan ha olika styrkor.
  • Yrke eller yrkesmentor : Det här är någon som för närvarande är i yrket eller yrket som eleven går in i. De känner till trenderna, viktiga förändringar och nya metoder som nykomlingar bör känna till för att hålla sig på toppen av sina karriärer. En mentor som denna skulle vara någon som en elev kan diskutera idéer med och även ger eleven möjlighet att nätverka med andra individer inom yrket eller yrket.
  • Branschmentor : Det här är någon som inte bara fokuserar på yrket och kan ge inblick i branschen som helhet, såsom forskning, utveckling eller viktiga förändringar.
  • Organisationsmentor : Politiken i organisationer förändras ständigt. Det är viktigt att vara kunnig om de värderingar, strategier och produkter som finns inom organisationen och när de förändras. En organisationsmentor kan ge klarhet när det behövs, till exempel om uppdrag och strategier.
  • Arbetsprocessmentor : Denna mentor kan skära igenom onödigt arbete, förklara "in- och outs" i projekt och dagliga uppgifter och eliminera onödiga saker i elevens arbetsdag. Denna mentor kan hjälpa till att slutföra uppgifter snabbt och effektivt.
  • Teknikmentor : Tekniken har snabbt förbättrats och blivit mer en del av de dagliga transaktionerna inom företag. En teknikmentor kan hjälpa till med tekniska haverier, ge råd om system som kan fungera bättre än vad eleven använder för närvarande och coacha dem i att använda ny teknik.

Typer

Formell mentorskap

Några inslag av mentorskap.

Formella mentorskapsrelationer upprättas av en administrativ enhet eller kontor i ett företag eller en organisation, som värvar och rekryterar kvalificerade individer som är villiga att mentor, tillhandahåller utbildning till mentorerna och hjälper till att matcha mentorerna med en person i behov av mentorskap. Även om formella mentorsystem innehåller många strukturella och vägledande element, tillåter de vanligtvis mentorn och adepten att ha en aktiv roll i att välja vem de vill arbeta med. Formella mentorprogram som helt enkelt tilldelar mentorer till adepter utan att tillåta input från dessa individer har inte fungerat bra. Även om en mentor och en adept kan verka perfekt matchade "på pappret" kan de i praktiken ha olika arbets- eller inlärningsstilar. Att ge mentorn och adepten möjlighet att hjälpa till att välja ut vem de vill arbeta med är därför ett flitigt använt tillvägagångssätt. Till exempel ger mentorprogram för ungdomar i riskzonen barn eller ungdomar som saknar förebilder och sponsorer till mentorer som fungerar som förebilder och sponsorer.

Inom näringslivet är formell mentorskap en av många talanghanteringsstrategier som används för att ansvara nyckelmedarbetare, nyanställda akademiker, högpotential anställda och framtida ledare. Matchning av mentorer och adepter görs ofta av en mentorsamordnare med hjälp av ett datoriserat databasregister, som vanligtvis föreslår matchningar utifrån vilken typ av erfarenhet och kvalifikationer som eftersträvas.

Det finns formella mentorprogram som är värderingsorienterade, medan socialt mentorskap och andra typer fokuserar specifikt på karriärutveckling. Vissa mentorskapsprogram ger både socialt och yrkesmässigt stöd. I väl utformade formella mentorprogram finns programmål, scheman, utbildning (för både mentorer och skyddslingar) och utvärdering.

Informell mentorskap

Informellt mentorskap sker utan användning av strukturerad rekrytering, mentorsutbildning och matchningstjänster. Det kan utvecklas naturligt mellan partners, till exempel för affärsnätverk där en mer erfaren individ möter en ny medarbetare och de två bygger en relation. Förutom dessa typer tar mentorskap en dyadisk struktur inom vetenskap, teknik, teknik, matematik och medicin (STEMM).

En kvinna ger mentorskap vid Youth For Change-programmet.

Modeller

Det finns många typer av mentorskapsrelationer från skol- eller samhällsbaserade relationer till e-mentorskapsrelationer. Dessa mentorskapsrelationer varierar och kan påverkas av typen av mentorsrelation. Det finns flera modeller som har använts för att beskriva och undersöka de delrelationer som kan uppstå: till exempel beskriver Cindy Buell hur mentorskapsrelationer kan utvecklas:

  • Kloningsmodell : Mentorn undervisar eleven som om de vore en kloning av mentorn.
  • Vårdande modell : Mentorn tar på sig en föräldraroll för att skapa en öppen, stödjande miljö där eleven kan lära sig och prova saker själv.
  • Vänskapsmodell : Mentorn fungerar mer som en kamrat "snarare än att vara inblandad i en hierarkisk relation".
  • Lärlingsmodell : Mentorn och eleven har övervägande en professionell relation.

