A&P

För annan användning, se AP (disambiguation) och The Great Atlantic & Pacific Tea Company (disambiguation) .

The Great Atlantic & Pacific Tea Company
A&P
Förr Gilman & Company (1859–1869)
Typ offentlig
Industri Livsmedelsbutik
Grundad 17 februari 1859 ; 164 år sedan ( 1859-02-17 ) i New York City , New York, USA
Grundare
George Gilman George Huntington Hartford
Nedlagd 30 november 2015 ; 7 år sedan ( 30-11-2015 )
Öde
Kapitel 11 konkurs Likvidation
Huvudkontor
Montvale, New Jersey
,
USA
Antal platser
15 709 vid topp (1930) 296 vid likvidation (2015)
Områden som betjänas
 USA och Kanada
Antal anställda
 28 500 (2015)
Hemsida aptea.com på Wayback Machine (arkiverad 17 oktober 2015)

The Great Atlantic & Pacific Tea Company , mer känd som A&P , var en amerikansk kedja av livsmedelsbutiker som verkade från 1859 till 2015. Från 1915 till 1975 var A&P den största dagligvaruhandlaren i USA (och fram till 1965 den största amerikansk återförsäljare av något slag).

A&P ansågs vara en amerikansk ikon som enligt The Wall Street Journal "var lika känd som McDonald's eller Google är idag". På sin topp på 1940-talet tog A&P 10 % av USA:s totala dagligvaruutgifter. A&P är känt för innovation och förbättrade konsumenternas näringsvanor genom att göra ett stort utbud av livsmedel tillgängliga till mycket lägre kostnader. Fram till 1982 var A&P också en stor livsmedelstillverkare.

A&P grundades 1859 av George Gilman som "Gilman & Company" , som öppnade en liten kedja av te- och kaffebutiker i New York City och expanderade sedan till en nationell postorderverksamhet . Firman växte till 70 butiker 1878; år 1900 drev den nästan 200 butiker. A&P växte dramatiskt genom att introducera ekonomibutikskonceptet 1912 och växte till 1 600 butiker 1915. Efter första världskriget lade man till butiker som erbjöd kött och produkter, samtidigt som tillverkningen utökades.

År 1930 nådde A&P, då världens största återförsäljare, 2,9 miljarder dollar i försäljning (47 miljarder dollar idag) med 16 000 butiker. 1936 antog man konceptet med självbetjäning och öppnade 4 000 större butiker (samtidigt som många av sina mindre enheter fasades ut) 1950. Efter två konkurser stängde A&P slutligen den sista av sina dörrar 2015.

Historia

1859–1878: Gilman-eran

Föregångaren till A&P grundades på 1850-talet som Gilman & Company av George Gilman (1826–1901) för att fortsätta sin fars lädergarvningsverksamhet ; 1858 var företagets adress 98 Gold Street på Manhattan . Gilmans far dog 1859 och lämnade sonen rik. Det året gick Gilman & Company in i te- och kaffebranschen från det skyltfönstret. En källa spekulerar i att Gilman bestämde sig för att gå in i en mer respektabel verksamhet i ljuset av hans rikedom. I maj 1861 överlät Gilman garvningsverksamheten till sin bror Winthrop; George flyttade sin teverksamhet till 129 Front Street. Till en början var Gilman & Company en grossist. I början av 1863 blev företaget en återförsäljare, Great American Tea Company . Snabbt öppnade det fem butiker och flyttade sitt kontor och lager till 51 Vesey Street .

Gilman visade sig vara en mästare på befordran; verksamheten expanderade snabbt genom att annonsera låga priser. Företaget kunde erbjuda låga priser genom att agera både som grossist och återförsäljare. Gilman byggde också en rikstäckande postorderverksamhet . År 1866 värderades företaget till mer än 1 miljon dollar. 1869 färdigställdes den transkontinentala järnvägen ; Gilman skapade ett parallellt företag, Great Atlantic & Pacific Tea Company , för att marknadsföra det då nya konceptet med färdigförpackat te under namnet Thea-Nector . Teföretaget, som vissa källor säger var medgrundat av George Huntington Hartford , fortsatte att använda det stora amerikanska namnet för postorderändamål. År 1871 introducerade A&P ett annat koncept när det erbjöd premier , såsom litografier, porslin och glasvaror vid köp av kaffe och/eller te i sina butiker. Dessa premier är nu samlarobjekt.

1878–1951: Hartford-eran

Evolution av livsmedelsbutiken

George Huntington Hartford , mitten av 1870-talet.

Hartford gick med Gilman & Company som kontorist kanske i slutet av 1850-talet; Hartford befordrades senare till bokhållare, sedan kassör, ​​1866. År 1871 hade Hartford en auktoritetsposition och ansvarade för att expandera A&P till Chicago efter dess stora brand . A&P:s första butik utanför New York City öppnades bara några dagar efter katastrofen. Företaget expanderade snabbt; 1875 hade A&P butiker i 16 städer. År 1878 lämnade Gilman den aktiva ledningen av företaget till Hartford. Då hade företaget 70 överdådigt utrustade butiker och en postorderverksamhet med en sammanlagd årlig försäljning på 1 miljon dollar.

En annons från 1888 för A&P från en guidebok i Norfolk, Virginia , som listar utbudet av föremål som transporteras

För att öka intäkterna höjde kongressen tullarna på te och kaffe. Vinsterna på dessa produkter minskade; runt 1880 började A&P sälja socker i sina butiker. Företaget fortsatte aggressiv tillväxt och 1884 drev butiker så långt västerut som Kansas City och så långt söderut som Atlanta . Företaget drev också vagnslinjer för att betjäna kunder på landsbygden. Ungefär vid denna tid anslöt sig två av Hartfords söner, George (1864–1957) och John (1872–1951), till företaget. A&P-kunskapen hävdar att George övertygade sin far att utöka produktsortimentet till att inkludera A&P-märkt bakpulver . Under det kommande decenniet lade företaget till andra A&P-märkta produkter, såsom kondenserad mjölk , kryddor och smör. När det utökade sitt utbud skapade teföretaget gradvis den första livsmedelskedjan. År 1900 hade företaget en försäljning på 5 miljoner dollar från 198 butiker samt dess postorder- och vagnruttverksamhet. Men andra livsmedelskedjor expanderade snabbare och täckte sina respektive områden medan teföretagets butiker var spridda över ett mycket större område. A&P hamnade snabbt i underläge.

En A&P tidningsannons från New York City, 1922

1901 dog George Gilman utan testamente och startade en juridisk strid bland sina många arvingar. Senioren Hartford klev in i striden genom att hävda att Gilman 1878 gav honom hälften av företaget i ett oskrivet partnerskapsavtal. Bevis som lämnats till domstolen fastställde att Hartford fick hälften av A&P:s vinster från och med 1878 och att företagets hyresavtal stod i hans namn. Arvingarna insåg att utan Hartford skulle företaget snabbt bli olönsamt. Därför gick de 1902 med på en uppgörelse där A&P skulle inkorporeras, med 2,1 miljoner dollar i tillgångar.

Enligt detta avtal fick Gilman-arvingarna 1,25 miljoner dollar i preferensaktier till 6% ränta, medan Hartford fick 700 000 dollar i stamaktier och resten av preferensaktierna. Detta gav Hartford kontroll över röstbeståndet. Under flera år kunde Hartford återköpa preferensaktierna från Gilman-arvingarna. A&P öppnade i genomsnitt en butik var tredje vecka. Ett nio våningar högkvarter och lager byggdes i Jersey City ; den utökades senare till att omfatta en tillverkningsanläggning och bageri.

