Vitalitetskurva

En vitalitetskurva är en praxis för prestationshantering som kräver att individer ska rankas eller betygsättas mot sina medarbetare. Det kallas också stackranking , forcerad ranking och rank and yank . Pionjären av GE :s Jack Welch på 1980-talet, har förblivit kontroversiell. Många företag utövar det, men mestadels i hemlighet för att undvika direkt kritik.

Översikt

Vitalitetsmodellen för tidigare General Electrics ordförande och vd Jack Welch har beskrivits som ett "20-70-10"-system. De "översta 20" procenten av arbetsstyrkan är mest produktiva och 70% ("de "viktiga 70") arbetar tillräckligt. De övriga 10 % ("botten 10") är icke-producenter och bör avskedas .

Den ofta citerade "80-20-regeln", även känd som " Pareto-principen " eller "Law of the Vital Few", där 80 % av brotten begås av 20 % av brottslingarna, eller 80 % av användbara forskningsresultat produceras av 20 % av akademikerna, är ett exempel på sådana rankningar som kan observeras i socialt beteende. I vissa fall dyker sådana "80-20"-tendenser upp, och en Pareto-fördelningskurva är en mer fullständig representation.

Betyg

I sin bok Jack: Straight from the Gut från 2001 säger Welch att han bad "var och en av GE:s företag att rangordna alla sina högsta chefer". Närmare bestämt delades högsta chefer in i "A", "B" och "C" spelare. Welch medgav att domarna "inte alltid var exakta".

Enligt Welch hade "A"-spelare följande egenskaper:

  • Fylld av passion
  • Engagerad i att "få saker att hända"
  • Öppen för idéer från var som helst
  • Välsignade med mycket "landningsbana" framför sig
  • Har karisma , förmågan att ge energi till sig själva och andra
  • Kan göra verksamheten produktiv och njutbar på samma gång
  • Visa ledarskapets "fyra E":
    • Mycket höga energinivåer _
    • Kan E nergiera andra kring gemensamma mål
    • " E dge" att fatta svåra beslut
    • Förmågan att konsekvent utföra

De vitala "B"-spelarna kanske inte är visionära eller de mest drivna, men är "vitala" eftersom de utgör majoriteten av gruppen. Å andra sidan är "C"-spelarna icke-producenter. De kommer sannolikt att "enervera" snarare än "energisera", enligt Serge Hovnanians modell. Prokrastinering är ett vanligt drag hos "C"-spelare, såväl som underlåtenhet att hålla löften.

Konsekvenser

Welch rekommenderar att man sparkar "C"-spelare, samtidigt som man uppmuntrar "A"-spelare med belöningar som kampanjer, bonusar och aktieoptioner . Men om sådana belöningar blir en meningsfull del av "A"-spelares totala ersättning, kan det leda till perversa incitament , särskilt om belöningarna av att vara en "A"-spelare är förutsägbara och återkommande, såsom en normal del av den årliga granskningen. . När breda aktieersättningar är normen kan det vara svårt att undvika perversa incitament.

Förvandla kampanjer till lönesänkningar

När belöningarna som ges till "A"-spelare är betydande, har accepterandet av en kampanj ökad risk. Tänk till exempel på en anställd som har betyget "A" på sin nuvarande jobbnivå. När de befordras till nästa nivå fortsätter de att prestera på sin föredömliga nivå. Men på grund av högre förväntningar kan den anställde bli betygsatt "B". Om de prestationsbaserade belöningarna före kampanjen överstiger höjningen som följer med kampanjen, är kampanjen en total minskning av ersättningen. (Jämför Peter-principen ). Detta skapar ett incitament för den anställde att vägra befordran.

Uppmuntrar till sabotage

Vitalitetskurvan skapar incitament för anställda som är involverade i att anställa kollegor att undvika de bästa kandidaterna. Den personliga effekten av att lägga till utmärkta medarbetare är mer konkurrens i "A"-änden av kurvan. Det ligger i individens personliga intresse att söka upp kandidater som är tillräckligt skickliga för att behålla sitt jobb, men inte tillräckligt skickliga för att briljera. Detta hjälper till att fylla kvoten av "C"-rankningar och gör att de rankas bättre. Detta incitament växer med tiden när underpar talanger tas bort, eftersom det blir allt svårare för bra medarbetare att få bra betyg. Att helt enkelt "jobba hårdare" är en opålitlig strategi för att få bra betyg om alla gör det.