Andra typer

  • Peer mentoring : Relationer som involverar individer i liknande positioner. En person kan vara mer kunnig i en viss aspekt eller en annan, och de kan hjälpa varandra att utvecklas i sitt arbete. I de flesta fall ger kamratrelationer mycket stöd, empati och råd eftersom situationerna är ganska lika.
  • Situationsbaserad mentorskap : Kortvariga relationer där en person mentor för ett specifikt syfte. Det kan vara ett företag som tar med sig en expert på sociala medier eller internetsäkerhet. Denna expert kan mentora anställda för att göra dem mer kunniga om ett specifikt ämne eller färdighet. [ citat behövs ]
  • Handlednings mentorskap : Denna relation involverar en mentor med en högre position än eleven. Mentorn kan svara på många frågor och ge råd om det bästa tillvägagångssättet.
  • Mentorcirklar : Deltagare från alla nivåer i organisationen föreslår och äger [ förtydligande behövs ] ett ämne innan de träffas i grupper för att diskutera ämnet, vilket motiverar dem att växa och bli mer kunniga. Flash mentorskap är idealiskt för situationer som jobbskuggning och omvänd mentorskap.
  • Flash mentorskap : En kortvarig form av mentorskap som fokuserar på enstaka möten snarare än ett traditionellt, långsiktigt mentorskap.

Fördelar

Mentor Neo Ntsoma (till höger) ger en workshop för unga människor.
En medlem av det amerikanska flygvapnet som tillhandahåller mentorskap för ungdomar.

En metaanalys av 112 individuella forskningsstudier fann att mentorskap har betydande beteendemässiga, attitydmässiga, hälsorelaterade, relationella, motiverande och karriärfördelar. För en elev beror dessa fördelar på de olika funktioner som utförs av mentorn. Ursprungligen utvecklades begreppet mentorskapsfunktioner från kvalitativ forskning i en organisatorisk kontext med funktioner som hör hemma under två huvudfaktorer: psykosocialt stöd (t.ex. rollmodellering , vänskap, emotionellt stöd, uppmuntran) och karriärrelaterat stöd (t.ex. ge råd, diskutera mål ). Ett tidigt kvantitativt tillvägagångssätt fann att rollmodellering var en tydlig tredje faktor. I mentorskap för framgång på college identifierades dessutom en fjärde funktion angående kunskapsöverföring, som också upptäcktes i samband med mentorskap för kreativitet .

Det finns också många fördelar för en arbetsgivare att utveckla ett mentorskapsprogram för nya och nuvarande anställda:

