Lean tillverkning

Lean manufacturing är en produktionsmetod som främst syftar till att reducera tider inom produktionssystemet samt svarstider från leverantörer och till kunder . Det är nära besläktat med ett annat koncept som kallas just-in-time manufacturing (JIT manufacturing i korthet). Just-in-time-tillverkning försöker matcha produktionen till efterfrågan genom att endast leverera varor som har beställts och fokuserar på effektivitet, produktivitet (med ett åtagande om kontinuerlig förbättring ) och minskning av "avfall" för producenten och leverantören av varor. Lean manufacturing använder just-in-time-metoden och fokuserar dessutom på att minska cykel- , flödes- och genomströmningstider genom att ytterligare eliminera aktiviteter som inte tillför något värde för kunden. Lean manufacturing involverar också personer som arbetar utanför tillverkningsprocessen, till exempel inom marknadsföring och kundservice.

Lean manufacturing är särskilt relaterad till den operativa modell som implementerades under efterkrigstidens 1950- och 1960-tal av det japanska bilföretaget Toyota kallad " The Toyota Way " eller Toyota Production System (TPS). Toyotas system byggdes upp på de två pelarna just-in-time lagerhantering och automatiserad kvalitetskontroll. De sju "avfallet" ( muda på japanska), först formulerade av Toyotas ingenjör Shigeo Shingo, är slöseri med överflödig inventering av råmaterial och färdiga varor, slöseri med överproduktion (som producerar mer än vad som behövs nu), slöseri med överbearbetning (bearbetning eller tillverkning av delar utöver den standard som kunden förväntar sig), slöseri med transporter (onödig förflyttning av människor och varor inuti system), slöseri med överdriven rörelse (mekanisering eller automatisering innan metoden förbättras), slöseri med väntan (inaktiva arbetsperioder på grund av jobbköer) och slöseri med att tillverka defekta produkter (omarbetning för att fixa undvikbara defekter i produkter och processer) .

Termen Lean myntades 1988 av den amerikanske affärsmannen John Krafcik i hans artikel "Triumph of the Lean Production System", och definierades 1996 av de amerikanska forskarna James Womack och Daniel Jones till att bestå av fem nyckelprinciper: "Exakt specificera värde efter specifik produkt , identifiera värdeströmmen för varje produkt, få värdet att flöda utan avbrott, låt kunden dra värde från producenten och sträva efter perfektion."

Företag använder strategin för att öka effektiviteten. Genom att ta emot varor endast när de behöver dem för produktionsprocessen, minskar det lagerkostnader och svinn, samt ökar produktiviteten och vinsten. Nackdelen är att det kräver att producenterna förutsäger efterfrågan korrekt eftersom fördelarna kan omintetgöras av mindre förseningar i leveranskedjan. Det kan också påverka arbetarna negativt på grund av extra stress och oflexibla förhållanden. En framgångsrik verksamhet är beroende av att ett företag har regelbundna resultat, högkvalitativa processer och pålitliga leverantörer.

Historia

Fredrick Taylor och Henry Ford dokumenterade sina observationer rörande dessa ämnen, och Shigeo Shingo och Taiichi Ohno tillämpade sina förbättrade tankar om ämnet på Toyota på 1930-talet. De resulterande metoderna undersöktes från mitten av 1900-talet och döptes till av John Krafcik 1988, och definierades sedan i The Machine that Changed the World ] och ytterligare detaljerade av James Womack och Daniel Jones i Lean Thinking (1996).

Evolution i Japan

De exakta skälen för att införa just-in-time-tillverkning i Japan är oklara, men det har föreslagits att det började med ett krav på att lösa bristen på standardisering. Den amerikanska supply chain-specialisten Gergard Plenert har gett fyra skäl, omskrivna här. Under Japans återuppbyggnad av industrin efter andra världskriget:

1. Japans brist på kontanter gjorde det svårt för industrin att finansiera de stora produktionsmetoderna för stora lager som är vanliga på andra håll.
2. Japan saknade utrymme för att bygga stora fabriker laddade med inventarier.
3. De japanska öarna saknar naturresurser att bygga produkter med.
4. Japan hade hög arbetslöshet, vilket gjorde att arbetseffektiviseringsmetoder inte var en självklar väg till industriell framgång.