År 1908 delade George Hartford Sr. ledningsansvaret mellan sina söner, där George Jr. kontrollerade ekonomin med John som styrde försäljning och drift. Sönerna drev A&P i över 40 år. Den yngre Hartford gick aggressivt för att marknadsföra A&P -varumärket, vilket dramatiskt ökade produktlinjen. För att göra plats åt de nya föremålen ersatte A&P premier i butik med Plaid Stamps, som försökte efterlikna S&H Green Stamps, ett populärt belöningsprogram. År 1912 drev företaget 400 butiker och hade i genomsnitt en bruttomarginal på 22 %, vilket resulterade i en vinst på 2 %. A&P:s köpmän körde också 5 000 landsbygdsrutter i distinkta röd-svarta vagnar.

Utveckling av ekonomibutiker

Matpriserna var en politisk fråga i presidentvalet 1912 efter en ökning med 35 % på 10 år. För att motverka denna trend experimenterade vissa kedjor med ett format utan krusiduller . Efter lång debatt gick Hartfords med på Johns förslag om att experimentera med en ekonomibutik designad för att driva en bruttomarginal på 12 %. Kapitaliserad på endast $3 000 inklusive dess ursprungliga inventering, drivs prototypekonomibutiken med endast en chef och utan snygga inventarier. Inom två månader ökade veckoförsäljningen till 800 USD och butiken uppnådde en årlig avkastning på investeringen på 30 %. A&P utökade snabbt konceptet; 1915 drev kedjan 1 600 butiker.

A&P:s enorma tillväxt skapade problem med leverantörerna. Cream of Wheat , den största frukostmatstillverkaren, krävde att alla återförsäljare skulle hålla sig till flingornas prissättning per låda. A&P köpte produkten i grossistledet, 11 cent per låda (3 cent mindre), och beslutade att en 1-cents-påslag var lämplig för dess ekonomibutiksformat. Cream of Wheat stängde av förnödenheter och A&P stämde. USA:s distriktsdomare Charles Hough dömde mot A&P och sa att en tillverkare kan fastställa detaljhandelspriser. Som ett resultat utökade A&P och andra stora kedjor tillverkningen av privata varumärken.

Hartford Sr dog 1917; kontrollen över företaget övergick i en trust med hans söner George, Edward och John som förvaltare med fullständig kontroll.

Lägga till butiker som inkluderade livsmedel, kött, produkter och mejeriprodukter

Efter första världskriget expanderade A&P snabbt; 1925 drev den 13 961 butiker. De nyare kombinationsbutikerna inkluderade utrymme för kött, produkter och mejeriprodukter, såväl som traditionella matvaror. Försäljningen nådde 400 miljoner dollar och vinsten var 10 miljoner dollar. Bröderna Hartford var dock oroliga över att bruttomarginalerna hade nått 22 % för att täcka högre kostnader och att kedjan avvek från sin lågkostnadsdisciplin. I början av 1926 diskuterade bröderna situationen med divisionsledningen och lanserade ett program för att sänka priserna och förbättra kostnadskontrollen. Det året ökade försäljningen med 32 %; A&P flyttade sitt huvudkontor till den nya Graybar-byggnaden intill Grand Central Terminal .

1927 etablerade A&P en kanadensisk division ; 1929 drev det 200 butiker i Ontario och Quebec . År 1930 nådde företagets 16 000 butiker en försäljning på 2,9 miljarder dollar, vilket resulterade i en 25%-ig livsmedelsbutiksandel i dess verksamhetsområden och cirka 10% i hela landet. Inget detaljhandelsföretag hade någonsin uppnått dessa resultat. A&P var dubbelt så stor som den näst största återförsäljaren, Sears , och fyra gånger så stor som livsmedelsbutiken Kroger . Till skillnad från de flesta av sina konkurrenter var A&P i utmärkt läge för att klara av den stora depressionen . Familjen Hartford byggde sin kedja utan att låna; deras lågprisformat resulterade i ännu högre försäljning. Från 1929 till 1932 rapporterade A&P rekordvinster på 110 miljoner dollar efter skatt, där varje Hartford-barn tjänade över 5 miljoner dollar årligen i utdelningar och eget kapital.

A&P:s framgång orsakade en motreaktion som hotade att förstöra den. Tusentals mamma-och-pop- livsmedelsbutiker kunde inte matcha A&P:s priser. Medan små operatörer hade liten politisk inflytande, försörjdes de från tusentals grossistdistributörer som hade stort politiskt inflytande. Antikedjebutiksrörelser fick genomslag på 1920-talet, men blev starkare under depressionen. 1935 införde Texas kongressledamot Wright Patman lagstiftning som skulle ha tagit ut en federal skatt på butikskedjor. Om den antogs skulle denna lagstiftning troligen ha avslutat A&P.

Även om denna lagstiftning inte rörde sig i kongressen, sponsrade Patman 1936 Robinson-Patman Act som förbjöd att ta ut olika priser av liknande kunder; denna lag antogs. Patman återinförde sedan sitt första lagförslag. A&P behöll en lobbyist och lade ner sitt motstånd mot att fackligt organisera aktiviteter i den politiskt mäktiga American Federation of Labor . George och John Hartford tog också det ovanliga steget att publicera ett öppet brev som påpekade att lagstiftningen skulle höja matpriserna. Den allmänna opinionen vände sig sedan mot lagförslaget, som besegrades.

Byter till stormarknader

En A&P stormarknad, i Snowdon , Quebec , 1941
En A&P-butik på 1940-talet

1930 öppnade den första stormarknaden i Kalifornien . På östkusten Michael J. Cullen , en då tidigare A&P-anställd, sin första King Kullen- supermarket i Jamaica, Queens . Två år senare Big Bear i Elizabeth, New Jersey , och motsvarade snabbt försäljningen av 100 A&P. 1933 sjönk A&P:s försäljning med 19 % till 820 miljoner dollar på grund av konkurrensen. Efter omfattande debatt beslutade bröderna Hartford att öppna 100 stormarknader, varav den första var i Braddock, Pennsylvania . De nya butikerna visade sig vara mycket framgångsrika; 1938 drev företaget 1 100 stormarknader. Kedjan fortsatte att bygga stormarknader och sakta fasa ut mindre butiker utom i täta stadsområden; 1950 drev A&P 4 000 stormarknader och 500 mindre butiker. Försäljningen nådde 3,2 miljarder dollar med en vinst efter skatt på 32 miljoner dollar.

A&P:s framgångar uppmärksammades av president Franklin D. Roosevelts antitrustchef , Thurman Arnold , som uppmanades av representanten Wright Patman att undersöka A&P. 1942 anklagades A&P och deras ledande befattningshavare – inklusive bröderna Hartford – för begränsning av handeln i Dallas federala domstol . 1944 drog åklagare tillbaka klagomålet på grund av att Dallas federala domare tyckte att fallet var svagt.

Samma dag, [ vilken? ] åtal väcktes i Danville, Illinois , och tilldelades den federala domaren Walter Lindley . Åklagaren klagade över att A&P hade en orättvis konkurrensfördel eftersom deras vertikala integration inklusive tillverkning; lager och detaljhandel tillät dem att ta ut lägre priser. Åklagare klagade också på att A&P vägrade köpa från livsmedelshandlare som endast sålde via mäklare eller vägrade att ge A&P reklamtillägg. Domarna hävdade att A&P skulle bli ett monopol om det inte kontrolleras . A&P sa att deras livsmedelsbutiksandel bara var cirka 15 %, mycket mindre än ledarna i andra branscher. Domare Lindley höll med regeringen och bötfällde varje åtalad med 10 000 USD.