  • Karriärutveckling : Genom att inrätta ett mentorprogram för karriärutveckling för anställda kan en organisation hjälpa yngre anställda att lära sig de färdigheter och beteenden från seniora anställda som de yngre anställda behöver för att avancera till högre ansvarsfulla positioner. Den här typen av mentorprogram kan hjälpa till att anpassa organisationens mål till medarbetarnas personliga karriärmål att göra framsteg inom organisationen. Det ger medarbetarna möjlighet att avancera professionellt och lära sig mer om sitt arbete. Detta samarbete ger också medarbetarna en känsla av engagemang i organisationen, vilket kan leda till bättre retentionsgrader och ökad medarbetarnöjdhet.
  • Högpotential mentorskap : De mest begåvade medarbetarna i organisationer tenderar att vara svåra att behålla eftersom de vanligtvis söker större utmaningar och ansvar och sannolikt lämnar för en annan organisation om de inte känner att de ges möjlighet att utvecklas. Att skapa ett mentorprogram för medarbetare med hög potential som ger dem en-till-en vägledning från seniora ledare kan hjälpa till att engagera medarbetarna, ge dem möjlighet att utvecklas och öka sannolikheten att stanna i organisationen. [ citat behövs ]
  • Mångfalds mentorskap : Ett av de bästa sätten att förnya sig är genom att ta in nya idéer från högre anställda och ledare från underrepresenterade grupper (t.ex. kvinnor, etniska minoriteter, etc.). I många västländer är kvinnor och etniska minoriteter avsevärt underrepresenterade i ledande befattningar och i styrelser. I vissa traditionellt könssegregerade yrken, såsom utbildning och sjuksköterska , kan dock kvinnor vara det dominerande könet på arbetskraften. Mentorer från underrepresenterade grupper kan ge anställda från liknande grupper möjlighet att öka deras självförtroende att acceptera uppgifter med högre ansvar och förbereda sig för ledarroller. Att utveckla medarbetare från olika grupper kan ge organisationen tillgång till nya idéer, problemlösningsmetoder och perspektiv. Dessa relationer tenderar att leda till framgång inom organisationen och ökad arbetstillfredsställelse. Majoritetsmentorer ges möjlighet att lära sig om och känna empati för minoritetslärandets kultur och erfarenheter, men mentorskapsrelationen kan försvåras om de inte är villiga att anpassa sina kulturella åsikter. Medlemmar av majoritetskulturen upplevs som mer kompetenta medan medlemmar av minoritetskulturen får mindre kredit för samma mängd arbete; därför kan en majoritetsmentor, i kraft av sin status, hjälpa en minoritetsinlärare att få det erkännande och det jobbframsteg de förtjänar. Minoritetsmentorer känner ofta press att arbeta hårdare än andra mentorer för att bevisa sitt värde inom en organisation. Men när de paras ihop med majoritetsinlärare, ökar deras upplevda värde automatiskt enbart beroende på majoritetsstatusen hos sina kamrater. Minoritetsmentorer tenderar att ge sina elever känslomässiga fördelar. I en studie från 1958 visade Margaret Cussler att för varje kvinnlig chef hon intervjuade som inte ägde sitt eget företag, "gav någonting - eller någon - henne en knuff uppför stegen medan andra stannade på ett lägre steg." Cussler drog slutsatsen att förhållandet mellan "sponsorn och skyddslingen" (vokabulären för "mentorskap" var ännu inte i vanligt bruk) var den "magiska formeln" för framgång. I slutet av 1970-talet hade många publikationer fastställt att mentorskapet är centralt för affärsframgång för alla och särskilt för kvinnor som försöker ta sig in i den mansdominerade affärsvärlden. Dessa publikationer noterade de många fördelarna som mentorskap ger, som inkluderade insiderinformation, utbildning, vägledning, moraliskt stöd, inspiration, sponsring, skydd, befordran, förmågan att "förbigå hierarkin", projiceringen av den överordnades "reflekterade makt", tillgång till annars osynliga möjligheter, och handledning i företagspolitiken. Litteraturen visade också värdet av dessa fördelar: till exempel visade en Harvard Business Review- undersökning av 1 250 toppchefer publicerad 1979 att de flesta anställda som hade blivit mentorda eller sponsrade och att de som fick sådan hjälp rapporterade högre inkomster, bättre utbildning, snabbare vägar till prestation och mer arbetstillfredsställelse än de som inte gjorde det. Litteraturen betonade särskilt nödvändigheten av mentorskap för affärskvinnors framgång: även om kvinnor utgjorde mindre än en procent av cheferna i Harvard Business Review- undersökningen, rapporterade alla dessa kvinnor att de var mentorade. Under de följande decennierna, när mentorskap blev ett mycket uppskattat fenomen i USA, fortsatte i synnerhet kvinnor och minoriteter att utveckla mentorskapsrelationer medvetet när de sökte yrkesmässig utveckling.
  • Omvänd mentorskap : Även om mentorskap vanligtvis involverar en mer erfaren, vanligtvis äldre anställd eller ledare som ger vägledning till en yngre anställd, kan det motsatta tillvägagångssättet också användas. Med framväxten av digitala innovationer, internetapplikationer och sociala medier på 2000-talet kan nya, yngre anställda vara mer bekanta med dessa tekniker än seniora anställda i organisationer. De yngre generationerna kan hjälpa de äldre generationerna att expandera och växa med nuvarande trender.
  • Mentorskap för kunskapsöverföring : Anställda måste ha en viss uppsättning färdigheter för att utföra uppgifterna. Mentorskap kan lära anställda att vara organiserade. Det kan också ge dem tillgång till en expert som kan ge feedback och svara på frågor.

Hetty van Emmerik gjorde en liknande studie som tittade på effekterna av mentorskap i samband med svåra arbetssituationer. Flera viktiga fynd gjordes som ett resultat av denna forskning:

1. Mentorskap har kopplats till förbättrad arbetsprestation (dvs. inneboende arbetstillfredsställelse och karriärtillfredsställelse).

2. Mentorskap minskar det negativa sambandet mellan ogynnsamma arbetsförhållanden och positiva jobbresultat, vilket gör relationen starkare för dem utan mentor än för dem som har en.

3. Mentorskap har visat sig vara negativt kopplat till alla tre egenskaperna för utbrändhet (emotionell trötthet, depersonalisering och minskad personlig prestation) anställdas resultat.

Samtida forskning och praktik i USA

Delvis som svar på en studie av Daniel Levinson ledde forskning på 1970-talet till att vissa kvinnor och afroamerikaner ifrågasatte om den klassiska "vita manliga" modellen var tillgänglig eller bruklig för personer som är nykomlingar i traditionellt vita manliga organisationer. 1978 Edgar Schein flera roller för framgångsrika mentorer. Han identifierade sju typer av mentorskapsroller i sin bok Career Dynamics: Matching individual and organisatoriska behov (1978). Han sa att vissa av dessa roller kräver att läraren till exempel är en "dörröppnare, beskyddare, sponsor och ledare". [ citat behövs ]

Kapacitetsramar uppmuntrar chefer att mentora personal. Även om en chef kan mentorera sin egen personal, är det mer sannolikt att de mentorar personal i andra delar av sin organisation, personal i särskilda program (som forskarutbildning och ledarskapsprogram), personal i andra organisationer eller medlemmar i professionella föreningar.

