Belöningshantering

Belöningshantering handlar om att formulera och implementera strategier och policyer som syftar till att belöna människor rättvist, rättvist och konsekvent i enlighet med deras värde för organisationen.

Belöningshantering består av att analysera och kontrollera anställdas ersättningar , ersättningar och alla andra förmåner för de anställda. Belöningshantering syftar till att skapa och effektivt driva en belöningsstruktur för en organisation. Belöningsstrukturen består vanligtvis av lönepolicy och praxis, löne- och löneadministration, total belöning, minimilön, chefslön och teambelöning.

Historia

Belöningshantering är ett populärt managementämne . Belöningshantering utvecklades på grundval av psykologers beteendeforskning. Psykologer började studera beteende i början av 1900-talet; en av de första psykologerna som studerade beteende var Sigmund Freud och hans arbete kallades den psykoanalytiska teorin . Många andra beteendepsykologer förbättrade och utökade hans arbete. Med förbättringarna i beteendeforskningen och teorierna började psykologer titta på hur människor reagerade på belöningar och vad som motiverade dem att göra det de gjorde, och som ett resultat av detta började psykologer skapa motivationsteorier, som är mycket nära kopplade till belöning. förvaltning.

Att definiera motivation som "i vilken grad en individ vill och väljer att engagera sig i vissa specifika beteenden", till vilket Vroom (citerad i Mitchell, 1982) tillägger att prestation = förmåga x motivation. För att ha ett effektivt belöningssystem är det då obligatoriskt att anställda vet exakt vad deras uppgift är, har kompetensen att utföra det, har den nödvändiga motivationen och arbetar i en miljö som tillåter omvandling av avsedda handlingar till ett verkligt beteende. Ur företagssynpunkt måste istället en effektiv prestationsbedömning finnas för att låta motivation vara en stor bidragande faktor till den premierade prestationen.

Mål

Belöningshantering handlar om processer, policyer och strategier som krävs för att garantera att de anställdas bidrag till verksamheten erkänns med alla medel. Målet med belöningshantering är att belöna anställda rättvist, rättvist och konsekvent i relation till värdet av dessa individer för organisationen. Belöningssystem finns för att motivera anställda att arbeta för att uppnå strategiska mål som ställs upp av enheter samt anpassa de anställdas handlingar för att återspegla den kultur, mål och övertygelser som ett företag eller organisation vill upprätthålla. Belöningshantering handlar inte bara om lön och personalförmåner. Det handlar lika mycket om icke-ekonomiska belöningar som erkännande, utbildning, utveckling och ökat jobbansvar. I slutändan är Reward Management ett verktyg som använder olika typer av Employee Motivation för att anpassa de strategiska och kulturella målen för en anställd, eller grupp av anställda, med de taktiska mål som ett företag eller organisation har satt upp.

Kerr (1995) uppmärksammar hur Reward Management är ett lättbegripligt begrepp i teorin, men hur dess praktiska tillämpningsresultat ofta skiljer sig åt. Författaren påpekar faktiskt hur ofta företaget skapar ett belöningssystem i hopp om att belöna ett specifikt beteende, men slutar med att belöna ett annat. Exemplet är det där ett företag ger en årlig meritökning till alla sina anställda, och skiljer bara mellan en "enastående" (+5%), "över genomsnittet" (+4%) och "oaktsam" (+3%) arbetare. Eftersom skillnaden mellan den procentuella ökningen var så liten, var vad företaget fick från de anställda likgiltighet för den extra procenten för ett superlativt jobb eller förlusten av en poäng för ett oansvarigt beteende. I följande tabell sammanfattas andra vanliga hanteringsfel.

Typer av belöningar

Belöningar tjänar många syften i organisationer. De tjänar till att bygga en bättre anställningsaffär, hålla fast vid bra medarbetare och minska personalomsättningen .

Huvudmålet är att öka människors vilja att arbeta i sitt företag, att öka deras produktivitet och anpassa deras handlingar till organisationens eller verksamhetens strategiska mål och kulturella övertygelser.