Således "lutade" japanerna ut sina processer. "De byggde mindre fabriker ... i vilka det enda material som fanns i fabriken var de som man arbetade med för närvarande. På så sätt hölls lagernivåerna låga, investeringarna i inventarier under process var ett minimum, och investeringar i inköpta naturresurser vändes snabbt så att ytterligare material köptes." Plenert fortsätter med att förklara Toyotas nyckelroll i utvecklingen av denna lean eller just-in-time produktionsmetod.

Amerikanska industrimän erkände hotet om billig offshore-arbetskraft mot amerikanska arbetare under 1910-talet och uttalade uttryckligen målet med vad som nu kallas lean manufacturing som en motåtgärd. Henry Towne, tidigare president för American Society of Mechanical Engineers , skrev i förordet till Frederick Winslow Taylor's Shop Management (1911), "Vi är med rätta stolta över de höga lönenivåer som råder i hela vårt land, och avundsjuka på all inblandning med dem av produkterna från andra länders billigare arbetskraft. För att bibehålla detta tillstånd, för att stärka vår kontroll över hemmamarknaderna och framför allt för att bredda våra möjligheter på utländska marknader där vi måste konkurrera med produkter från andra industriländer, bör vi välkomna och uppmuntra varje inflytande som tenderar att öka effektiviteten i våra produktiva processer."

Kontinuerliga produktionsförbättringar och incitament för sådana dokumenterades i Taylors Principles of Scientific Management ( 1911):

• "... närhelst en arbetare föreslår en förbättring, bör det vara ledningens policy att göra en noggrann analys av den nya metoden och vid behov genomföra en serie experiment för att exakt fastställa den relativa fördelen med det nya förslaget och gammal standard. Och närhelst den nya metoden visar sig vara markant överlägsen den gamla, bör den antas som standard för hela anläggningen."
• "... efter att en arbetare har fått priset per styck av det arbete han utför sänkt två eller tre gånger till följd av att han har arbetat hårdare och ökat sin produktion, kommer han sannolikt helt att förlora sin arbetsgivarsida ur sikte. fall och blir genomsyrad av en dyster beslutsamhet att inte ha fler skärsår om soldater [att markera tid, bara göra vad han blir tillsagd] kan förhindra det."

Shigeo Shingo citerar att han läste Principles of Scientific Management 1931 och att han var "väldigt imponerad av att göra studier och praktik av vetenskaplig ledning till sitt livsverk". ^,

Shingo och Taiichi Ohno var nyckeln till utformningen av Toyotas tillverkningsprocess. Toyota var tidigare ett textilföretag och började bygga bilar 1934. Kiichiro Toyoda , grundare av Toyota Motor Corporation, ledde motorgjutningsarbetet och upptäckte många problem i deras tillverkning, med bortkastade resurser på reparation av gjutgods av dålig kvalitet. Toyota ägnade sig åt intensiva studier av varje steg i processen. 1936, när Toyota vann sitt första lastbilskontrakt med den japanska regeringen, stötte processerna på nya problem, som Toyota svarade på genom att utveckla Kaizen förbättringsteam, till vad som har blivit Toyota Production System (TPS), och därefter The Toyota Way .

Efterfrågan i Japans efterkrigsekonomi var låg; som ett resultat av detta hade massproduktionens fokus på lägsta kostnad per artikel via stordriftsfördelar liten tillämpning. Efter att ha besökt och sett stormarknader i USA insåg Ohno att schemaläggning av arbete inte borde styras av försäljnings- eller produktionsmål utan av faktisk försäljning. Med tanke på den ekonomiska situationen under denna period måste överproduktion undvikas, och därför kom begreppet "pull" (eller "build-to-order" snarare än måldrivet "push") att underbygga produktionsschemaläggning.

Evolution i resten av världen

Just-in-time-tillverkning introducerades i Australien på 1950-talet av British Motor Corporation (Australien) vid dess Victoria Park-fabrik i Sydney, varifrån idén senare migrerade till Toyota. Nyheter om just-in-time/Toyota produktionssystem nådde andra västländer från Japan 1977 i två engelskspråkiga artiklar: en hänvisade till metodiken som "Ohno-systemet", efter Taiichi Ohno , som var avgörande för dess utveckling inom Toyota . Den andra artikeln, av Toyota-författare i en internationell tidskrift, gav ytterligare detaljer. Slutligen omsattes dessa och annan publicitet till implementeringar, med början 1980 och sedan snabbt förökade sig inom industrin i USA och andra utvecklade länder. En framstående händelse 1980 var en konferens i Detroit vid Fords världshuvudkontor, medsponsrad av Repetitive Manufacturing Group (RMG), som hade grundats 1979 inom American Production and Inventory Control Society (APICS) för att söka framsteg inom tillverkningen. Huvudtalaren, Fujio Cho (senare, president för Toyota Motor Corp.), när han förklarade Toyota-systemet, rörde upp publiken och ledde till att RMG växlade från saker som automation till just-in-time/Toyota-produktionssystem.