Mentorskap omfattar en rad roller. Att formulera dessa roller är användbart inte bara för att förstå vilken roll en anställd spelar, utan också för att skriva jobbansökningar.

Två av Scheins elever, Davis och Garrison, studerade framgångsrika ledare som skilde sig åt i etnicitet och kön. Deras forskning presenterade bevis för rollerna som: cheerleader, coach, förtrogen, rådgivare, utvecklare av talang, "griot" (munlig historiker för organisationen eller yrket), väktare, guru, inspiration, mästare, "öppnare av dörrar", beskyddare, förebild, pionjär, "framgångsrik källa", "framgångsrik ledare" och lärare. De beskrev flera mentorskapsmetoder som sedan dess har fått namnet "mosaikmentorskap" för att skilja denna typ av mentorskap från metoden med ensam mentor.

Mosaik mentorskap bygger på konceptet att nästan alla kan utföra en eller annan funktion bra för någon annan - och även kan lära sig på en av dessa linjer av någon annan. Modellen ses som användbar för människor som är "icke-traditionella" i en traditionell miljö, såsom icke-vita människor och kvinnor i en traditionellt vit manlig organisation. Idén har mottagits väl i medicinsk litteratur.

Företagsprogram

En Nato-mentor utbildar två programföretag i videoredigering och berättartekniker.

Företags mentorprogram kan vara formella eller informella och tjäna en mängd specifika mål, inklusive acklimatisering av nya medarbetare, kompetensutveckling, anställda att behålla och förbättra mångfalden.

Sambandet mellan mentorskap, engagemang och omsättning undersöktes i en studie vid Texas A&M University. "Mentorskap kan verkligen bidra till bättre grader av känslomässigt och varaktigt engagemang för en organisation", enligt studiens resultat. (Huffman och Payne, 2005).

Formella program

Formella mentorprogram ger anställda möjlighet att delta i ett organiserat mentorprogram. Deltagarna går med som mentor, elev eller båda genom att fylla i en mentorsprofil. Mentorsprofiler fylls i som skriftliga blanketter på papper eller dator eller fylls i via ett onlineformulär som en del av ett mentorsystem online. Eleverna matchas med en mentor av en programadministratör eller en mentorkommitté, eller så kan de själv välja en mentor beroende på programmets format.

Informellt mentorskap sker i organisationer som utvecklar en mentorkultur men inte har formell mentorskap på plats. Dessa företag kan tillhandahålla vissa verktyg och resurser och uppmuntra chefer att acceptera mentorskapsförfrågningar från yngre medlemmar i organisationen.

En studie av 1 162 anställda fann att "tillfredsställelse med en mentorskapsrelation hade en starkare inverkan på attityder än närvaron av en mentor, oavsett om relationen var formell eller informell, eller utformningen av ett formellt mentorprogram". Även när en mentorskapsrelation är etablerad är den faktiska relationen viktigare än närvaron av en relation.

Fortune 500-företag implementerar också formella mentorprogram globalt. Cardinal Health har haft ett företagsomfattande formellt mentorskapsinitiativ på plats sedan 2011. funktioner . Initiativet omfattar nio formella mentorprogram, några företagsomfattande och några begränsade till specifika affärssegment och Målen varierar beroende på program, med vissa fokuserade på anställda som står inför specifika utmaningar eller karriärmilstolpar och andra möjliggör mer öppet lärande och utveckling.

Nyanställda program

Mentorprogram för nyanställda inrättas för att hjälpa nya medarbetare att snabbare anpassa sig till organisationen. I mentorprogram för nyanställda paras nyanlända i organisationen (elever) med mer erfarna personer (mentorer) för att få information, goda exempel och råd när de avancerar. Beverly Kaye och Sharon Jordan-Evans hävdar att nyanställda som paras ihop med en mentor löper dubbelt så stor risk att stanna kvar i sitt jobb än de som inte får mentorskap.

Dessa mentorskapsrelationer främjar karriärtillväxt och gynnar både mentorn och eleven: till exempel kan mentorn visa ledarskap genom att undervisa; organisationen tar emot en anställd som är formad av organisationens kultur och verksamhet eftersom de har varit under mentorskap av en erfaren medlem; och eleven kan nätverka, integreras lättare i organisationen och skaffa sig erfarenhet och råd. Donnalyn Pompper och Jonathan Adams säger att "att gå med i en mentors nätverk och utveckla sitt eget är centralt för avancemang", vilket troligen förklarar varför de mentorda tenderar att klara sig bra i sina organisationer.