1949 fastställde den amerikanska appellationsdomstolen Lindleys beslut; A&P beslutade att inte överklaga ytterligare. I september bad antitrustavdelningen domstolen att beordra avknoppning av A&P:s tillverkningsverksamhet och uppdelning av A&P:s detaljhandelsverksamhet i sju oberoende företag. Tusentals brev strömmade in till justitiedepartementet som stöder A&P; bröderna Hartford gav omfattande intervjuer med Time och dök upp på omslaget den 13 november 1950. Time skrev att A&P, bredvid General Motors , sålde fler varor än någon annan återförsäljare i världen. John citerades för att säga: "Jag vet inte någon livsmedelsaffär som vill förbli liten... Jag förstår inte hur någon affärsman kan begränsa sin tillväxt och hålla sig frisk." Fallet drog ut på tiden in i den affärsvänliga Eisenhower-administrationen . I slutet av 1953 gick regeringen med på att släppa sina krav på att bryta upp A&P om de lade ner sin produktförmedling som också försörjde konkurrenter.

I kampen mot antitrustprocesserna betonade A&P också den avsevärda effekten av deras aktiviteter på den offentliga välfärden, som hade erkänts som arvet efter George Hartford Sr. och hans söner. Koncepten som banat väg och perfektion av Hartfords och deras konkurrenter gjorde det möjligt för allmänheten att njuta av hälsosammare mat till lägre kostnad. År 1950 konsumerade den genomsnittliga amerikanen 10 procent mer mat än 1930, och fattigare hushåll åtnjöt en särskilt viktig förbättring av kvaliteten på maten de konsumerade. John Kenneth Galbraith stödde detta påstående i sin bok från 1952, American Capitalism , genom att citera A&P som ett exempel på motverkande makt . För att stödja sin avhandling diskuterade han en A&P-studie från 1937 om möjligheten att öppna en anläggning för att tillverka majsflingor. Bara möjligheten att A&P producerade cornflakes tvingade befintliga corn flake-tillverkare att sänka sina priser med 10 %.

A&P:s nedgång började i början av 1950-talet, när de inte lyckades hålla jämna steg med konkurrenter som öppnade större stormarknader med modernare funktioner som efterfrågades av kunderna. På 1970-talet var A&P-butiker föråldrade och ansträngningar för att bekämpa höga driftskostnader resulterade i dålig kundservice. När dessa ansträngningar inte lyckades vända A&P sålde arvingarna till familjen Hartford och Hartford Foundation, som ägde en majoritet av aktierna, till Tengelmann Group i Tyskland.

1951–1974: Post-Hartford-eran

A&P:s nya butiker från 1955 till 1970 tenderade att vara mindre än konkurrenterna. Denna enhet, i Pluckemin, New Jersey , förblev oförändrad (förutom A&P:s "sunrise"-logotyp) tills den stängdes 2013.

1951 dog John Hartford i Chrysler Building efter att ha återvänt från ett möte i biltillverkarens styrelse. George kvarstod som A&P:s ordförande och kassör, ​​och utsåg företagets mångårige sekreterare Ralph Burger till ny president. Medan Burger började med A&P 1910 som kontorist i Glens Falls, New York , var han en anställd som saknade John Hartfords strategiska marknadsföringsfärdigheter. Under Burger fortsatte A&P att rapportera rekordförsäljning och opererade med kostnader på 12,6 % av försäljningen när branschgenomsnittet var 15 %.

Burger var också president för John A. Hartford Foundation som startades av sönerna John och George 1929, vilket försäkrade Burgers kontroll över A&P när George dog 1957. Georges förtroende upplöstes; aktien började säljas på New York Stock Exchange (under symbolen GAP ) för 59 USD per aktie. För första gången valde A&P sex externa styrelseledamöter till sin styrelse. I slutet av 1961 nådde A&P-aktien en topp på 70 dollar.

Fröet till A&P:s 35-åriga fall från landets största livsmedelsbutik till konkurs (och senare likvidation) såddes på 1950-talet:

  • A&P svalt på kapital. Medan A&P var börsnoterat, vilade kontrollen på Burger, som ledde både företaget och Hartford Foundation. Största delen av A&P:s vinst deklarerades som utdelning för att tillfredsställa inkomstbehoven för trusten och dess arvingar. A&P var också fortsatt motståndare till skuldfinansiering; den enda kapitalkällan var avskrivningskontot. Medan konkurrenterna investerade i större, moderna stormarknader, var A&P långsam med att uppdatera sin detaljhandelsanläggning. År 1970 var A&P-butikerna betydligt mindre och mestadels äldre än konkurrenternas.
  • A&P lade för stor vikt vid egna märkesvaror. 1951 slog Högsta domstolen fast att tillverkarna inte kunde fastställa minimipriser om inte återförsäljaren gick med på arrangemanget. Detta beslut inledde en revolution inom lågprishandel som drevs av den snabba ökningen av tv-reklam som ökade efterfrågan på nationella varumärken. I motsats till detta investerade A&P betydande belopp av sitt knappa kapital för att utöka tillverkningen, inklusive 25 miljoner dollar för att bygga världens största livsmedelsfabrik i Horseheads, New York . Eftersom A&P-butikerna var mindre dominerades dess hyllor av egna märkesvaror och kunderna upptäckte att nationella varumärken ofta var slut i lager.
  • A&P:s arbetskostnader var högre än de flesta konkurrenters. Eftersom A&P slutade växa, tjänade en ökande andel av dess arbetare högre löner på grund av deras tjänsteår. Detta var inte ett problem för de flesta av A&P:s konkurrenter eftersom de expanderade snabbt och hade relativt färre anställda med hög tjänstetid. För att kompensera för högre arbetskostnader försökte A&P driva butiker med färre anställda, vilket resulterade i långa köer vid kassorna och tomma hyllor.

Ralph Burger försökte vända nedåtgående tonnagesiffror genom att återinföra handelsstämplar, skapa A&P:s Plädfrimärken. Men i slutet av 1962 försvann de initiala försäljningsvinsterna och de sex externa direktörerna hotade att avgå om inte Burger gick i pension. När Burger lämnade i maj 1963 handlades aktien på 30-talet. Burger ersattes med en rad presidenter som inte kunde hejda den nedåtgående spiralen. 1971 vände sig styrelsen till William J. Kane, som började på A&P 1934 som butiksexpert på heltid. Kane trodde att A&P kunde vändas genom att fokusera på grundläggande butiksdrift, inklusive renlighet, produkttillgänglighet, kundservice och artighet.

När hans program stannade, implementerade Kane en strategi för att avsevärt sänka priserna genom att konvertera A&P till ett lagerkoncept som blev känt som WEO Warehouse Economy Outlet ( eller Where Economy Originates). Problemet var att de flesta A&P inte var tillräckligt stora för att implementera programmet korrekt; förlusterna steg snabbt. I början av 1973 sjönk aktien till 17 dollar och Charles Bluhdorn från Gulf+Western lade ett anbudserbjudande till 20 dollar per aktie. Kane avvisade erbjudandet, även om vissa aktieägare tyckte att erbjudandet var attraktivt med tanke på A&P:s fortsatta svårigheter. A&P lämnade Kalifornien och staten Washington 1971 respektive 1974, vilket gjorde Missouri till dess västligaste räckvidd. År 1974 lämnade företaget också sitt långvariga högkvarter i Graybar Building och flyttade till Montvale, New Jersey .