Åtminstone en del av publikens uppståndelse hade att göra med en upplevd konflikt mellan den nya just-in-time-regimen och tillverkningsresursplanering (MRP II), ett mjukvarubaserat system för tillverkningsplanering och kontroll som hade blivit framträdande inom industrin på 1960- och 1970-talen. Debatter på professionella möten om just-in-time vs. MRP II följdes av publicerade artiklar, en av dem med titeln "The Rise and Fall of Just-in-Time". Mindre konfronterande var Walt Goddards, "Kanban Versus MRP II - Vilket är bäst för dig?" 1982. Fyra år senare hade Goddard svarat på sin egen fråga med en bok som förespråkade just-in-time. Bland de mest kända av MRP II:s förespråkare var George Plossl, som skrev två artiklar som ifrågasatte just-in-times kanban-planeringsmetod och "japanningen av Amerika". Men, som med Goddard, skrev Plossl senare att "JIT är ett koncept vars tid har kommit".

Just-in-time/TPS-implementeringar kan hittas i många fallstudieartiklar från 1980-talet och framåt. En artikel i ett nummer 1984 av Inc. tidningen berättar hur Omark Industries (kedjesågar, ammunition, stocklastare, etc.) växte fram som en omfattande just-in-time implementerare under sitt amerikanska hemodlade namn ZIPS (zero inventory production system). På Omarks moderfabrik i Portland, Oregon , efter att arbetsstyrkan hade fått 40 timmars ZIPS-träning "släpptes de" och saker började hända. Ett första steg var att "godtyckligt eliminera en veckas ledtid [efter vilket] saker och ting gick smidigare. "Folk bad att vi skulle försöka ta ut en veckas värde till." Efter det spred sig ZIPS genom hela anläggningens verksamhet "som en amöba." Artikeln noterar också att Omarks 20 andra fabriker på liknande sätt var engagerade i ZIPS, till att börja med pilotprojekt. Till exempel vid en av Omarks mindre fabriker som tillverkar borrkronor i Mesabi, Minnesota , "stora borrlager minskade med 92%, produktiviteten ökade med 30%, skrot och omarbetning ... minskade med 20%, och ledtiden ... från beställning till färdig produkt minskades från tre veckor till tre dagar." The Inc. _ I artikeln står det att företag som använder just-in-time mest inkluderar "de fyra stora, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company och Black and Decker ".

År 1986 kunde en fallstudiebok om just-in-time i USA ägna ett helt kapitel åt ZIPS på Omark, tillsammans med två kapitel om just-in-time vid flera Hewlett-Packard-fabriker och enstaka kapitel för Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, North Carolina och Kalifornien-baserade Apple Inc. , en Toyota lastbilsflakfabrik och New United Motor Manufacturing joint venture mellan Toyota och General Motors .

Två liknande, samtida böcker från Storbritannien är mer internationella i omfattning. En av böckerna, med både konceptuella artiklar och fallstudier, innehåller tre avsnitt om just-in-time praxis: i Japan (t.ex. på Toyota, Mazda och Tokagawa Electric); i Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); och i USA och Australien (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer och två på Hewlett-Packard). Den andra boken, som rapporterar om vad som fakturerades som den första internationella konferensen om just-in-time-tillverkning, innehåller fallstudier i tre företag: Repco-Australia, IBM-UK och 3M-UK. Dessutom diskuterades en dag två huvudtal just-in-time som tillämpas "över alla discipliner, ... från redovisning och system till design och produktion".

Omprofilering som "lean"

John Krafcik myntade termen Lean i sin artikel från 1988, "Triumph of the Lean Production System". Artikeln säger: (a) Lean tillverkningsanläggningar har högre nivåer av produktivitet/kvalitet än icke-Lean och (b) "Nivån på anläggningsteknologi verkar ha liten effekt på driftprestanda" (sidan 51). Enligt artikeln kan riskerna med att implementera Lean minskas genom att: "utveckla en välutbildad, flexibel arbetskraft, produktdesigner som är lätta att bygga med hög kvalitet och ett stödjande, högpresterande leverantörsnätverk" (sidan 51).