I sin enklaste form är belöning sammansatt av tre grundpelare. Dessa är grundlön, rörlig lön och förmåner. Den första grundläggande belöningen börjar med grundlön eller lön . Detta är en överenskommen summa pengar som tilldelas en anställd i utbyte mot en överenskommen tjänst, som beskrivs i det relevanta anställningsavtalet eller inkomstbaserat avtal (EBA). Grundlönen är fast, konsekvent och garanterad. En annan form av belöning är rörlig lön. Rörlig lön i traditionell mening är en prestationsbaserad belöningsmetod och kan ta sig många former. Till skillnad från grundlön kan rörlig lön vara inkonsekvent, vilket namnet antyder. Rörlig lön kan vara kopplad till faktorer som produktion, attityd eller andra nyckeltal . Rörlig lön kan komma i form av provisioner, bonusar eller vinstdelningsplaner. Förmåner används också som belöning. Förmåner är materiella föremål som kan omfatta företagsbilar, aktier i företaget eller rätt till semesterersättningar för att stimulera anställda. Dessa tre belöningspelare gäller dock bara en typ av belöning, yttre belöning .

Yttre belöningar: konkreta belöningar som anställda får.
- Lön : Ett fast betalningsbelopp, levererat på en konsekvent basis i utbyte mot den tjänst som tillhandahålls ett företag eller en organisation.
- Bonusar: Bonusar motiverar vanligtvis årligen den anställde att göra alla ansträngningar och ansträngningar under året för att uppnå mer än en tillfredsställande bedömning som ökar chansen att tjäna flera löner som engångsbelopp. Bonusschemat varierar inom organisationer; vissa organisationer säkerställer fasta bonusar som eliminerar inslaget av asymmetrisk information, omvänt hanterar andra organisationer bonusar i termer av prestation som är subjektiva och kan utveckla någon form av partiskhet som kan avskräcka anställda och skapa bakslag. Därför måste chefer vara extra försiktiga och opartiska.
- Lönehöjning: uppnås efter hårt arbete och ansträngning av anställda, uppnå och förvärva nya färdigheter eller akademiska certifikat och som uppskattning för anställdas plikt (årliga ökningar) i en organisation. Denna typ av belöning är fördelaktig av den anledningen att den motiverar medarbetarna att utveckla sin kompetens och kompetens vilket också är en investering för organisationen på grund av ökad produktivitet och prestation. Denna typ av belöning ger de anställda långsiktig tillfredsställelse. Icke desto mindre måste chefer också vara rättvisa och jämlika med anställda som tjänar organisationen och eliminera möjligheten till negativt urval där vissa anställda kan behandlas överlägsna eller underlägsna andra.
- Gåvor: Betraktas som kortsiktiga. Framför allt som ett tecken på uppskattning för en prestation eller att uppnå ett organisations önskade mål. Alla anställda skulle uppskatta en påtaglig fråga som stärker deras självkänsla på grund av erkännande och uppskattning från ledningen. Denna typ av belöning ger i grunden en tydlig vision om den anställdes rätta väg och motiverar medarbetaren att stabilisera eller öka sina ansträngningar för att uppnå högre avkastning och prestationer. Penninggåvor, som presentkort, är också mer benägna att användas för lyxköp och kan bygga ett känslomässigt band med organisationen.
- Kampanj: Ganska lik den tidigare typen av belöning. Kampanjer tenderar att påverka de anställdas långsiktiga tillfredsställelse. Detta kan göras genom att lyfta medarbetaren till ett högre stadium och erbjuda en titel med ökat ansvar och ansvar på grund av medarbetarnas insatser, beteende och period i en specifik organisation. Denna typ av belöning är avgörande för huvudorsaken till redundans och rutin. Medarbetaren motiveras i denna typ av belöning att bidra med alla sina ansträngningar för att vinna ledningens förtroende och få deras delegering och ansvar. Frågan som kretsade kring befordran är negativt urval och chefer måste vara rättvisa och rimliga när det gäller att marknadsföra sina anställda.
- Inneboende belöning: är tillfredsställelse man får av själva jobbet. dessa kan inkludera att vara stolt över sitt arbete, att ha en känsla av prestation eller att vara en del av teamprogrammen som jobbberikning, kortare arbetsveckor, flextid och jobbrotation som ger intressanta och utmanande jobb kan också erbjuda inneboende belöningar.
- Icke-ekonomisk belöning: är önskvärda saker som står till organisationens förfogande för anställda. Dessa belöningar ökar inte den anställdes ekonomiska välbefinnande utan gör istället den anställdes liv på jobbet mer attraktivt. Några av dessa belöningar kan inkludera ett heltäckningsmatta golv, ett stort skrivbord i valnöt, ett privat badrum, imponerande jobbtitel och reserverad parkering.
- Andra typer av påtagliga belöningar

Studier har visat att säljare föredrar lönehöjningar eftersom de känner sig frustrerade över sin oförmåga att få andra belöningar, men detta beteende kan modifieras genom att tillämpa en komplett belöningsstrategi. En metod för att tillämpa en komplett belöningsstrategi är att para ihop användningen av yttre belöningar med den av inneboende belöningar.