1975–2001: Scott/Wood-eran

Under Scott/Wood-eran började A&P bygga moderna butiker. Denna enhet var i Belleville, Ontario . Observera "sunrise"-logotypen som introducerades 1975.

I februari 1975 övervägde A&P en plan av Booz Allen Hamilton att stänga 36 % av sina 3 468 butiker. Kane gick med på att avgå och ersattes av Jonathan Scott, den 44-årige presidenten för Albertsons . Under Scott stängde A&P 1 500 butiker på tre år, vilket minskade till 1 978 enheter. Scott anställde många chefer utifrån och tryckte ner auktoriteter till den regionala nivån. Under sina första tre år byggde A&P 300 stormarknader från 23 000 kvadratfot (2 100 m 2 ) till 32 000 kvadratfot (3 000 m 2 ), tillsammans med sina första kombinerade livsmedels- och drogbutiker med 40 000 kvadratfot (3 700 m 2 ) A&P Family Mart namn. Den första Family Mart öppnade i Greenville, South Carolina , som The Family Mart 1977.

Family Mart-kedjan bestod av mestadels 40 000–55 000 kvadratmeter (3 700–5 100 m 2 ) butiker och var bland de första A&P-butikerna som hade en kombination av en fullservice stormarknad och apotek. Scott fortsatte Kanes ansträngningar för att förbättra grundläggande butiksdrift (inklusive renlighet och kundservice) och inledde ett stort utbildningsprogram. Veckoförsäljningen per butik ökade från 37 000 USD 1974 till över 70 000 USD 1976, och den totala försäljningen ökade från 6,4 miljarder USD till 7,2 miljarder USD trots stängningarna. Även tillverkningen omorganiserades. Medan de första resultaten var lovande började A&P-vinsterna sjunka 1978 på grund av ekonomiska förhållanden orsakade av hög inflation.

A&P sunrise-logotypen, 1976-2005

Med aktiekursen nere på 7 dollar kom John A. Hartford Foundation slutligen fram till att man inte längre kunde vänta på en vändning. Erivan Haub , ägare till tyska Tengelmann Group , uttryckte intresse. Haub, född 1930, studerade detaljhandel i USA efter andra världskriget och byggde upp sin familjs livsmedelsaffär till en kedja med 2 000 butiker med en årlig försäljning på motsvarande 2 miljarder dollar. Även om han fortfarande hade ett hem i Tyskland, föddes hans barn i USA.

Haub gick med på att betala $7,375 per aktie för 42% av A&P:s aktie. Haub köpte också tyst andra aktier tills han ägde 50,3 % i februari 1981. Scott förnyade inte sitt femårskontrakt; Haub anlitade James Wood för att bli ordförande. Wood, en engelsman som var i samma ålder som Haub, drev tidigare den amerikanska stormarknadskedjan Grand Union . Många chefer som rekryterats av Scott lämnade A&P; de ersattes av Woods medarbetare från Grand Union.

I Tyskland hade Tengelmann betydande framgångar med Plus-butiker ; de var mindre enheter med lågprisprodukter under eget märke tillsammans med ett begränsat sortiment av kött och produkter. A&P öppnade flera divisioner av Plus-butiker i USA för att dra fördel av A&P:s tillverkningsanläggningar och många små butiker. Konceptet lyckades dock inte vinna amerikanska kunder som lockades till andra kedjor som erbjuder låga priser på nationella varumärken.

James Wood insåg att ytterligare ett omfattande program för stängning av butiker var nödvändigt för att vända A&P. I oktober 1981 meddelade man att man skulle minska till under 1 000 butiker och stänga Chicago-divisionen. Enligt planen stängde A&P också sin stora tillverkningsgrupp utom de fyra kaffelagren. För att finansiera detta program planerade A&P att avsluta sin icke-fackliga pensionsplan, med hjälp av dess överskott på 200 miljoner dollar. Planens förpliktelser täcktes av livräntor som endast kostade cirka 130 miljoner dollar på grund av de då höga räntorna. A&P:s icke-fackliga anställda omfattades av en avgiftsbestämd 401(k) .

William Walsh, då en nyligen pensionerad chef, lämnade in en grupptalan som slutligen avgjordes genom att höja värdet på livräntan. A&P realiserade fortfarande över 200 miljoner dollar och var inte skyldig att betala skatt på grund av skatteförluster som överförts från tidigare avslutande program. Philadelphia - avdelningen skulle också stängas, såvida inte fackföreningarna gick med på kontraktskoncessioner. När fackföreningarna vägrade började A&P genomföra planen. Fackföreningarna erbjöd sig att köpa butikerna, men insåg att de inte hade det kapital som krävdes. Som ett alternativ gick fackföreningarna överens om ett vinstdelningsarrangemang om A&P bildade ett nytt dotterbolag och opererade under ett annat namn. Den nya bannern, " Super Fresh ", visade sig vara lönsam. A&P insåg att dess namn inte var den tillgång det hade varit.

A&P Fresh Midland Park, New Jersey : Byggd i början av 2000-talet blev det en ACME 2015 på grund av A&P:s likvidation.

A&P började förvärva butiker från andra kedjor. Från och med 1982 förvärvade A&P flera kedjor som fortsatte att drivas under sina egna namn, snarare än att konverteras till A&P . Medan A&P återfick lönsamhet på 1980-talet, gick det 2002 med rekordförlust på grund av ny konkurrens, särskilt från Walmart. A&P stängde fler butiker, vilket inkluderade försäljningen av sin stora kanadensiska division. A&P knep också Eight O'Clock Coffee , den sista av dess tillverkningsenheter. 1982 Stop & Shop New Jersey och återvände inte på nästan 20 år. A&P köpte de flesta av dessa butiker för att ersätta föråldrade. 1983 köpte A&P Wisconsin-baserade Kohl's Food Stores (som hade varit en del av Kohls varuhuskedja) från BATUS , vilket gjorde det möjligt för A&P att återinträda i Wisconsin och Illinois . 1984 köpte A&P Pantry Pride 's Richmond, Virginia , division. Nästa år förstärkte A&P sin lönsamma kanadensiska division genom att stänga butiker i Quebec och förvärva Ontario's Dominion Stores . I USA startade A&P byggandet av större stormarknader på 40 000 kvadratmeter (4 000 m 2 ) kända som A&P Future Stores .

1986 köpte A&P Waldbaum's (med butiker i södra New York och södra New England) och The Food Emporium, den senare en exklusiv New York-baserad kedja. 1989 förvärvade A&P Michigan-baserade Farmer Jack ; A&P försökte också expandera till Europa genom att utan framgång lägga bud på Gateway Corporation (då Storbritanniens tredje största livsmedelskedja), även om de öppnade butiker i Nederländerna, som de drev fram till början av 2000-talet. I slutet av årtiondet rapporterade A&P en vinst på 1,3 % (jämfört med ett branschgenomsnitt på 1,04 %) på en försäljning på 11 miljarder dollar.