Mellantiden och till nutid

Ytterligare tre böcker som inkluderar just-in-time-implementeringar publicerades 1993, 1995 och 1996, som är startåren för rörelsen för lean manufacturing/lean management som lanserades 1990 med publiceringen av boken The Machine That Changed världen . Den, tillsammans med andra böcker, artiklar och fallstudier om lean, ersatte just-in-time-terminologin på 1990-talet och därefter. Under samma period uppstod böcker och artiklar med liknande koncept och metoder men med alternativa namn, inklusive cykeltidshantering , tidsbaserad konkurrens , snabbresponstillverkning , flödes- och pull-baserade produktionssystem .

Det finns mer med just-in-time än dess vanliga tillverkningscentrerade förklaring. Eftersom tillverkning slutar med orderuppfyllelse till distributörer, återförsäljare och slutanvändare, och även inkluderar återtillverkning, reparationer och garantianspråk, tillämpas just-in-times koncept och metoder nedströms från själva tillverkningen. En bok från 1993 om "distributionslogistik i världsklass" diskuterar kanban-länkar från fabriker och framåt. Och en modell från tillverkare till återförsäljare utvecklad i USA på 1980-talet, kallad quick response , har över tiden förändrats till det som kallas fast fashion .

Metodik

De strategiska delarna av lean kan vara ganska komplexa och bestå av flera element. Fyra olika begrepp om lean har identifierats:

1. Lean som ett fast tillstånd eller mål (att vara mager)
2. Lean som en kontinuerlig förändringsprocess (att bli lean)
3. Lean som en uppsättning verktyg eller metoder (att göra lean/toolbox lean)
4. Lean som filosofi (lean thinking)

Det andra sättet att undvika marknadsrisk och kontrollera utbudet effektivt är att minska i lager. P&G har slutfört sitt mål att samarbeta med Walmart och andra grossistföretag genom att bygga ett svarssystem med lager direkt till leverantörsföretagen.

1999 identifierade Spear och Bowen fyra regler som kännetecknar "Toyota DNA":

1. Allt arbete ska vara mycket specificerat vad gäller innehåll, sekvens, timing och resultat.
2. Varje kund-leverantörsförbindelse måste vara direkt, och det måste finnas ett entydigt ja eller nej sätt att skicka förfrågningar och ta emot svar.
3. Vägen för varje produkt och tjänst måste vara enkel och direkt.
4. Eventuella förbättringar ska göras i enlighet med den vetenskapliga metoden , under ledning av en lärare, på lägsta möjliga nivå i organisationen.

Detta är ett fundamentalt annorlunda tillvägagångssätt från de flesta förbättringsmetoder och kräver mer uthållighet än grundläggande tillämpning av verktygen, vilket delvis kan förklara dess bristande popularitet. Implementeringen av "smidigt flöde" avslöjar kvalitetsproblem som redan fanns, och avfallsminskningen sker då som en naturlig konsekvens, ett systemomfattande perspektiv som snarare fokuserar direkt på själva slöseriet.

Sepheri tillhandahåller en lista över metoder för just-in-time-tillverkning som "är viktiga men inte uttömmande":

• Hushållning: fysisk organisation och disciplin.
• Gör det rätt första gången: eliminering av defekter.
• Reduktion av inställningar: flexibla övergångsmetoder.
• Partistorlekar av en: den ultimata partistorleken och flexibiliteten.
• Enhetlig anläggningsbelastning: utjämning som styrmekanism.
• Balanserat flöde: organisera flödesplanering genomströmning.
• Kompetensdiversifiering: multifunktionella arbetare.
• Kontroll genom synlighet: kommunikationsmedia för aktivitet.
• Förebyggande underhåll: felfri gång, inga defekter.
• Lämplighet för användning: producerbarhet, design för process.
• Kompakt anläggningslayout: produktorienterad design.
• Effektivisering av rörelser: utjämnar materialhantering.
• Leverantörsnätverk: utbyggnader av fabriken.
• Arbetarmedverkan: förbättringsaktiviteter i små grupper.
• Cellulär tillverkning: produktionsmetoder för flöde.
• Drasystem: signal [kanban] påfyllning/återförsörjningssystem.