I den organisatoriska miljön kräver mentorskap vanligtvis ojämlik kunskap, men processen för mentorskap kan skilja sig åt. Bullis beskriver mentorskapsprocessen i form av fasmodeller. Inledningsvis "visar adepten att han eller hon är värdig mentorns tid och energi". Sedan sker odling som innefattar själva "coachningen... utvecklas ett starkt mellanmänskligt band mellan mentor och adept". Därefter, under separationsfasen, "upplever adepten mer autonomi". I slutändan finns det mer jämlikhet i relationen, av Bullis kallad omdefinition.

Program med hög potential

Mentorprogram med hög potential används för att ansvara nya medarbetare som anses ha potential att gå upp i ledarskap eller ledande roller. Den anställde (läraren) paras ihop med en ledare på högre nivå (eller ledare) för en serie karriär - coachinginteraktioner . Dessa program tenderar att vara mindre än allmänna mentorprogram och elever som uppfyller en lista med kriterier kan väljas ut att delta. En annan metod för högpotential mentorskap är att placera den anställde i en serie jobb i olika delar av en organisation (t.ex. mänskliga resurser, försäljning, verksamhetsledning, etc.) under korta perioder, så att de kan lära sig i händerna. på, praktiskt sätt, om organisationens struktur, kultur och metoder.

Matchande tillvägagångssätt

Matchning av kommitté

Elever matchas med mentorer av en utsedd mentorskommitté som vanligtvis består av seniora medlemmar i utbildnings-, inlärnings- och utvecklingsgruppen och/eller personalavdelningarna. Matchningskommittén granskar mentorernas profiler och de coachningsmål som eleverna eftersträvar och gör matchningar baserat på utvecklingsområden, mentors styrkor, övergripande erfarenhet, kompetensuppsättning, plats och mål.

Matchning genom självmatchningsteknik

Mentorteknik, vanligtvis baserad på datorprogramvara, kan användas för att underlätta matchningar så att eleverna kan söka efter och välja en mentor baserat på sin egen utveckling, coachningsbehov och intressen. Denna lärardrivna metodik ökar hastigheten på matchningar som görs och minskar mängden administrativ tid som krävs för att hantera programmet. Kvaliteten på matchningar ökar med självmatchningsprogram eftersom mentorskap tenderar att bli mer framgångsrika när eleven är involverad i att välja sin mentor. Det finns en mängd olika online mentorskapsteknologiprogram tillgängliga som kan användas för att underlätta denna adeptdrivna matchningsprocess.

Snabb nätverk

I hastighetsnätverk introduceras mentorer och elever för varandra i korta sessioner, vilket gör att varje person kan träffa potentiella matcher inom en mycket kort tidsram. Speed ​​networking sker som en engångshändelse för att människor ska "träffa potentiella mentorer för att se om det är lämpligt för ett långsiktigt engagemang".

Mentorskap för direktrapporter

Mentorskap för direkta rapporter kan betraktas som en form av transformerande ledarskap, särskilt individanpassad hänsyn.

I utbildning

Mentorskap inom utbildning innebär en relation mellan två personer där mentorn spelar en stödjande och rådgivande roll för eleven, den studerande. Detta förhållande främjar "utvecklingen och tillväxten av den senares färdigheter och kunskaper genom den förres erfarenhet".

Mentorskap är avgörande för utbildning av hög kvalitet eftersom det främjar individuell utveckling och tillväxt samtidigt som det säkerställer att kompetens och professionella standarder "förs vidare" till nästa generation.

I många gymnasieskolor och eftergymnasiala skolor erbjuds mentorskapsprogram för att stödja elever i att slutföra programmet, bygga upp förtroende och gå över till vidareutbildning eller arbetskraft. Det finns också peer-mentorprogram utformade specifikt för att få in underrepresenterade befolkningar till vetenskap och teknik.

Elasticitet

Ett specifikt fokus för ungdoms mentorskap som tar itu med de problem som får eleverna att underprestera i utbildningen samtidigt som de förbereder dem för att hantera svåra omständigheter som kan påverka deras liv i framtiden och förändra deras framgång är främjandet av motståndskraft . Resiliens har visat sig vara en användbar metod när man arbetar med elever med låg socioekonomisk bakgrund som ofta möter kriser eller utmaningar och drabbas av specifika trauman. Utbildning, elevers prestationer och prestationer i skolan påverkas direkt av dessa utmaningar, så vissa negativa psykologiska och miljömässiga situationer som elever från lägre socioekonomisk bakgrund oproportionerligt möter ger en ram för att förklara prestationsgapet. Resiliens ger inte en lösning på de kamper och trauman som dessa elever upplever, utan fokuserar istället på att ge dem verktygen att anpassa sig till dessa situationer och svara på dem på ett sätt som undviker negativa resultat och gör det möjligt för dem att växa sig starkare och lära av erfarenheten. .