I början av 1990-talet började A&P kämpa igen på grund av ekonomin och ny konkurrens, särskilt Walmart. 1992 sjönk A&P:s försäljning till 1,1 miljarder dollar; det redovisade en förlust på 189 miljoner dollar. A&P svarade med att stärka sitt eget märkesprogram och se över sina återstående amerikanska enheter. De flesta butiker mindre än 40 000 kvadratfot (4 000 m 2 ) utökades, stängdes eller ersattes med enheter från 50 000 kvadratfot (5 000 m 2 ) till 80 000 kvadratfot (7 000 m 2 ). De nya butikerna omfattade apotek, större bagerier och mer allmänna varor.

A&P fortsatte att lida i söder och övergav större delen av regionen genom att dra sig ur Alabama, Florida, Georgia, Kentucky, Carolinas, Tennessee och Virginia. De flesta av dessa butiker såldes till Kroger . Som ett resultat reducerades A&P till fyra regioner: nordöstra, mellanvästern (Michigan och Wisconsin), New Orleans och Ontario. För att förstärka New Orleans-divisionen köpte A&P sex Schwegmann- stormarknader; men A&P reducerades nu till 600 butiker. Christian WE Haub , den yngste sonen till Erivan, blev co-VD 1994 och VD 1997 när Wood gick i pension från den posten. 2001 gick Wood också i pension som ordförande, och Haub tog också den titeln.

2001–2015: Sista år som stormarknadskedja

A&P modifierade sin soluppgångslogotyp 2005, tog bort de färgade banden och krympte ovalens storlek. En modifierad version av denna logotyp används fortfarande på Best Cellars spritbutiker
När A&P blev ett privat företag 2012 debuterade en cirkulär logotyp. De två tidigare logotyperna användes också tills stormarknaderna stängde.

Rikstäckande fick Walmart en dominerande ställning inom dagligvarubranschen, vilket tvingade en stor del av konkurrensen att minska, men i A&P:s centrala nordöstra region hade Walmart fortfarande inte blivit en stor dagligvarukonkurrent. 2003, efter att ha deklarerat sin största förlust, stängde A&P Kohl's Food Stores och A&P:s återstående butiker i Vermont och New Hampshire , vilket minskade den till drygt 500 butiker. Också 2003 knöt A&P ut Eight O'Clock Coffee (dess sista tillverkningsverksamhet) till Gryphon Investors för 107 miljoner dollar. (2006 sålde Gryphon Eight O'Clock Coffee till Tata Global Beverages för 220 miljoner dollar).

2005 sålde A&P sin kanadensiska division med 237 butiker (bestående av A&P, Dominion, Ultra Food och Drug stores samt Canadian Food Basics -enheterna) till Montreal-baserade Metro Inc. för 1,7 miljarder dollar i kontanter plus aktier på Metro. År 2009 försvann A&P -namnet från dessa butiker. 2007 stängde A&P sin New Orleans-division, vilket begränsade A&P:s fotavtryck till nordost . Också 2007 förvärvade A&P Pathmark , en mångårig rival från nordöstra USA, för 1,4 miljarder dollar. Med detta köp blev A&P återigen den största stormarknadsoperatören i New York City- området. Samtidigt minskade Tengelmann sina aktier till 38,5 %, medan private equity-företaget Yucaipa , som storägare i Pathmark, förvärvade 27,5 % av A&P:s aktier. 2012 kom A&P ur konkurs genom att bli ett privat företag, när Tengelmann avslutade sitt innehav, och återvände kortvarigt till blygsam lönsamhet 2013 och 2014.

Detta gjorde det möjligt för A&P att återta sin position som den största dagligvaruhandlaren i New York City-området och den näst största i Philadelphia-området. Federal Trade Commission förklarade dock att A&P som ett resultat av förvärvet skulle vara ett monopol i delar av Long Island och Staten Island . Som en del av sin uppgörelse med FTC, tvingades företaget avyttra några Waldbaums och Pathmarks.

När A&P firade sitt 150-årsjubileum 2009, rankades det endast som nummer 21 av Supermarket News av de 75 främsta nordamerikanska dagligvaruhandlarna baserat på 2008 års uppskattade försäljning på 9,6 miljarder USD. Tengelmann hade cirka 38,5 procent av A&P, medan Yucaipa innehade en andel på 27,5 procent; resten ägdes av enskilda aktieägare och investerargrupper. Christian Haub var ordförande. Eric Claus, dåvarande VD och koncernchef, lämnade A&P, och Sam Martin tog på sig dessa ansvarsområden.

First Chapter 11 konkurs (2010)

Ökning och nedgång i antal butiker
År Antal butiker
1863 5
1878 70
1900 400
1915 1 600
1930 15 709
1950 4 500
1970 4 000
1980 2 000
1990 1 000
2000 600
2010 395
2015 296
Alla butiker var stängda den 25 november 2015.

Lågkonjunkturen 2008 drabbade många stormarknader när kunderna migrerade till lågprismarknader i ännu större antal. A&P drabbades särskilt hårt på grund av sin ökade skuldbelastning för att slutföra Pathmark-köpet. I juni 2010 slutade A&P att betala 150 miljoner dollar i hyra på de stängda Farmer Jack-butikerna. I augusti meddelade A&P att de skulle stänga ytterligare 25 butiker i Connecticut, Maryland, New Jersey, New York och Pennsylvania: 13 Pathmarks, 6 A&P, 2 Waldbaum's och 4 Super Fresh-butiker. & P att de säljer sju Connecticut-butiker till Big Y.

Den 10 december 2010 dök konkursrykten upp; A&P-aktien föll från över $3 per aktie till under $1 innan handeln stoppades. Två dagar senare meddelade A&P att de ansökte om kapitel 11 i konkurs. Enligt dokument som lämnats in till US Bankruptcy Court i White Plains, New York , noterade A&P över 2,5 miljarder dollar i tillgångar och 3,2 miljarder dollar i skulder.

Efter inlämnandet förblev A&P i drift (med dess aktiesymbol ändrad till GAPTQ ) medan den utvecklade en omorganisationsplan. I november 2011 meddelade företaget att det hade ingått ett avtal om att ta emot 490 miljoner dollar i skuld- och aktiefinansiering från Yucaipa, Mount Kellett Capital Management och investeringsfonder som förvaltas av Goldman Sachs Asset Management. Avtalet gjorde det möjligt för A&P att slutföra sin omstrukturering och ta sig ur Chapter 11 som en privat enhet i början av 2012. Vid denna tidpunkt lämnade Christian Haub A&P, och Tengelmann skrev av sina böcker det återstående kapitalet.

Andra kapitel 11 konkurs och stängning av stormarknader

A&P återgick kortvarigt till blygsam lönsamhet genom att sänka kostnaderna i sina återstående butiker, även om kundernas utgifter minskade ytterligare. 2013, återigen ett företag, A&P lades ut till försäljning men kunde inte hitta en lämplig köpare. I januari 2014 sa Sam Martin upp sig. I mars utsågs Paul Hertz till VD och koncernchef då företaget gick i noll. rapporterade branschtidningen Supermarket News att A&P fortfarande var till salu.

Det gick rykten om att flera parter var intresserade, inklusive Cerberus , som fortfarande äger Albertsons tillgångar. Däremot inkom inga lämpliga anbud. I maj dök det upp rykten om att A&P var i mer ekonomiska problem eftersom det förklarade en enorm förlust (i april) för föregående år, vilket förlorade fler affärer till bättre hanterad konkurrens. Eftersom kunderna höll sig borta övervägde A&P sin andra konkursansökan på mindre än fem år.