Nyckelprinciper och slöseri

Womack och Jones definierar Lean som "...ett sätt att göra mer och mer med mindre och mindre - mindre mänsklig ansträngning, mindre utrustning, mindre tid och mindre utrymme - samtidigt som de kommer närmare och närmare att ge kunderna exakt vad de vill ha" och översätt sedan detta till fem nyckelprinciper:

1. Värde: Ange det värde som kunden önskar. "Forma ett team för varje produkt för att hålla fast vid den produkten under hela dess produktionscykel", "Gå i dialog med kunden" (t.ex. Voice of the customer )
2. Värdeströmmen: Identifiera värdeströmmen för varje produkt som ger det värdet och utmana alla bortkastade steg (vanligtvis nio av tio) som för närvarande är nödvändiga för att tillhandahålla det
3. Flöde: Få produkten att flöda kontinuerligt genom de återstående förädlingsstegen
4. Dra: Inför pull mellan alla steg där kontinuerligt flöde är möjligt
5. Perfektion: Hantera mot perfektion så att antalet steg och mängden tid och information som behövs för att betjäna kunden hela tiden minskar

Lean bygger på konceptet med kontinuerliga och inkrementella förbättringar av produkt och process samtidigt som man eliminerar överflödiga aktiviteter. "Värdet av att lägga till aktiviteter är helt enkelt bara de saker som kunden är villig att betala för, allt annat är slöseri och bör elimineras, förenklas, minskas eller integreras".

Om princip 2, avfall, se sju grundläggande avfallstyper under The Toyota Way . Ytterligare avfallstyper är:

• Felaktiga varor (tillverkning av varor eller tjänster som inte uppfyller kundernas efterfrågan eller specifikationer, Womack et al., 2003. Se Lean tjänster )
• Slöseri med kompetens ( Six Sigma )
• Underutnyttjade funktioner (Six Sigma)
• Delegera uppgifter med otillräcklig utbildning (Six Sigma)
• Mätvärden (arbetar med fel mätvärden eller inga mätvärden) (Mika Geoffrey, 1999)
• Deltagande (att inte utnyttja arbetare genom att inte tillåta dem att bidra med idéer och förslag och vara en del av Participative Management) (Mika Geoffrey, 1999)
• Datorer (olämplig användning av datorer: att inte ha rätt programvara, utbildning om användning och tid som går åt till att surfa, spela spel eller bara slösa tid) (Mika Geoffrey, 1999)

Genomförande

En artikel föreslår att en organisation som implementerar Lean behöver sin egen Lean-plan som utvecklats av "Lean Leadership". Detta bör göra det möjligt för Lean-team att ge förslag till sina chefer som sedan fattar de faktiska besluten om vad som ska implementeras. Coachning rekommenderas när en organisation börjar med Lean för att förmedla kunskap och färdigheter till personalen på verkstadsgolvet. Förbättringsmått krävs för välgrundat beslutsfattande.

Lean filosofi och kultur är lika viktig som verktyg och metoder. Ledningen bör inte besluta om lösningar utan att förstå det verkliga problemet genom att rådfråga personal på verkstadsgolvet.

Lösningen på ett specifikt problem för ett specifikt företag kanske inte har generell tillämpning. Lösningen måste passa problemet.

Värdeströmskartläggning (VSM) och 5S är de vanligaste tillvägagångssätten som företag tar på sina första steg mot Lean. Lean kan fokuseras på specifika processer eller täcka hela leveranskedjan. Frontlinjearbetare bör involveras i VSM-aktiviteter. Genom att implementera en rad små förbättringar stegvis längs leveranskedjan kan det leda till ökad produktivitet.

Namngivning

Alternativa termer för JIT-tillverkning har använts. Motorolas val var kortcykeltillverkning (SCM). IBM: s var kontinuerligt flödestillverkning (CFM) och efterfrågeflödestillverkning (DFM), en term som överlämnades från konsulten John Constanza vid hans Institute of Technology i Colorado. Ännu ett alternativ nämndes av Goddard, som sa att "Toyota Production System ofta av misstag kallas 'Kanban System'", och påpekade att kanban bara är en del av TPS, såväl som JIT-produktion.

Den breda användningen av termen JIT-tillverkning under hela 1980-talet bleknade snabbt på 1990-talet, eftersom den nya termen lean manufacturing etablerade sig ^, "ett nyare namn för JIT". Som bara ett bevis på att de två termerna är gemensamma, Toyotas produktionssystem (TPS) använts och används ofta som en synonym för både JIT och lean manufacturing. ^,

Mål och fördelar

Mål och fördelar med JIT-tillverkning kan anges på två primära sätt: för det första, i specifika och kvantitativa termer, via publicerade fallstudier; andra, allmänna listor och diskussion.