Minskad produktivitet

Om arbetsbelastningen redan är hög och personalstyrkan minskar ytterligare på grund av denna vitalitetskurva, kommer anställningscheferna att vara under press att anställa kandidater så snart som möjligt för att hantera arbetsbelastningen. Detta kan resultera i att anställa kandidater med lägre kaliber än de "C"-anställda som de ersätter, vilket faktiskt sänker den övergripande kvaliteten på resurserna i organisationen.

Utbredning

Det är svårt att bedöma hur utbredd påtvingad rankning är, särskilt för att företag har börjat använda mer anodyna termer som "talangbedömningssystem" eller "prestationsförfarande". Som sagt, forskning och anekdotiska bevis verkar peka på en nedåtgående trend. En artikel 2006 i Bloomberg Businessweek uppskattade att en tredjedel av amerikanska företag "utvärderade anställda baserat på system som ställde dem mot sina kollegor". Enligt Institute for Corporate Productivity rapporterade 42 % av de tillfrågade företagen att de använde en påtvingad ranking 2009. Det minskade dock till 14 % 2011.

Som sagt, 2013 uppskattade en personalkonsult att 30 % av Fortune 500 -företagen fortfarande använde något slags rankningssystem men ofta under ett annat namn. En undersökning från 2013 av WorldatWork visade dock att den användes av cirka 12 % av amerikanska företag, medan en annan av CEB samma år fann att den användes av 29 % av företagen.

Enligt en CEB-studie från 2015 hade 6 % av Fortune 500- företagen hoppat av det påtvingade rankningssystemet, även om det inte gav en uppskattning av hur många företag som fortfarande tillämpade det.

Kritik

Moral

Stackranking ställer anställda mot sina medarbetare i vad som har beskrivits som en darwinistisk " survival of the fittest ", vilket leder till att anställda "känner sig omotiverade och oengagerade" samt skapar "onödig intern konkurrens som kan vara destruktiv för synergi, kreativitet och innovation och dra fokus från färdigställande av marknadsplatsen". Dessutom kan personer som tillhör ett exceptionellt talangfullt team drabbas av utslitning om de vet att ett visst antal av deras lag kommer att få lägre betyg än om de ingick i ett mindre talangfullt team.

Kosta

Enligt CEB lägger en genomsnittlig chef mer än 200 timmar per år på aktiviteter relaterade till prestationsrecensioner, inklusive utbildning och att fylla i och leverera utvärderingar. Om man lägger till kostnaden för själva prestationshanteringsteknologin, uppskattade CEB att ett företag med cirka 10 000 anställda spenderar ungefär 35 miljoner dollar per år på recensioner. Dessutom förser avsatta medarbetare tävlingen nya talanger.

Diskriminering

Påtvingade rangordningssystem kan leda till partiskt beslutsfattande och diskriminering. Anställda på Microsoft , Ford och Conoco har lämnat in stämningar mot sina arbetsgivare och sagt att påtvingade rankningssystem i sig är orättvisa "eftersom de gynnar vissa grupper av anställda framför andra: vita män framför svarta och kvinnor, yngre chefer framför äldre och utländska medborgare över amerikaner". Till exempel, runt 2001, använde Ford ett påtvingat rankningssystem med tre betyg, A, B och C, med kvoter förinställda till 10 %, 80 % och 10 %. Efter en grupptalan , som den avgjorde på 10,5 miljoner dollar, slutade den att använda systemet.

Brist på empiriska bevis

Rob Enderle har hävdat att "Ingen förnuftig person skulle kunna upprätthålla argumentet för påtvingad rangordning när det väl har tillämpats på produkter istället för människor. Tillämpa det på bilar och gör 20 procent eller till och med 10 procent av varje körning otillfredsställande enligt policyn, oavsett faktisk kvalitet, och du skulle omedelbart se att du institutionaliserade dålig kvalitet. Men med människor förblir folk blinda för det faktum att påtvingad rangordning är ett vanligt exempel på bekräftelsebias ."

Jeffrey Pfeffer och Robert I. Sutton har kritiserat praktiken med motiveringen att det finns begränsade empiriska bevis på dess övergripande användbarhet för organisationer.

Orealistiska antaganden

Modellen förutsätter att spelarna inte ändrar sitt betyg. I praktiken kan även rädslan för att bli utvald som "C"-spelare resultera i att en anställd arbetar hårdare, vilket minskar antalet "C"-spelare.

Vissa kritiker tror att 20-70-10-modellen misslyckas med att spegla det faktiska mänskliga beteendet . Bland slumpmässigt utvalda personer som tilldelats en uppgift kan en sådan modell vara korrekt. De hävdar dock att vid varje iteration kommer den genomsnittliga kvaliteten på anställda att öka, vilket ger fler "A"-spelare och färre "C"-spelare. Så småningom utgör "C"-spelarna mindre än 10 % av arbetsstyrkan .