Inneboende belöningar: tenderar att ge personlig tillfredsställelse till en individ.
- Information / feedback: Också en betydande typ av belöning som framgångsrika och effektiva chefer aldrig försummar. Denna typ av belöningar ger vägledning till anställda oavsett om de är positiva (förbli på rätt spår) eller negativa (vägledning till rätt väg). Detta skapar också ett band och tillför värde till relationen mellan chefer och medarbetare.
- Erkännande: Är att känna igen en anställds prestation genom muntlig uppskattning. Den här typen av belöning kan ta närvaron av att vara formell, till exempel möte eller informell, som en "klapp på axeln" för att öka de anställdas självkänsla och lycka, vilket kommer att resultera i ytterligare bidragande insatser.
- Förtroende/bemyndigande: i vilket samhälle eller organisation som helst är tillit en viktig aspekt mellan levande individer för att tillföra värde till varje relation. Denna form av tillit är avgörande för att utföra uppgifter framgångsrikt. Utspelar sig också i empowerment när chefer delegerar uppgifter till anställda. Detta ger en anställd betydelse där hans beslut och handlingar återspeglas. Därför kan denna belöning gynna organisationer för idén om två sinnen bättre än en.

Inre belöningar får medarbetaren att må bättre i organisationen, medan yttre belöningar fokuserar på den anställdes prestation och aktiviteter för att nå ett visst resultat. Den huvudsakliga svårigheten är att hitta en balans mellan anställdas prestationer (extrinsiska) och lycka (inre).

Oavsett form behöver belöningen skräddarsys efter medarbetarens personlighet. Till exempel kommer en sportfantast att bli riktigt glad över att få några biljetter till nästa stora match. Men en mamma som spenderar all sin tid med sina barn får inte använda dem och därför kommer de att gå till spillo.

När man belönar en måste chefen välja om han vill belöna en individ, ett team eller en hel organisation. Man kommer att välja belöningens omfattning i harmoni med det arbete som har uppnåtts.

Enskild
- Grundlön, incitament, förmåner
- Belönar närvaro, prestation, kompetens
Team: teambonus, belöningar gruppsamarbete
Organisation: vinstdelning, aktier, vinstdelning

Motivationsteorier

En tolkning av Maslows behovshierarki, representerad som en pyramid med de mer grundläggande behoven i botten

Motivationsteorier delas upp i två grupper som process- och innehållsteorier. Innehållsteorier strävar efter att namnge och analysera de faktorer som motiverar människor att prestera bättre och mer effektivt medan processteorier koncentrerar sig på hur olika typer av personliga egenskaper stör och påverkar det mänskliga beteendet. Innehållsteorier är mycket relaterade till yttre belöningar, saker som är konkreta som bonusar och kommer att bidra till att förbättra anställdas fysiologiska omständigheter medan processteorier handlar om inneboende belöningar, såsom erkännande och respekt, vilket kommer att hjälpa till att öka medarbetarnas förtroende på arbetsplatsen och förbättra arbetstillfredsställelse.

En känd innehållsteori skulle vara Maslows behovshierarki , och en berömd processteori skulle vara equity-teorin .

Teorier om motivation ger en teoretisk grund för belöningshantering även om några av de mest kända har kommit från psykologidisciplinen. Den kanske första och mest kända av dessa kommer från Abraham Maslows verk . Maslows behovshierarki beskriver en pyramid som består av en serie lager från basen av de mest fundamentala fysiologiska behoven såsom mat, vatten, tak över huvudet och sex, som stiger till toppen där självförverkligande behov inkluderade moral och kreativitet. Maslow såg dessa behovsnivåer uppfyllas en i taget i följd från botten till toppen. Sysselsättning och de resurser den medför klassificeras under "säkerhetsbehov" (nivå 2) medan arbetsplatsen också kan bidra till en känsla av "tillhörighet" (nivå 3) och erkännande på jobbet kan tillfredsställa behovet av "självkänsla" (nivå 4).