En fallstudiesammanfattning från Daman Products 1999 listar följande fördelar: minskade cykeltider 97 %, inställningstider 50 %, ledtider från 4 till 8 veckor till 5 till 10 dagar, flödesavstånd 90 %. Detta uppnåddes via fyra fokuserade (cellulära) fabriker, pull-schemaläggning, kanban, visuell hantering och empowerment av anställda.

En annan studie från NCR (Dundee, Skottland) 1998, en tillverkare av beställningsautomater, inkluderar några av samma fördelar samtidigt som man fokuserar på JIT-inköp: Genom att byta till JIT under en helg 1998 eliminerades buffertlager , vilket minskar lagret från 47 dagar till 5 dagar, flödestiden från 15 dagar till 2 dagar, med 60 % av de köpta delarna som anländer JIT och 77 % går från brygga till linje, och leverantörer minskade från 480 till 165.

Hewlett-Packard, en av västerländsk industris tidigaste JIT-implementerare, tillhandahåller en uppsättning av fyra fallstudier från fyra HP-divisioner under mitten av 1980-talet. De fyra divisionerna, Greeley, Fort Collins, Computer Systems och Vancouver, använde vissa men inte alla av samma åtgärder. Vid den tiden hade ungefär hälften av HP:s 52 divisioner antagit JIT.

	Greeley	Fort Collins	Datorsystem	Vancouver
Lagerminskning	2,8 månader	75 %	75 %
Minskad arbetskostnad	30 %	15 %		50 %
Utrymmesminskning	50 %	30 %	33 %	40 %
WIP lagerminskning	22 dagar till 1 dag
Produktionsökning	100 %
Kvalitetsförbättring		30% skrot, 79% omarbetning	80% skrot	30% skrot & omarbetning
Reduktion av genomströmningstid		50 %	17 dagar till 30 timmar
Standardtimmarsreduktion	50 %
Antalet försändelser ökar				20 %

Används inom andra sektorer

Huvudartiklar: lean tjänster , lean dynamik , lean högre utbildning , lean produktutveckling , lean Six Sigma , lean mjukvaruutveckling , lean-tänkande och lean CFP-driven

Lean-principer har framgångsrikt tillämpats på olika sektorer och tjänster, såsom callcenter och sjukvård. I det förra har Leans metoder för avfallsminskning använts för att minska hanteringstiden, inom och mellan agentvariationer, accentbarriärer, samt för att uppnå nästan perfekt processvidhäftning. På det senare har flera sjukhus anammat idén om lean hospital , ett koncept som prioriterar patienten och på så sätt ökar medarbetarnas engagemang och motivation, samt ökar medicinsk kvalitet och kostnadseffektivitet.

Lean-principer har också tillämpningar för utveckling och underhåll av mjukvara samt andra sektorer av informationsteknologi (IT). Mer allmänt har användningen av lean inom informationsteknologi blivit känd som Lean IT . Lean- är också tillämpliga på den offentliga sektorn, men de flesta resultat har uppnåtts med ett mycket mer begränsat utbud av tekniker än vad lean

Utmaningen med att flytta lean till tjänster är bristen på allmänt tillgängliga referensimplementeringar för att låta människor se hur direkt tillämpning av lean manufacturing-verktyg och metoder kan fungera och vilken effekt det har. Detta gör det svårare att bygga upp den nivå av tro som ses som nödvändig för ett starkt genomförande. En del forskning relaterar dock allmänt erkända exempel på framgång inom detaljhandeln och till och med flygbolag till de underliggande principerna för lean. Trots detta är det fortfarande så att de direkta tillverkningsexemplen på "tekniker" eller "verktyg" måste "översättas" bättre till ett tjänstesammanhang för att stödja de mer framträdande tillvägagångssätten för implementering, som ännu inte har fått den nivå av arbete eller publicitet som skulle ge utgångspunkter för genomförandet. Resultatet av detta är att varje implementering ofta "känner sin väg" liksom den tidiga Toyotas industriteknik . Detta lägger stor vikt vid sponsring för att uppmuntra och skydda denna experimentella utveckling.