Stilen kan göra det svårare för anställda att korsa betyg från en division till en annan. Till exempel skulle en "C"-anställd i ett företags kundserviceavdelning vara i underläge när han ansöker om ett jobb inom marknadsföring, även om de kan ha talanger som överensstämmer med betyget "A" i den andra divisionen.

Ledningsfilosofi

Detta är en konkurrenskraftig organisationsmodell. Kritiken av både moralen och faktiska effektiviteten hos en sådan hund-äter-hund- metod för social sammanhållning gäller. Utmaningar för modellen inkluderar: "C" spelarvalsmetoder; effekten av kontorspolitik och sänkt moral på produktivitet, kommunikation, relationer mellan kontor; och fusk. Rangbaserade prestationsutvärderingar (inom utbildning och sysselsättning) sägs främja mördande och oetiskt beteende. University of Virginia affärsprofessor Bruner skrev: "När Enron internt insåg att det gick in i oroliga tider, förvandlades rank-and-yank till ett mer politiskt och kumpanbaserat system". Påtvingade rankingsystem sägs undergräva anställdas moral genom att skapa ett nollsummespel som motverkar samarbete och lagarbete . De tenderar också att ändra normer för ömsesidighet som kännetecknar interaktionen mellan anställda. När det gäller Adam Grants begrepp om "givar-", "taker"- och "matcher-kulturer" har påtvingade rankningssystem visat sig göra det mindre sannolikt att en "givarkultur" finns bland anställda, när individer går över till " matcher" eller "taker" beteende.

Rang och ryck står i kontrast till W. Edwards Demings ledningsfilosofier , vars breda inflytande i Japan har krediterats med Japans världsledande ställning inom många industrier, särskilt bilindustrin . "Utvärdering efter prestation, meritbetyg eller årlig granskning av prestation" är listad bland Demings sju dödliga sjukdomar . Man kan säga att rank-and-yank lägger framgång eller misslyckande för organisationen på den enskilda arbetarens axlar. Deming betonar behovet av att förstå organisatoriska prestationer som i grunden en funktion av de företagssystem och processer som skapats av ledningen och som arbetarna befinner sig i. Han ser så kallad meritbaserad utvärdering som missriktad och destruktiv.

Specifika exempel

Enligt Qualtrics vd Ryan Smith är stack-ranking och liknande system lämpliga för att rangordna säljare bland vilka ledningen vill främja en anda av konkurrens , men mindre lämpliga för ingenjörer , bland vilka ledningen kanske vill uppmuntra närmare samarbete .

Enligt en MIT-studie från 2006, citerad av Bloomberg Businessweek , kan tvångsrankning vara särskilt skadlig för ett företag som genomgår uppsägningar: "När företaget krymper, tvingar den stela fördelningen av klockkurvan chefer att märka en högpresterande som en medioker. En högpresterande, omotiverad av en sådan artificiell degradering, beter sig som en medioker.”

MIT-forskaren Michael Schrage har hävdat att den påtvingade rankningspolicyn har perversa effekter även i organisationer som är framgångsrika: "Organisationer som är inriktade på rigorös självförbättring och dess mätning möter oundvikligen en utvärderingsparadox: Ju mer framgångsrika de är i att utveckla utmärkta medarbetare, mer triviala och oviktiga blir skälen till att belöna den ena framför den andra. Perverst leder verkligt effektiva objektiva kriterier för utvärdering av anställda i slutändan till personalbeslut som i grunden är förankrade i godtyckliga och subjektiva kriterier. [...] Nådkuppen inträffar när Toppanställda får alla höra att de måste samarbeta bättre med varandra även när de tävlar i detta riggade spel med chefsmusikaliska stolar ."

Företag som använder systemet

Motorola

Motorola instiftade en Vitality Curve-plan i mitten av 1990-talet kallad Individual Dignity Entitlement (IDE). Först användes sex och sedan nio måttfrågor för att rangordna anställdas uppfattning på företaget. Från 2000 till 2002 ändrades planen till programmet PM (Performance Management), som var en direkt 10-80-10-åtgärd och användes för att "sålla bort" de lägsta producenterna och belöna de högsta producenterna och erbjuda få eller inga belöningar av kompensation till producenterna på mellannivå. Cirka 50 000 anställda globalt skars bort från Motorolas globala arbetsstyrka mellan 1995 och 2005, och många av dessa kan tillskrivas vitalitetskurvan. Ekonomin spelade också en stor roll, eftersom aktien under samma period led stora förluster.