Skyddsfaktorer och riskfaktorer

Skyddsfaktorer "modifierar eller omvandlar reaktioner på negativa händelser så att [elever] undviker negativa resultat" och uppmuntrar utvecklingen av motståndskraft. Deras utveckling gör det möjligt för eleverna att tillämpa dem på utmaningar och engagera sig i dem på ett positivt sätt som inte negativt påverkar deras utbildning, personliga liv eller framgångar. Exempel på dessa skyddsfaktorer som identifierats av Reis, Colbert och Hebert i deras treåriga studie av ekonomiskt missgynnade och etniskt olika studenter inkluderar "stödjande vuxna, vänskap med andra presterande studenter, möjligheten att ta utmärkelser och avancerade klasser, deltagande i flera fritidsaktiviteter både efter skolan och under sommaren, utvecklingen av en stark tro på jaget och sätt att hantera de negativa aspekterna av sin skola, stadsmiljö och familjemiljö." Å andra sidan försvårar riskfaktorer elevens förmåga att positivt engagera sig i sina utmaningar och hindrar i många fall dessa elever från att nå på samma nivå som elever som inte möter samma situationer, och kan innefatta familjetragedi, att ha ett äldre syskon. som blev inblandade i droger och/eller alkohol, instabilitet i familjen, personlig smärta och akademiskt misslyckande. "Precis som riskfaktorer och barndomsstressorer kan förekomma samtidigt inom en viss population eller inom en viss utvecklingsperiod, kommer skyddande faktorer också sannolikt att förekomma tillsammans till viss del."

Rådgivning och vägledning

Underpresterande elever som kommer från riskfaktorfyllda miljöer har ofta lite stöd, så pedagogernas roll kan vara fördelaktig för eleverna om den sträcker sig utanför de grundläggande strukturerna i klassrummet. I dessa miljöer utsätts eleverna ofta för tvångsinteraktioner, så positiva, personliga och harmoniska utbyten mellan eleven och en stödjande figur kan hjälpa till att utveckla adaptiva egenskaper. Lärare som ser elever som begåvade och bryr sig om dem som individer genom att etablera en genuin relation skapar sina ytterligare roller som mentor och förespråkare – ett extra familjärt stödsystem som kan fungera som en extra skyddsfaktor. En stödjande vuxen kan hjälpa till att minska den negativa effekten av vissa händelser och riskfaktorer samtidigt som de stärker de positiva faktorerna som hjälper dem att klara sig effektivt. Några av komponenterna som underlättar utvecklingen av motståndskraft i kombination med en stark vuxen-elev-relation inkluderar fritidsprogram, mer utmanande klasser, kamratstödsprogram, sommarprogram och begåvade program. Genom att lära känna eleverna bättre – särskilt deras hemliv och individuella omständigheter – kan lärare och rådgivare ge specifikt stöd till varje elev genom att se bortom deras missgynnade bakgrund, erkänna deras förmågor, vårda deras styrkor och upprätthålla höga förväntningar.

Instruktionscoacher

Instruktionscoacher är före detta lärare eller rektorer som har visat effektivitet i sitt arbete med att undervisa eller leda och som går igenom ytterligare utbildning för att lära sig mer om de tekniska färdigheter som behövs för att vara en effektiv coach. I sin bok The Art of Coaching rekommenderar Elena Aguilar att en coach "måste ha varit en effektiv lärare i minst fem år". Även om färdigheter som var effektiva i klassrummet krävs, måste coachen också vara säker på att arbeta med vuxna och tillföra starka kunskaper om att lyssna, kommunicera och analysera data till tränarpositionen. I slutändan är en instruktionscoach en före detta lärare som var framgångsrik i klassrummet och som är respekterad på fältet, med respekten som förs över till denna nya position.

Aktiviteter

Coacher arbetar en-mot-en med lärare eller i en liten grupp med lärare för att bygga upp elevernas prestationer i klassrummet baserat på data som samlats in och diskuterats av lärare eller coacher. Enligt Melinda Mangin och KaiLonnie Dunsmore kan instruktionscoachningsmodeller inkludera "kognitiv coachning, klinisk handledning, peercoaching och mentorskap, formell läskunnighetscoaching, informell coaching eller en blandad modell." "Andra forskare har beskrivit kategorier av coachning som dataorienterad, studentorienterad, ledningsorienterad och coacher som arbetar med enskilda lärare eller med grupper av lärare". I slutändan är coachande roller utformade för att öka lärarkapaciteten och driva på lärarförbättringar genom lärandemöjligheter. Instruktionscoaching är inbäddat i en lärares arbete; med andra ord arbetar coachen med läraren under hela läsåret och träffar läraren under skoldagen om aktuella lektioner, planering och observationer och data som samlas in. Diskussioner mellan instruktionscoachen och läraren bygger på ömsesidig respekt och en förtroendefull relation genom konfidentialitet. Sammantaget är instruktionscoaching tänkt att fungera som professionell utveckling för läraren.