Det gick rykten om att A&P skulle sälja alla butiker mer än 60 mil från företagets kontor, vilket skulle krympa företaget till cirka 100 butiker. Andra rykten gick att företaget skulle sälja alla sina butiker. Rykten dök också upp om en Chapter 7- konkurs och total likvidation, att sälja företaget i bitar, samt en Chapter 11-konkurs med att sälja i bitar. Företaget var kvar till försäljning som helhet och fick inga bud på någon av sina butiker. Andra alternativ undersöktes, inklusive att sälja andra tillgångar.

Den 19 juli 2015 ansökte A&P om kapitel 11 konkursskydd, vilket omedelbart stängde 25 underpresterande butiker. Nästa dag meddelade A&P att 76 av dess butiker (inklusive Super Fresh och Pathmark-enheter, samt en Food Emporium-enhet) hade sålts till Albertsons (ägare av Philadelphia-baserade Acme Markets ). Stop & Shop köpte 25 enheter, främst Pathmarks i New York City, Nassau och Suffolk län. Key Food -kooperativet förvärvade 23 enheter, främst i New York City, inklusive alla återstående Food Basics- och Food Emporium-butiker.

Morton Williams förvärvade två Food Emporium-butiker på Manhattan , medan Wakefern Food Corporation , kooperativet som driver ShopRite och PriceRite , förvärvade 12 enheter, inklusive 9 Pathmark-butiker. Lokala livsmedelsaffärer förvärvade också enheter antingen genom försäljning eller auktioner. Alla stormarknader stängdes senast den 25 november (tacksägelseafton). Den sista återstående delen av A&P, Best Cellars at A&P , fick sina butiker auktionerade sommaren 2016, med 11 butiker sålda (ingen som löpande företag) och 6 hyresavtal avvisades.

Butiksdesign

A&P i New Orleans franska kvarter (1930–2007)

A&P Historical Society beskriver tidiga butiker som "glänsande emporier" målade i vermilion och utrustade med en stor gaslampa T-skylt. Interiörerna inkluderade kristallkronor, plåttak och väggar med kinesiska paneler med förgyllda kanter. En kontorist stod bakom en lång disk för att betjäna kunderna (självbetjäning blev inte vanligt förrän på 1930-talet), och kassan var formad som en pagod . När A&P började erbjuda premier var väggen mitt emot disken utrustad med stora hyllor för att visa ut presenterna.

Efter att John Hartford blev ansvarig för marknadsföringen på 1900-talet började A&P erbjuda S&H Green Stamps för att frigöra utrymme för det utökade sortimentet av matvaror som finns i butikerna. De ekonomibutiker som John Hartford utvecklade 1912 eliminerade krusiduller. vanligtvis 600 kvadratfot (56 m 2 ), utrustade med grundläggande hyllor och en liten islåda. A&P gick bara med på korta hyresavtal så att man snabbt kunde stänga olönsamma butiker.

I början av 1920-talet öppnade A&P kombinerade livsmedels-/kött-/varubutiker som så småningom omvandlades till stormarknader på 1930-talet. I genomsnitt ersatte varje stormarknad sex äldre kombinationsbutiker. A&P:s policy att endast gå med på kortsiktiga hyresavtal resulterade i skillnader i butiksdesign in på 1950-talet. Under mitten av 1900-talet var A&P-butikerna betydligt mindre i storlek än andra kedjors. Så sent som 1971 var hälften av A&P-butikerna under 8 000 kvadratfot (740 m 2 ).

Under Scott-eran moderniserades butiksdesign och styrdes från huvudkontoret. A&P utvecklade fyra prototyper i olika storlekar : 23 000 kvadratfot (2 100 m 2 ), 28 000 kvadratfot (2 600 m 2 ), 30 000 kvadratfot (2 800 m 2 ) och 32 000 kvadratfot (3 000 m 2 ). Family Mart -butikerna var kombinerade livsmedels-/läkemedelsenheter med 40 000 kvadratfot (3 700 m 2 ) golvyta. [ citat behövs ]

Futurestore

Under Wood-eran utvecklade A&P konceptet "Futurestore"; dessa stormarknader använde svart-vit inredning. Family Mart skulle fungera som testbädd för konceptdesignen.

Futurestore var ett av två koncept som A&P lanserade under 1980-talet (det andra var Sav-A-Center ; också nedlagt). Futurestores första stormarknad var i New Orleans -området 1984, där A&P konverterade två Kroger- butiker som den hade förvärvat. Den första konverteringen av en A&P till Futurestore-formatet var i New Jersey 1985.

Futurestore-konceptet spred sig till A&Ps i sydöstra USA, plus dess traditionella Mid-Atlantic-region (verksam i Philadelphia-området under Super Fresh- namnet), men i slutet av 1980-talet hade alla Futurestores ommärkts eller stängts.

A&P Futurestore identifierades liksom sin syskonsupermarket, Sav-A-Center, genom sina funktioner och färgschema. Futurestore-interiören var svartvit, jämfört med den gröna och vita i Sav-A-Center-butikerna. De flesta Futurestores hade också ett atrium i glas. Dessutom innehöll Futurestore-skyltarna piktogram , liknande de på europeiska stormarknader.

Futurestores erbjöd vanligtvis det senaste inom gourmetavdelningar och elektroniska tjänster i exklusiva stadsdelar. Futurestores bekvämligheter var mer gourmet- och specialitetsorienterade än man hittar på en traditionell A&P eller Sav-A-Center stormarknad. Futurestores hade också modernare inventarier och maskiner än vad A&P hade på den tiden.

Eftersom konceptet aldrig antogs för en utbredd lansering, fasade A&P ut Futurestore-namnskylten, stängde vissa butiker och konverterade andra till A&P eller Sav-A-Center. Många kunder ansåg att Futurestore inte hade samma panache som andra exklusiva livsmedelsbutiker, som inte bara erbjöd fler gourmetprodukter, utan också lagade och levererade det. A&P ändrade dock inte omedelbart Futurestores interiör, till skillnad från dess Sav-A-Centers, efter att A&P började ändra namnet på dem som A&P Food Markets på 1990-talet.

Apotek

I mitten av 1990-talet började A&P lägga till apotek och koncentrerade sig på att bygga enheter på 45 000 kvadratfot (4 200 m 2 ) till 65 000 kvadratfot (6 000 m 2 ).

Utomeuropeiska satsningar

I början av 1980-talet diskuterades det för A&P att öppna en butik i Saudiarabien . på grund av dåtidens blomstrande oljeindustri. A&P Preservation rapporterade i mars 2018 att A&P öppnade en butik i Saudiarabien, i Riyadh. Tengelmanns representant Petra Czech säger att namnet var licensierat till saudiska operatörer. Butiken konverterades med största sannolikhet till den saudiska versionen av Safeway.

Butiksnamn

A&P förvärvade Farmer Jack-kedjan med 79 butiker 1989 och använde det namnet tills divisionen stängdes 2007.
2007 förvärvade A&P Pathmark-kedjan med 141 butiker och fortsatte att driva de flesta av dem som sådana fram till 2015.