IBM

IBM har använt ett vitalitetskurvprogram som heter Personal Business Commitments (PBC) sedan före 2006. För IBM är strategins huvudsyfte att minska personalstyrkan och flytta personal till lägre kostnadsgeografier genom att använda en pseudo-objektiv logik. PBC-processen börjar med ett företagsdistributionsmål, som tillämpas på de lägsta nivåerna i hierarkin och sedan iterativt tillämpas genom de högre nivåerna. Processen innebär möten där chefer tävlar om ett begränsat antal gynnsamma rankningar för sina anställda. En anställds betyg beror alltså inte bara på chefens åsikt utan också på chefens förmåga att "sälja" och hur stort inflytande 1:a linjens chef har på andra linjens chef (till exempel om första linjens chef är högt betyg, att chefens anställda är mer benägna att rankas högt).

AIG

Under ledning av Bob Benmosche implementerade American International Group (AIG) ett fempunktssystem 2010, med en uppdelning på 10%/20%/50%/10%/10% . De översta 10 % anses vara "1:or" och får de största bonusarna; nästa 20% är "2s" och får något mindre bonusar; huvuddelen består av "3s", som får de minsta bonusarna. "4orna" får inga bonusar, och "5orna" avfyras om de inte förbättras. Enligt Jeffrey Hurd, AIG:s senior vice president för mänskliga resurser och kommunikation, "Dessförinnan var alla över genomsnittet...Du visste aldrig riktigt var du stod."

Yahoo

Yahoos vd Marissa Mayer införde sitt "QPR"-system (kvartalsvis prestandagranskning) 2012, med hjälp av rankningarna: Mycket överträffar (10 %) överträffar (25 %), uppnår (den största poolen på 50 %), missar ibland (10 %) och missar (5%).

I en ny version för fjärde kvartalet 2013 sa källor att procentsatserna förändras, men endast efter bedömning av ledarskapet inom enheterna: Mycket överträffar (10 %), överträffar (35 %), uppnår (50 %), missar ibland ( 5 %) och missar (0 %). Detta nya utvärderingssystem resulterade i 600 uppsägningar under fjärde kvartalet 2013.

Amazon

Utdrag från The New York Times

Amazon håller en årlig organisationsnivågranskning, där chefer debatterar underordnades rankningar, tilldelar och omfördelar namn till rutor i en matris som projiceras på väggen. Under de senaste åren har andra stora företag, inklusive Microsoft, General Electric och Accenture Consulting, lagt ner praxis – ofta kallad stackranking, eller ”rank and yank” – delvis för att det kan tvinga chefer att bli av med värdefull talang bara för att träffas kvoter.

Granskningsmötet inleds med en diskussion om de lägre anställda, vars prestationer diskuteras inför högre chefer. Allt eftersom timmarna går lämnar på varandra följande omgångar av chefer rummet, med vetskapen om att de som är kvar kommer att avgöra deras öden.

Att förbereda sig är som att förbereda sig för en rättegång, säger många handledare: För att undvika att förlora bra medlemmar i sina lag – vilket kan innebära undergång – måste de komma beväpnade med pappersspår för att försvara de felaktigt anklagade och inkriminera medlemmar i konkurrerande grupper. Eller så antar de en strategi att välja offerlamm för att skydda mer viktiga spelare. "Du lär dig att diplomatiskt kasta folk under bussen", sa en marknadsförare som tillbringade sex år i detaljhandeln. "Det är en hemsk känsla." [...]

Många kvinnor på Amazon tillskriver sin könsskillnad – till skillnad från Facebook, Google eller Walmart, har det för närvarande inte en enda kvinna i sitt högsta ledarteam – till sitt konkurrens- och elimineringssystem. [...]

De anställda som strömmar från Amazonas utgångar är mycket önskvärda på grund av deras arbetsmoral, säger lokala rekryterare. Under de senaste åren har företag som Facebook öppnat stora kontor i Seattle, och de drar nytta av Amazonas utflöde.

Rekryterare säger dock också att andra företag ibland är försiktiga med att ta in Amazon-arbetare, eftersom de har tränats för att vara så stridbara. Det hånfulla lokala smeknamnet för Amazon-anställda är "Amholes" - stridslysten och arbetsbesatt.

Andra företag

Andra företag som använder systemet inkluderar Capital One , State Farm Mutual Automobile Insurance Company , Epic Systems , Ernst & Young , ExxonMobil , Dow Chemical , LendingTree , GlaxoSmithKline , Dell , Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , L3Harris Technologies Lonza , Goodyear Tyre , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom , Honeywell , Yandex , Conoco , Teradata Corporation , US Bank , Johnson & Johnson och Bank of New York Mellon .