Frederick Herzbergs motivator -hygienteori , publicerad första gången 1959, hävdar att en anställds arbetstillfredsställelse eller missnöje påverkas av två distinkta uppsättningar faktorer och även att tillfredsställelse och missnöje inte var i motsatta ändar av samma kontinuum utan istället behövde vara mäts separat. De två uppsättningarna av faktorer är motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Enligt Herzberg kommer verklig motivation från själva arbetet, från att slutföra uppgifter, medan belöningens roll är att förhindra att missnöje uppstår.

Förväntningsteori är teorin som hävdar att vi väljer vårt beteende baserat på önskvärdheten av förväntade resultat av handlingen. Det användes mest framträdande i ett arbetssammanhang av Victor Vroom som försökte fastställa sambandet mellan prestation, motivation och förmåga och uttryckte det som en multiplikativ sådan – där prestation är lika med motivation x förmåga. Det finns många attraktioner för denna typ av tillvägagångssätt, särskilt för arbetsgivare som kan rikta sin motivationsinsats och förutse en definierbar matematisk avkastning för dem. Eftersom detta är en kognitiv processteori förlitar den sig på hur anställda uppfattar belöningar. Dessa tre teorier plus varianter av dem har använts i otaliga forskningsstudier och fortsätter att informera om praxis för belöningshantering fram till idag.

Positiv förstärkning (teori) uppstår när en önskvärd händelse eller stimulans presenteras som en konsekvens av ett beteende och chansen att detta beteende kommer att manifestera sig i liknande miljöer ökar. Tre positiva förstärkare i organisationer inkluderar pengar, socialt erkännande och feedback. Men som flera studier visar måste förstärkning vara ärlig, inte falsk. Det måste vara äkta. Dessutom erbjuder socialt erkännande i kombination med pengar en av de svagaste formerna av förstärkning. Men när du kombinerar de två med feedback får du den starkaste effekten.

Arbetsvärdering

Arbetsutvärdering är nära relaterat till belöningshantering. Det är viktigt att förstå och identifiera ett jobbs betydelse. Arbetsvärdering är den process där jobb systematiskt bedöms till varandra inom en organisation för att definiera jobbets värde och värde, för att säkerställa principen om lika lön för lika arbete. I Storbritannien är det nu olagligt att diskriminera arbetares lönenivåer och förmåner, anställningsvillkor och befordran. Arbetsvärdering är en metod som kan användas av företag för att säkerställa att diskriminering elimineras och att det utförda arbetet belönas med rättvisa löneskalor. Detta system har en avgörande betydelse för chefer att bestämma vilka belöningar som ska delas ut med vilket belopp och till vem. Arbetsvärdering ger underlag för betygssättning, lönestruktur, betygsättning av jobb i strukturen och hantering av jobb- och lönerelationer.

Det har sagts att rättvisa och objektivitet är kärnprinciperna med en bedömning av arten och storleken på det jobb som var och en är anställd för att utföra.

Det finns många olika metoder för arbetsvärdering som kan användas, men de tre enklaste metoderna är rangordning, klassificering och faktorjämförelse. Det finns dock mer komplexa varianter av metoder som punktmetoden som använder skalor för att mäta jobbfaktorer. Denna metod ställer inte anställda mot varandra utan ser på jobbet som helhet. En nackdel med dessa metoder för arbetsvärdering är att de är väldigt statiska och det skulle vara mycket svårt att snabbt utföra en arbetsvärdering om det skulle behövas. ^{[ citat behövs ]}

Acas har uppgett att det fanns fem huvudsakliga skäl till varför arbetsgivare tittar på att utföra en arbetsvärdering. Dessa inkluderar: När man beslutar om en löneskala: Se till att det nuvarande systemet är rättvist och likvärdigt för anställda, Beslut om förmåner som bonusar, Jämför löner mot andra företag och se över alla jobb efter en större företagslöneförändring. Anställda måste känna att de får en rimlig lön jämfört med samma jobb med konkurrenterna. Om detta är sant kan det bidra till att minska personalomsättningen, vilket är mycket fördelaktigt för arbetsgivare eftersom det minskar kostnaderna för att anställa ny personal.

Forskning kring arbetsvärdering har huvudsakligen bedrivits med kvalitativa datainsamlingsmetoder såsom intervjuer, storskaliga undersökningar och grundläggande experimentella metoder. Därför finns det ett stort gap för forskning om arbetsvärdering som samlar in kvantitativa data för en mer statistisk analys . En jämförelse mellan offentlig och privat sektor och metoderna för arbetsvärdering är ett annat område som bör övervägas för vidare forskning.