En coachs huvudansvar är att förändra en lärares praxis och bygga deras kunskap på "nya instruktionsmaterial, program och initiativ". Denna professionella utveckling kan komma från diskussion, modelllektioner och instruktionsstrategier. Lärarobservationer är ett av de mest kraftfulla sätten som coacher kan lägga data för förändring inför lärare. Coacher som gör observationer och samlar in data för att debriefa med lärare hjälper till att underlätta lärarförbättringar.

Effektivitet

Enligt en treårig forskningsstudie gjord av Pennsylvania Institute for Instructional Coaching, var det en ökning av elevernas framgång när instruktionscoaching användes i klassrummet. Detta kunde inte ses som enbart "instruktionscoaching" isolerat från andra faktorer. Coachingmodellen betonar samtidigt användning av fyra strategier: en-till-en-lärarengagemang; evidensbaserad läskunnighet som tillämpas över hela läroplanen; dataanalys; och reflektion över praktiken. Lärare har delat att:

  • Nittioen procent av de lärare som coachats uppgav regelbundet att coacherna hjälpte dem att förstå och använda nya undervisningsstrategier.
  • 79 procent av de lärare som coachats sa regelbundet att deras tränare spelade en viktig roll för att förbättra deras undervisning och praktik i klassrummet.

Lärare som regelbundet coachades en-mot-en rapporterade att:

  • De gjorde betydande förändringar i sin undervisningspraktik.
  • Deras elever var mer engagerade i klassrummet och entusiastiska över att lära sig.
  • Närvaron ökade dramatiskt i deras klasser.

Utöver detta anses "den mest effektiva professionella utvecklingsmodellen innebära uppföljningsaktiviteter, vanligtvis i form av långsiktigt stöd, coachning i lärares klassrum eller löpande interaktion med kollegor". I de flesta fall kan instruktionscoaching ge detta stöd och uppfylla denna definition av effektiv professionell utveckling.

Administrativt stöd

Aguilar menar att det också bör finnas stöd från administrationen kring den instruktionscoachningen för att anpassa coachens och lärarens arbete med skolans uppdrag eller vision. Jim Knight fokuserar på att partnerskapet med rektorn är kärnan i framgångsrik coachning och förklarar att rektorn och instruktionscoachen måste vara i linje med sina mål för coachningen. Om de har olika önskade resultat för undervisningen kommer läraren att få blandade budskap och fångas mellan förbättring och stillastående. Aguilar föreslår att coacher ständigt frågar om skolans mål samt åtgärder för att ta in den dagliga coachningen för att möta dem.

Datadrivna strategier

Knights övertygelse om dataanvändning är avgörande för lärarförbättringar under coachningssessioner. Han berättar hur att ge åsikter och berätta för en lärare hur man förbättrar stoppar lärandet för läraren; istället skapar det en barriär mellan coach och lärare och gör att läraren förväntar sig att bli instruerad under hela processen.

Relationsbyggande

Relationen och förtroendet mellan coach och coachee är en kritisk komponent i coaching. En coach som har specifik innehållskunskap och respekt inom en lärares undervisningsområde kan hjälpa till att bygga förtroende. Ett annat sätt att bygga upp detta förtroende är genom konfidentialitet. Förutom relationsbyggande är det viktigt att låta den coachade känna sig bekväm med att prata med sin coach om vad som helst. Att starta ett coachningssamtal om hur en coachee mår är också viktigt för att bygga relationer.

Innehåll och pedagogisk kunskap

Enligt Nelson och Sassi måste "kunskap om pedagogisk process- och innehållskunskap sammansmältas" både i att förstå undervisning och observera undervisning. Till exempel bör en instruktionscoach som arbetar med en matematiklärare känna till "de nuvarande reformarbetet i matematikundervisningen bygger på föreställningen att idéerna i ett ämne, och de sätt på vilka elever och lärare arbetar med idéerna, har betydelse". En djup pedagogisk kunskap och djup innehållsspecifik kunskap krävs för att läraren ska ha förtroende för coachen och för att coachen ska kunna kliva in och ta på sig rollen som lärare.

Kunskap om att coacher behöver vara effektiva inkluderar innehåll och pedagogisk kunskap. Aguilar använder slutledningstrappan för att låta tränare utvärdera sina egna tankar, och i slutändan använder denna stege för att hjälpa rektorer och lärare att utvärdera sina egna övertygelser innan de hoppar till antaganden. Tillvägagångssätt för undervisning, klassrumsledning och innehållskunskap kan förändras.