Lean management implementeras numera även i icke-tillverkningsprocesser och administrativa processer. I icke-tillverkningsprocesser finns fortfarande en enorm potential för optimering och effektivitetsökning. Vissa människor har förespråkat att använda STEM-resurser för att lära barn Lean-tänkande istället för datavetenskap.

Kritik

Enligt Williams blir det nödvändigt att hitta leverantörer som finns i närheten eller kan leverera material snabbt med begränsad förvarning. När du beställer små mängder material kan leverantörernas minimiorderpolicy dock utgöra ett problem.

Anställda löper risk för otryggt arbete när de är anställda av fabriker som använder just-in-time och flexibla produktionstekniker. En longitudinell studie av amerikanska arbetare sedan 1970 visar att arbetsgivare som enkelt vill anpassa sin arbetsstyrka som svar på utbuds- och efterfrågeförhållanden reagerar genom att skapa mer icke-standardiserade arbetsarrangemang, såsom kontraktsarbete och tillfälligt arbete.

Naturkatastrofer och naturkatastrofer kommer att störa flödet av energi, varor och tjänster. Nedströmskunder av dessa varor och tjänster kommer i sin tur inte att kunna producera sin produkt eller tillhandahålla sin tjänst eftersom de räknade med inkommande leveranser "just in time" och därför har lite eller inget lager att arbeta med. Störningarna i det ekonomiska systemet kommer att kaskaderas till viss del beroende på arten och allvaret av den ursprungliga katastrofen. Ju större katastrof desto sämre effekt på just-in-time-fel. Elkraft är det ultimata exemplet på just-in-time leverans. En kraftig geomagnetisk storm kan störa elförsörjningen i timmar till år, lokalt eller till och med globalt. Brist på förnödenheter till hands för att reparera det elektriska systemet skulle få katastrofala effekter.

Covid -19-pandemin har orsakat störningar i JIT-praxis, med olika karantänrestriktioner för internationell handel och kommersiell aktivitet i allmänhet som avbryter utbudet samtidigt som det saknas lager för att hantera störningen; tillsammans med ökad efterfrågan på medicinska förnödenheter som personlig skyddsutrustning (PPE) och ventilatorer, och till och med panikköp, inklusive av olika inhemskt tillverkade (och så mindre sårbara produkter) som panikköp av toalettpapper , vilket stör den vanliga efterfrågan. Detta har lett till förslag om att lager och diversifiering av leverantörer bör fokuseras mer.

Kritiker av Lean hävdar att denna ledningsmetod har betydande nackdelar, särskilt för anställda i företag som arbetar under Lean. Vanlig kritik mot Lean är att den inte tar hänsyn till medarbetarens säkerhet och välbefinnande. Lean manufacturing är förknippat med en ökad stressnivå bland anställda, som har en liten felmarginal i sin arbetsmiljö som kräver perfektion. Lean överfokuserar också på att minska avfallet, vilket kan leda till att företagsledningen skär ned delar av företaget som inte är väsentliga för företagets kortsiktiga produktivitet men som ändå är viktiga för företagets arv. Lean överfokuserar också på nuet, vilket hindrar ett företags planer för framtiden.

Kritiker gör också negativa jämförelser av Lean och 1800-talets vetenskapliga ledning , som hade bekämpats av arbetarrörelsen och ansågs föråldrad på 1930-talet. Slutligen kritiseras lean för att sakna en standardmetodik: "Lean är mer en kultur än en metod, och det finns ingen standardmodell för leanproduktion."

Efter år av framgångar med Toyotas Lean Production, har konsolideringen av leveranskedjans nätverk fört Toyota till positionen att vara världens största biltillverkare i den snabba expansionen. 2010 gjorde krisen med säkerhetsrelaterade problem i Toyota andra biltillverkare som duplicerade Toyotas försörjningskedjesystem oroliga för att samma återkallningsproblem kunde hända dem. James Womack hade varnat Toyota för att samarbete med enstaka utkontrakterade leverantörer kan medföra oväntade problem.

Lean manufacturing skiljer sig från lean företag. Ny forskning rapporterar att det finns flera lean manufacturing processer men få lean företag. Ett utmärkande drag motsätter sig lean redovisning och standardkostnadsredovisning. För standardkostnadsredovisning är SKU:er svåra att förstå. SKU:er innehåller för mycket hypoteser och varians, dvs. SKU:er har för mycket obestämdhet. Tillverkningen kanske vill överväga att gå bort från traditionell redovisning och anta slank redovisning. Genom att använda lean accounting är en förväntad vinst aktivitetsbaserad kostnadssynlighet, dvs att mäta de direkta och indirekta kostnaderna vid varje steg av en aktivitet snarare än traditionell kostnadsredovisning som begränsar sig till arbete och förnödenheter.