Under större delen av sin historia drev A&P sina butiker under det namnet. Det förändrades under Scott och Wood-eran när A&P skapade kedjor eller använde de ursprungliga namnen på förvärvade kedjor. Följande var A&P:s detaljhandelsverksamhet under ett annat namn:

  • Family Mart : Startade 1977, denna kedja av stora livsmedelsbutiker/apotek var baserad på liknande enheter byggda av Skaggs-Albertsons när A&P-ordförande Scott arbetade för den senare. Inledningsvis framgångsrikt, inom 10 år öppnade Family Mart 28 enheter i Alabama, Florida, Georgia och Carolinas. De 18 Family Marts i Florida såldes 1987 och de återstående Family Marts stängdes 1999.
  • Plus : I Tyskland drev Tengelmann många små butiker under namnet Plus , med fokus på lågkostnadsfri verksamhet. Efter att ha förvärvat en majoritetsandel av A&P, konverterade Tengelmann några av A&P:s mindre butiker till Plus-konceptet.
  • Super Fresh : När A&P tillkännagav stängningen av sin Philadelphia-division (som inkluderade Delaware , Maryland och södra New Jersey) under omstruktureringen 1981–82, erbjöd sig fackföreningarna att köpa många av dessa butiker. A&P höll med; Bolaget och fackföreningarna enades om ett nytt arbetsavtal som innehöll en bestämmelse om vinstdelning. Avtalet innebar också att butikerna skulle drivas under ett nytt namn, Super Fresh . Dessa butiker visade sig vara lönsamma, och 1986 utökades namnet till stormarknader i District of Columbia och Virginia; den senare inkluderade Richmond -området Pantry Pride-butiker som A&P köptes 1981. Super Fresh-butiker var fortfarande i drift när A&P började likvidera. I den efterföljande auktionen förvärvades Super Fresh -märket av Key Food och återlanserades senare, främst i och runt Newark, New Jersey , snarare än dess ursprungliga Philadelphia-fotavtryck.
  • Food Basics ( US & CA ): I början av 2000-talet när lågkonjunkturen drabbade tidigare framstående medelklassområden, hade A&P noterat rekordförluster för butiker i New Jersey-förorter som Paterson , North Bergen och Glassboro . A&P förvandlade snabbt dessa olönsamma butiker till en supermarket utan krusiduller, kallad Food Basics. Den erbjöd de kala varorna på dagligvaruavdelningen till ett lägre pris. Butikerna innehöll både butiksmärkena America's Choice och Food Basics, såväl som de vanliga märkesvarorna som andra A&P-ägda butiker sålde. År 2010 drev Food Basics mer än ett dussin butiker i lägre städer i New Jersey och flera Super Fresh-förvandlade Food Basics-butiker i centrala Philadelphia. Butikerna hade inga serviceavdelningar förutom en servicedeli. Allt annat kött, skaldjur och bakverk producerades utanför lokaler, vilket sänkte A&P:s arbetskostnader i dessa butiker med mer än 50 %, genom att ta bort de högre betalda jobben för en slaktare och bagare och ersätta dem med fler lagerexpeditörer och kassörer.
  • Kohl's Food Stores : A&P förvärvade Wisconsin-baserade Kohl's Food Stores 1983 efter att ha stängt A&P:s stora Chicago-division 1982. Den första Kohl's öppnade 1946; under 1960-talet expanderade det till varuhus . 1972 köptes Kohl's av British American Tobacco , som bestämde sig för att avveckla livsmedelsbutikerna till A&P ett decennium senare. A&P stängde Kohl's Food Stores 2003.
  • Dominion (Kanada): 1985 förvärvade A&P Dominion-kedjan i Kanada, bestående av 92 stormarknader, 2 lager och ett kontorskomplex. Dominion såldes 2005.
  • Ultra Food & Drug / Miracle Mart / The Barn Markets (Kanada): A&P förvärvade dessa två stormarknadskedjor i Kanada och drev dem fram till kedjans bortgång i början av 2000-talet, och drev från samma butiksstil som sina motsvarigheter.
  • The Food Emporium : Även 1985 förvärvades denna kedja med 26 butiker i New York City av A&P. Kedjan grundades 1919 som Daitch Crystal Dairies (som senare blev Shopwell Supermarkets ), och nådde sin topp på 103 butiker 1962. I slutet av 1970-talet och början av 1980-talet stängde Shopwell många av sina butiker och bytte namn till The Food Emporium för att fokusera på välbärgade områden . Food Emporium-butikerna var fortfarande i drift genom A&P:s likvidation; Key Food förvärvade The Food Emporium och fyra butiker, tillsammans med Super Fresh -varumärket, i likvidationen, vilket bibehöll användningen av varumärkena idag.
  • Waldbaum's förvärvades 1986. Den New York-baserade kedjan grundades 1904 och öppnade sin första stormarknad 1951. Företaget expanderade snabbt från staden till Nassau och Suffolks län och senare till Connecticut och Massachusetts. I början av 2000-talet drev A&P 80 Waldbaums i sydligaste delstaten New York (utanför Manhattan). Många Waldbaums var fortfarande i drift när företaget började likvidera, främst i Long Island-området.
  • Farmer Jack var en stormarknadskedja med 79 butiker baserad i Detroit ; den köptes av A&P 1989. Farmer Jack startade 1924; i mitten av 1950-talet ändrades dess namn till Bormans . Dessa butiker döptes om till Farmer Jack i slutet av 1960-talet. 1987 tömdes Farmer Jack på kontanter i en långvarig strejk; den såldes 1989 till A&P för 76 miljoner dollar. Inom fem år konverterades alla A&P i Detroit-området till Farmer Jack, liksom några A&P i Virginia och South Carolina. År 2007 såldes eller stängdes alla Farmer Jack-butiker.
  • Sav-A-Center : Namnet Sav-A-Center användes först för en kedja av 20 stormarknader i området större New Orleans, Louisiana . Divisionen fungerade i hela Louisiana och hade två butiker i Mississippi . Dessutom inkluderade Sav-A-Center-divisionen tre vanliga A&P-butiker, varav en var en liten "hörnlivsmedelsbutik" i de franska kvarteren i New Orleans som A&P hade drivit sedan 1931. I augusti 2005, Sav-A-Center verkade främst i Baton Rouge och New Orleans storstadsområden, och längs Mississippi Gulf Coast. Många butiker fick skador till följd av orkanen Katrina . Tjugoen butiker öppnade igen inom några månader efter stormen; två andra efter ombyggnad för att reparera översvämningsskador. Fem butiker stängdes permanent på grund av allvarliga skador på butikerna och omgivande områden. I april 2007 lämnade kedjan Baton Rouge-området. Den 30 maj 2007 bekräftade A&P att de planerar att lämna New Orleans- området och sökte köpare till sina 20 återstående Sav-A-Center-butiker. A&P sa att företaget citerade sitt beslut att fokusera på sin återstående verksamhet i nordöstra delen, där det drev majoriteten av sina butiker. Det tillkännagavs i september 2007 att de återstående Sav-A-Center-butikerna skulle säljas till den lokalt ägda Rouses- kedjan. Rouses tog över 16 Sav-A-Center-butiker, inklusive Mississippi-butikerna och French Quarter A&P, sålde en till konkurrerande kedja Breaux Mart och stängde de andra.
  • Pathmark var en stor kedja i New York-området som var en av A&P:s största konkurrenter när den förvärvades 2007. Pathmark, ursprungligen känd som Supermarkets General , bildades 1956 som en undergrupp till Wakefern kooperativet känt som ShopRite . När Supermarkets General bröt från ShopRite 1968 omvandlade de sina 81 butiker till Pathmark. 1977 började Pathmark bygga större butiker med apotek. För att övervinna ett fientligt övertagande 1987, inledde Pathmarks ledning ett hävstångsutköp på 2,7 miljarder dollar som åtog sig att göra stora skuldbetalningar. År 2000 gick Pathmark i konkurs; efter det omorganiserades köpte Yucaipa Holding 40 % av Pathmark för 150 miljoner dollar. Vid tiden för A&Ps köp 2007 drev Pathmark 141 butiker och hade ett kapitalvärde på 634 miljoner dollar. Många Pathmark-butiker var fortfarande i drift när A&P började likvidera. Varumärket har sålts till Foodtown , och i april 2019 hade en återupplivad Pathmark (ägd av Allegiance Retail Services) öppnats i East Flatbush- delen av Brooklyn .