Tidigare företag

Microsoft

Sedan 2000-talet har Microsoft använt ett stackrankningssystem som liknar vitalitetskurvan. Många Microsoft-chefer noterade att företagets "superstjärnor gjorde allt de kunde för att undvika att arbeta tillsammans med andra förstklassiga utvecklare, av rädsla för att de skulle skadas i rankingen", och att rankningen kvävde innovation, eftersom anställda var mer måna om att se till att deras kamrater eller rivaliserande projekt misslyckades än att föreslå nya uppfinningar, vilket gjorde företaget till en "samling av icke-samarbetande förläningar, oförmögna att fånga många tekniktrender". Stackrankingsystemet var under lång tid relativt hemligt hos Microsoft; anställda som inte var chef skulle låtsas som att de inte visste om det.

Microsoft var inblandad i rättsprocesser angående dess påtvingade rankningssystem så tidigt som 2001. Belackare hävdade att användningen av systemet i små grupper var i sig orättvist och gynnade de anställda som umgicks tyngre framför faktiska tekniska meriter. Vid den tiden hävdade Microsoft officiellt genom Deborah Willingham, Microsofts senior vice president för mänskliga resurser, att de inte hade något sådant "stack rank"-system.

2006 började Microsoft använda en vitalitetskurva, trots intensiv intern kritik. Inlägg om "kurvan" av Who da'Punk, en anonym bloggare internt i företaget, på hans blogg Mini-Microsoft blev ett hett ämne för kommentarer från andra förmodade anställda.

Enligt en källa hade Microsoft redan 1996 antagit ett stackrankingsystem som ledde till att chefer medvetet behöll underordnad personal för att behålla sina bättre prestationer:

Microsoft-chefer ska generellt fördela recensioner enligt följande kvoter: 25 procent får 3,0 eller lägre; 40 procent får 3,5; och 35 procent får 4,0 eller bättre. Anställda med för många på varandra följande 3.0-recensioner får sex månader på sig att hitta en annan position i företaget eller kan sägas upp. En chef som är topptung med värdefulla eller begåvade människor vill inte tvingas ge dem 3.0 recensioner. Så dessa chefer behöll några extra plattor av död ved för att spara de högre recensionerna för de anställda som de vill behålla.

I ett memo till alla Microsoft-anställda daterat den 21 april 2011 meddelade vd Steve Ballmer att företaget skulle göra vitalitetskurvans modell för prestationsutvärdering explicit: "Vi gör denna förändring så att alla anställda ser en tydlig, enkel och förutsägbar koppling mellan deras prestation, deras betyg och deras kompensation". Den nya modellen hade 5 hinkar, var och en av en fördefinierad storlek (20 %, 20 %, 40 %, 13 % och 7 %), som ledningen använde för att rangordna sina rapporter. Alla ersättningsjusteringar var fördefinierade baserat på hinken, och anställda i den nedre hinken var inte berättigade att byta position eftersom de skulle ha förståelsen att de snart kan ryckas. [ citat behövs ]

Efter Ballmers aviserade avgång, den 12 november 2013, meddelade Microsofts HR-chef Lisa Brummel att de övergav praktiken.

Praktiken hos Microsoft blev ett ämne för stor uppmärksamhet i media efter Kurt Eichenwalds Vanity Fair -artikel 2012 kallad "Microsofts förlorade årtionde". Enligt en efterföljande artikel av Nick Wingfield i New York Times Bits-bloggen, "Även om den historien överskattade de skadliga effekterna av stackranking i många Microsoft-anställdas syn, representerade den tydligt många andras åsikter...Den negativa publiciteten kring Microsofts gamla system för medarbetargranskning ekade högt runt företaget, enligt personer som arbetar där...Den verkställande direktören som talade [till Wingfield] på villkor att hon var anonym kom ihåg att Brummel sa: "Jag hoppas att jag aldrig behöver läsa en annan artikel om vår granska systemet någonsin igen."

General Electric

General Electric var överlägset det mest kända företaget som använde formen av företagsledning. Men sedan Welch lämnade företaget har mindre vikt lagts på att eliminera de lägsta 10%, med mer vikt lagt på teambuilding. Under Welchs ledarskap döptes systemet till "rank and yank". New York Times rapporterade 2015 att företaget lade ner utvärderingsmetoden.

Andra företag

Företag som tidigare använt systemet men har övergett det inkluderar Ford (2001), Adobe Systems (2012), Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , Accenture (2016), Goldman Sachs (2016) och Gap Inc.

Se även

externa länkar

Artiklar

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Vitality_curve&oldid=1141216721 "