Men räcker det med arbetsvärdering? Steinburg (1999) menade att väldigt få organisationer tar hänsyn till att arbetsutvärdering också bör titta på känslomässigt arbete som kan användas av anställda.

Utvecklingssamtal

Prestationsbedömning är metoden där en anställds arbetsprestation utvärderas och granskas. Detta jämför anställdas arbetsbeteende med organisationens förinställda standarder för att ge feedback på arbetsprestationer. Prestationsbedömningar är en form av motivation genom antingen positiv eller negativ förstärkning, beroende på utfall. Vanligtvis erhålls denna information genom intervjuer och enkätfunktioner årligen, utförda bland ledningar i större organisationer i första hand, som en metod för motivation för att få full potential hos personalen. Målet är att anpassa och hantera alla organisatoriska resurser "för att uppnå högsta möjliga prestanda" genom att förbättra din nuvarande personal genom uppmuntran, sätta upp mål och förbättra tidigare misstag. Edward Lawler från University of Southern California avtäckte forskning som visar att 93 % av företagen använder årliga utvärderingar

Medarbetarsamtal sattes upp i första hand som motivering för lönen till en anställd. Om hans prestation ansågs vara otillräcklig skulle hans lön sänkas. Men om det sågs av högre kvalitet kunde han få löneförhöjning. Medarbetarsamtal har beskrivits som ett "felaktigt system", Man måste fråga sig, kan ett helt års arbete ses över vid en tidpunkt? Det har hävdats att den tid, pengar och energi som behövs inte är jämförbar med dess effektivitet. Det finns olika värderingsmetoder.

Några av dessa inkluderar "rank and yank" genom vilken en organisation ställer sina anställda mot varandra och avslutar anställningen för den anställde som slutar på bottenplats. Det motsvarar ryckningen. Sedan finns det den kritiska incidenttekniken genom vilken organisationen samlar in information och observerar mänskligt beteende som har en stark inverkan antingen positivt eller negativt på en aktivitet eller procedur.

Varje medarbetare är olika och kan tillföra något speciellt till organisationen. Varje anställd har ett specifikt jobb att fylla. Prestationsbedömningar behövs för att förstå hur varje anställd kan prestera bäst.

Förbättra prestanda: prestationsförbättring är tanken att mäta produktiviteten för en viss procedur och sedan hitta lösningar för att produktiviteten ska öka, de anställdas förmåga och deras effektivitet.
Öka motivationen: Prestationsbedömning används som ett motivationsverktyg. En anställds effektivitet kan bevisas om de mål han satt upp har uppnåtts. Medarbetaren kommer att motiveras att göra ännu bättre och hans prestation kommer att öka inom en snar framtid.
Identifiera utbildnings-/utvecklingsbehov: Det grundläggande steget i utbildning och utveckling är att fastställa de organisatoriska behoven för de anställda vid denna tidpunkt och i en nära framtid. Några frågor kan ställas under processen: Vad kan en anställd lära sig för att bli mer produktiv? Inom vilket område är utbildning mest nödvändig? Och till sist vem ska ha mest nytta av träningen?

Effektiviteten hos en anställd är nyckelfaktorn för arbetsgivaren, eftersom vinsten företaget eller organisationen gör beror på de anställdas produktivitet.

Utbildnings- och utvecklingsbehoven bör börja med en bedömning av företaget som det ligger just nu, hur det fungerar och vad varje anställd är bäst på. Denna bedömning kommer att göra det möjligt för utbildningen att baseras på vissa faktorer som verkar viktigast. Kunskap om organisationens strategiska plan och dess behov för framtiden ska hjälpa utbildningen att ta företaget upp ett steg på trappan. Genom att använda en prestationsbedömning kan en organisation bygga upp en medarbetarprofil av dåliga prestationer, vilket medger en minskad risk för juridiska konsekvenser för uppsägningar. Att se ytterligare fördelar, eftersom företaget kan bestämma vem som är värd kampanj eller bonus”.

Hantera karriärer: karriärledning . Att hantera din karriär på ett effektivt sätt inbegriper en lista över olika faktorer som måste hänvisas till så ofta som möjligt: ta hänsyn till de mål du har gett dig själv under hela din yrkeskarriär, tillåta dig själv att ha en bekväm livsstil och genom att känna dig personlig. prestation när du ser tillbaka på vad du har gjort. Dessa tre faktorer är nyckeln till en produktiv karriär.

Se även