Blandad mentorskap

Blended mentoring är implementeringen av informationsteknologi (IT) i det traditionella mentorprogrammet, och är avsett att ge möjlighet till karriärrådgivning och utvecklingstjänster att anta mentorskap i sina standardpraxis. Jämfört med en strikt form av e-mentoring där kommunikationen mellan mentor och elev sker elektroniskt, och den traditionella modellen för ansikte-mot-ansikte mentorskap, har blandad mentorskap visat sig öka elevernas tillfredsställelse (vilket är naturligt kopplat till effektivitet) genom att kombinera online-grupp mentorsessioner med individuella möten ansikte mot ansikte med en mentor. Genom att integrera IT med den traditionella mentormetoden kan eleverna dra nytta av teknikerna för e-mentoring samtidigt som de får direkt och personlig rådgivning från den traditionella metoden.

Business mentorskap

Affärsmentorskap skiljer sig från lärlingsutbildning : en affärsmentor ger vägledning till en företagare eller en entreprenör om entreprenörens verksamhet, medan en lärling lär sig ett yrke genom att arbeta på jobbet med "arbetsgivaren".

En litteraturgenomgång från 2012 av EPS-PEAKS undersökte affärsmentorskap, främst inriktad på Mellanöstern och Nordafrika . Granskningen fann starka bevis som tyder på att affärsmentorskap kan ha verkliga fördelar för entreprenörer, men lyfter fram några nyckelfaktorer som måste beaktas när man utformar mentorskapsprogram, såsom behovet av att balansera formella och informella metoder och att matcha mentorer och elever på lämpligt sätt.

Cup ram för mentorskap

Cup-ramverket är en form av lärande om en mentors och adepts relation. Det finns två faktorer att ta hänsyn till i förhållande till adepten i detta ramverk: innehåll och sammanhang. De input som en adept tar till sig kallas innehåll. Det här är information om deras yrke, liv och andra saker som de ständigt tar till sig, bearbetar och förstår under dagen. Adeptens förmåga att förstå och ta till sig information kallas kontext.

Cup-ramverket kan användas för att skapa en organisationskultur som värdesätter och uppmuntrar medarbetartillväxt, samt att låta mentorer känna sig uppfyllda i sina roller utan att behöva investera för mycket tid och uppmärksamhet från sitt eget arbete.

Se även

Vidare läsning

  • Alliansen för utmärkt utbildning. (2005) Utnyttja potentialen: Behålla och utveckla nya högkvalitativa lärare. Washington, DC: Alliance for Excellent Education.
  • Boreen, J., Johnson, MK, Niday, D., & Potts, J. (2000). Mentorskap för nybörjarlärare: vägleda, reflektera, coacha. York, Maine: Stenhouse Publishers.
  • Carger, CL (1996). "De två räkningarna: reflekterar över gåvan av mentorskap". Peabody Journal of Education . 71 (1): 22–29. doi : 10.1207/s15327930pje7101_4 .
  • Cheng, M. & Brown, R. (1992). En tvåårig utvärdering av pilotprojektet för kamratstöd. Utvärdering/genomförbarhetsrapport, Toronto Board of Education. ED 356 204.
  • Clinard, LM; Ariav, T. (1998). "Vad mentorskap gör för mentorer: Ett tvärkulturellt perspektiv". European Journal of Teacher Education . 21 (1): 91–108. doi : 10.1080/0261976980210109 .
  • Cox, MD (1997). Walking the tightrope: Rollen av mentorskap för att utveckla lärare som professionella, i Mullen, CA. I MD Cox, CK Boettcher och DS Adoue (red.), Breaking the circle of one: Redefiniing mentorship in the lives and writings of educators. New York: Peter Lang.
  • Daloz, LA (1999). Mentor: Att vägleda vuxna elevers resa. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Head, FA, Reiman, AJ, & Thies-Sprinthall, L. (1992). Verkligheten med mentorskap; Komplexitet i dess process och funktion. I TM Bey & CT Holmes (Eds), Mentorskap: Samtida principer och frågor. Reston, VA: Association of Teacher Educators , 5-24.
  • Huang, Chungliang och Jerry Lynch (1995), Mentorskap - The TAO of Giving and Receiving Wisdom, Harper, San Francisco.
  • Kram, KE (1985). Mentorskap på jobbet: Utvecklingsrelationer i organisationslivet. Glenview, IL: Scott, foresman.
  • Murray, M. (1991). Bortom myterna och magin med mentorskap: Hur man underlättar ett effektivt mentorprogram. San Francisco: Jossey-Bass.
  •   Schlee, R. (2000). "Mentorskap och professionell utveckling av handelsstudenter". Journal of Management Education . 24 (3): 322–337. doi : 10.1177/105256290002400304 . S2CID 145009427 .
  • Scherer, Marge (red.). (1999) En bättre början: Stödja och vägleda nya lärare. Alexandria, Virginia: Association for Supervision and Curriculum Development.
  • Project Blue Lynx , av Dan Ward. En tidskriftsartikel publicerad av Defence Acquisition University , som utforskar ett innovativt tillvägagångssätt för mentorskap.

externa länkar

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Mentorship&oldid=1137839425 "