Privata varumärken

A&P, 246 Third Avenue , Manhattan , 1936. Notera de framträdande annonserna för A&P:s privata varumärken.

När A&P grundades fanns det inga märkesvaror, och återförsäljare sålde matvaror i bulk. År 1870 blev företaget bland de första att sälja en färdigförpackad livsmedelsprodukt med märkesvaror, och introducerade "Thea-Necter"-märket te. 1885 introducerades namnet "A&P" på bakpulverbehållare. Också på 1880-talet antog företaget namnet "Eight-O'Clock" för sitt kaffe. När A&P flyttade sitt huvudkontor till Jersey City, New Jersey 1907, inkluderade det ett bageri och kafferostning.

A&P:s utveckling till en av landets största livsmedelstillverkare var resultatet av 1915 års domstolsbeslut i Cream of Wheat- tvisten som upprätthöll en tillverkares rätt att fastställa detaljhandelspriser. För att hålla priserna nere lade A&P tonvikten på egna märkesvaror . År 1962 drev A&P 67 fabriker innan de konsoliderade många av dem till den 1,5 miljoner kvadratmeter stora Horseheads-anläggningen, som var den största livsmedelsfabriken i världen under ett tak. I sin bok från 1952, American Capitalism , citerade John Kenneth Galbraith A&P:s tillverkningsstrategi som ett klassiskt exempel på motverkande makt som var ett välkommet alternativ till statlig priskontroll.

Så sent som 1977 stod private label för 25 % av A&P:s försäljning, och A&P-tillverkade produkter stod för över 40 % av denna totala summa. Det året rapporterade A&P manufacturing en försäljning på 750 miljoner dollar från sina 23 fabriker (vilket i sig skulle ha rankat A&P:s tillverkningsgrupp till cirka 350 i Fortune 500).

Fram till skapandet av en kombinerad tillverkningsgrupp 1975, drevs företagets produktionsverksamhet av fyra separata divisioner:

  • Bageri (Grandmother's, Marvel och Jane Parker): Fram till 1923 var Jersey City A&P:s enda bageri. A&P utökade snabbt divisionen tills den blev USA:s största bagare, med 37 fabriker. År 1977 reducerades antalet bagerier till sju; divisionen lades ner under omstruktureringen 1981–82. En kanadensisk bagare fortsatte att göra Jane Parker-kakor, men gick i konkurs 2014. Alex och Chris Ronacher tog över rättigheterna 2016.
  • Coffee ( Eight O'Clock , Bokar, Red Circle): 1919 konsoliderade A&P sin kaffeverksamhet till "American Coffee Company", som byggde rostnings- och malningsanläggningar. År 1977 ägde A&P tre kafferosterianläggningar och en för konserverat kaffe. Kaffeverksamheten överlevde omstruktureringen 1981–82 och såldes inte förrän 2003.
  • Mejeri: Denna division går till 1922 när A&P köpte White House Milk Company i West Bend, Wisconsin, för att producera förångad mjölk. På den tiden sålde livsmedelsbutiker sällan färsk mjölk på grund av bristen på kylning. År 1977 drev divisionen tre mejerier, en ostfabrik och en torrmjölksfabrik.
  • Livsmedel (Quaker Maid, Ann Page, Our Own Tea): 1907 öppnade A&P en grönsakskonservfabrik. Efter första världskriget utnyttjade A&P kollapsen av priserna på konserverad lax för att förvärva konservfabriker i Alaska. A&P förvärvade sedan anläggningar för att producera ett brett utbud av konserver, frysta livsmedel, nötter, tepåsar, pasta, jordnötssmör, rengöringsmedel, insekticider, gelatin, pappersvaror och godis. A&P drev också ett tryckeri för att producera etiketter och förpackningar till de andra anläggningarna och reklammaterial till butikerna. År 1977 drev A&P Horseheads-fabriken, plus sex mindre anläggningar.

I mitten av 1990-talet introducerade A&P ett nytt förenklat butiksmärke kallat America's Choice, som skulle hålla tills kedjans nedläggning 2015. (I Kanada kallades varumärket "Master Choice". Samma varumärke användes för A&P:s gourmetartiklar i dess amerikanska butiker.)

Under 2008 och 2009 lade företaget till det miljömässigt känsliga Green Way-märket, gourmet Food Emporium Trading Company-märket och det billiga Food Basics-alternativet.

Kvinnans dag

Det som blev kvinnodagen startades av A&P 1931, som en gratis broschyr med menyer. 1937 utökades den till en tidning som uteslutande såldes i A&P-butiker, för 5 cent. Upplagan nådde 3 miljoner 1944 och 4 miljoner 1958, när tidskriften såldes till Fawcett Publications .

Inom konst, underhållning och media

  • 1981 års låt " Christmas Wrapping " av " The Waitresses " innehåller texten "A&P har försett mig med världens minsta kalkon."
  • Från 1924 till 1936 var A&P sponsor för det musikaliska radioprogrammet The A&P Gypsies .
  • A&P var också en långvarig sponsor av Kate Smiths radioprogram; den populära sångaren blev en A&P-talesman och deltog i butiksöppningar runt om i landet.
  • I Popeyes korta "Vacation With Play" från 1951 talade de två ekorrarna i den tecknade filmen ursprungligen ett transkriberat radiomeddelande för en A&P-reklam på Jane Parkers Donuts. Det kan bara höras om man saktar ner den tecknade filmen. Jane Parker är namnet A&P används när de säljer sin egen linje av bakverk som munkar och kakor.
  • Butiken är miljön för John Updikes novell från 1961, " A&P" .
  • A&P samarbetade med Lifetime Network för att producera mat-reality-serien Supermarket Superstar 2013.
  • I boken Good to Great från 2001 var A&P ett av företagen som granskades mot sin rival Kroger .
  • 2007 var A&P platsen där raplåten, Produce Paradise, filmades av bröderna Mark och Matt D'Avella. A&P avgjorde en rättegång utanför domstol.
  • I avsnittet 2009 av Mad Men , " The Arrangements ", meddelar en polis till Betty Draper att hennes pappa har gått bort och säger till henne: "Han kollapsade i kön vid A&P."
  • I avsnittet 2004 av Without a Trace , " Wannabe ", säger Emily Levine till en klasskamrat, med hänvisning till hennes (Emily) vän Brandees mamma som skriver sin historierapport, "Ja, hennes mamma jobbar i alla fall inte vid kassan kl. A&P."
  • I Netflix exklusiva anpassning 2022 av Don DeLillos roman White Noise från 1985 , var A&P en framträdande roll som karaktärernas livsmedelsbutik. Mest dramatiskt i början av de sista poängen.

Se även

Citat

Bibliografi

Vidare läsning

externa länkar

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=A%26P&oldid=1140730116 "