Se även

• A3 problemlösning
• Cellulär tillverkning
• Datorstödd lean management
• CONWIP
• Effektivitetsrörelse
• För säkerhets skull
• Kaizen
• Kanban
• Produktionsflödesanalys
• Ta tid

Anteckningar

•   Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , CRC Press, ISBN 978-0-915299-14-0
•   Womack, James P.; Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation , Simon and Schuster, ISBN 9781471111006 , arkiverad från originalet den 22 oktober 2021 , hämtad 2 oktober 2020
•   Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990), The Machine that Changed the World , New York: Rawson Associates, ISBN 9780892563500 , arkiverad från originalet den 19 februari 2022 , hämtad 2 oktober 2020

• Ker, JI, Wang, Y., Hajli, MN, Song, J., Ker, CW (2014) Deploying Lean in Healthcare: Evaluating Information Technology Effectiveness in US Hospital Pharmacies
• MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger .
• Mika, Geoffrey L. (1999) Kaizen Event Implementation Manual
• Page, Julian (2003) Implementering av Lean Manufacturing Techniques .
• Anderson, Barry (red.) 2012. Building Cars in Australia: Morris, Austin, BMC and Leyland 1950-1976 . Sydney: Halstead Press.
• Billesbach, Thomas J. 1987. Tillämplighet av Just-in-Time-tekniker i det administrativa området . Doktorsavhandling, University of Nebraska. Ann Arbor, Mich., University Microfilms International.
• Goddard, WE 2001. JIT/TQC—identifiera och lösa problem. Proceedings of the 20th Electrical Electronics Insulation Conference , Boston, 7–10 oktober, 88–91.
•   Goldratt, Eliyahu M. och Fox, Robert E. (1986), The Race , North River Press, ISBN 0-88427-062-9
• Hall, Robert W. 1983. Noll inventeringar . Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
• Hall, Robert W. 1987. Att uppnå framstående tillverkning: Just-in-Time, Total kvalitet, Total People Engagement . Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
• Hay, Edward J. 1988. Just-in-Time-genombrottet: Implementering av de nya tillverkningsgrunderna . New York: Wiley.
• Hohner, Gregory (1988). "JIT/TQC: integrera produktdesign med verkstadsgolvets effektivitet". Industriell teknik . 20 (9): 42–48.
• Hum, Sin-Hoon (1991). "Industriella framsteg och den strategiska betydelsen av JIT och TQC för utvecklingsländer". International Journal of Operations & Production Management . 110 (5): 39–46. doi : 10.1108/01443579110145320 .
•   Hyer, Nancy; Wemmerlov, Urban (2001). Reorganizing the Factory: Competing Through Cellular Manufacturing . CRC Tryck. ISBN 9781563272288 .
• Jackson, Paul (1991). "White collar JIT på Security Pacific". Mål . 7 (1): 32–37.
• Lubben, RT 1988. Just-in-Time Manufacturing: An Aggressive Manufacturing Strategy . New York: McGraw-Hill.
• Monden, Yasuhiro. 1982. Toyota Production System . Norcross, Ga: Institute of Industrial Engineers.
•   Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
•   Ohno, Taiichi (1988), Just-In-Time for Today and Tomorrow , Productivity Press, ISBN 0-915299-20-8 .
• Schonberger, Richard J. 1982. Japanska tillverkningstekniker: nio dolda lektioner i enkelhet . New York: Fri press.
•   Shingo, Shingeo; Dillon, Andrew P. (1989). En studie av Toyotas produktionssystem: Ur en industriell teknisk synvinkel . ISBN 9780915299171 .
• Suri, R. 1986. Att ta sig från 'just in case' till 'just in time': insikter från en enkel modell. 6 (3) 295–304.
• Suzaki, Kyoshi. 1993. The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement . New York: Fri press.
• Voss, Chris och David Clutterbuck. 1989. Just-in-Time: A Global Status Report . Storbritannien: IFS Publications.
•   Wadell, William och Bodek, Norman (2005), The Rebirth of American Industry , PCS Press, ISBN 0-9712436-3-8

externa länkar

• Lean Enterprise Institute