Tre nivåer av ledarskapsmodell

The Three Levels of Leadership är en ledarskapsmodell formulerad 2011 av James Scouller. Designad som ett praktiskt verktyg för att utveckla en persons ledarskapsnärvaro, kunskap och skicklighet, syftar det till att sammanfatta vad ledare måste göra, inte bara för att tillföra ledarskap till sin grupp eller organisation, utan också för att utveckla sig själva tekniskt och psykologiskt som ledare. Det har klassificerats som en " integrerad psykologisk " teori om ledarskap . Den är ibland känd som 3P-modellen för ledarskap (de tre Ps som står för offentligt, privat och personligt ledarskap).

Modellen för tre nivåer av ledarskap försöker kombinera styrkorna hos äldre ledarskapsteorier (dvs. egenskaper , beteende/stilar , situationella , funktionella ) samtidigt som de tar itu med deras begränsningar och samtidigt erbjuder en grund för ledare som vill tillämpa tjänarens filosofier . ledarskap och " äkta ledarskap ".

Begränsningar av äldre ledarskapsteorier

När han granskade de äldre ledarskapsteorierna framhöll Scouller vissa begränsningar i förhållande till utvecklingen av en ledares skicklighet och effektivitet:

Egenskapsteori : Som Stogdill (1948) och Buchanan & Huczynski (1997) tidigare påpekat, har detta tillvägagångssätt misslyckats med att utveckla en allmänt överenskommen lista över ledaregenskaper och "framgångsrika ledare verkar trotsa klassificering ur egenskapsperspektivet". Dessutom, eftersom egenskapsteorin gav upphov till idén att ledare föds inte skapade, hävdade Scouller (2011) att dess tillvägagångssätt är bättre lämpat för att välja ledare än att utveckla dem.
Beteendestilsteori: Blake och Mouton föreslog i sin ledningsrutnätsmodell fem ledarskapsstilar baserade på två axlar – oro för uppgiften kontra oro för människor. De föreslog att idealet är "lagstilen", som balanserar omsorg om uppgiften med omsorg om människor. Scouller (2011) menade att detta idealiska tillvägagångssätt kanske inte passar alla omständigheter; till exempel nödsituationer eller vändningar.
Situations-/kontingentieteorier: De flesta av dessa (t.ex. Hersey & Blanchards situationella ledarskapsteori , Houses väg-målteori , Tannenbaum & Schmidts ledarskapskontinuum) antar att ledare kan ändra sitt beteende efter behag för att möta olika omständigheter, när många i praktiken har svårt att göra det även efter träning på grund av omedvetna fasta övertygelser, rädslor eller invanda vanor. Av denna anledning måste ledare arbeta med sin underliggande psykologi om de ska uppnå flexibiliteten att tillämpa dessa teorier (Scouller, 2011).
Funktionella teorier: Mycket använda tillvägagångssätt som Kouzes & Posners Five Leadership Practices-modell och Adairs Action-Centered Leadership- teori antar att när ledaren förstår – och har utbildats i – de ledarskapsbeteenden som krävs, kommer han eller hon att tillämpa dem efter behov, oavsett deras personlighet. Men, precis som med situationsteorierna, noterade Scouller att många inte kan göra det på grund av dolda övertygelser och gamla vanor, så återigen hävdade han att de flesta ledare kan behöva bemästra sin inre psykologi om de ska anta okända beteenden efter behag.
Ledarskapsnärvaro: De bästa ledarna har vanligtvis något utöver deras beteende – något utmärkande som väcker uppmärksamhet, vinner människors förtroende och gör det möjligt för dem att leda framgångsrikt, vilket ofta kallas "ledarskapsnärvaro" (Scouller, 2011). Det är möjligen därför som egenskapsmetoden blev forskarnas ursprungliga undersökningslinje om källorna till en ledares effektivitet. Men att "något" – den närvaron – varierar från person till person och forskning har visat att det är svårt att definiera i termer av vanliga personlighetsegenskaper, så egenskapernas synsätt lyckades inte fånga det svårfångade fenomenet närvaro. De andra ledande ledarskapsteorierna tar inte upp karaktären och utvecklingen av närvaro.

Hur trenivåmodellen adresserar äldre teoriers begränsningar

Avsnittet i början av denna sida diskuterade de äldre teoriernas potentiella begränsningar. Tabellen nedan förklarar hur modellen för tre nivåer av ledarskap försöker hantera dem.

Teori	Begränsningar	Hur trenivåmodellen adresserar dem
Egenskaper	Forskare är inte överens om en gemensam lista över egenskaper, vilket undergräver tanken att en ledares effektivitet kan spåras tillbaka till specifika karaktärsegenskaper. Även om de skulle kunna hålla med så hjälper inte denna teori till att utveckla ledare (även om det skulle hjälpa till att välja ut dem).	Modellen accepterar premissen att de bästa ledarna har något över sig ("ledarskapsnärvaro") som gör att följare ser dem som trovärdiga, inspirerande och pålitliga. Det förutsätter dock att "närvaro" är unik för varje person och inte kan knytas fast till en kortlista med gemensamma karaktärsdrag (vilket verkar passa bevisen från forskning). Three Levels-modellens lösning på ett sätt att utveckla sin unika ledarskapsnärvaro är utövandet av "personligt ledarskap", särskilt självbehärskning.
Beteende/stilar	Föreslår en idealisk stil som kanske inte är bäst under alla omständigheter. Ignorerar ledarskapsnärvaro.	Modellen håller inte med Blake & Moutons ideal om att balansera oro för uppgift med oro för människor, men den tillåter också att tyngdpunkten ändras om situationen kräver det. Ledarskapsnärvaro är en integrerad del av Three Levels-modellen.
Situation/kontingent	Förutsätter att alla kan ändra sitt beteende efter behag för att passa olika situationer eller följare, men många kan inte. Ignorerar människors kontrollerande psykologi. Ignorerar ledarskapsnärvaro.	Modellen stödjer idén om beteendeflexibilitet som omständigheterna kräver, men vilar på idén att nyckeln till att uppnå det är att gå bortom beteendeträning och även arbeta med ens inre psykologi (det vill säga ens begränsande föreställningar och känslor) eftersom detta styr vår tendens att hålla fast vid stela, defensiva beteenden. Ledarskapsnärvaro är ett centralt inslag i Three Levels-modellen.
Funktionell	Förutsätter att alla ledare kan anta de beteenden som krävs efter beteendeträning, men många kan det inte. Ignorerar människors kontrollerande psykologi. Ignorerar ledarskapsnärvaro.	I vissa avseenden liknar modellen de äldre funktionella modellerna genom att den koncentrerar sig på vad ledare måste göra i sin roll för att ge ledarskap. Den fokuserar dock inte enbart på mellanmänskligt beteende; den tar också upp vad ledare kan göra för att utveckla sig själva tekniskt och psykologiskt. Tanken bakom detta är att hjälpa dem att översätta funktionell teori till praktik genom att befria sig från gamla, stela, rädslabaserade tankesätt, vilket gör det möjligt för dem att flexa och utöka sitt beteendeområde efter behag. Ledarskapsnärvaro är ett centralt inslag i Three Levels-modellen.

Nivåer

Tre nivåer av ledarskapsmodell

De tre nivåerna som refereras till i modellens namn är offentligt, privat och personligt ledarskap. Modellen presenteras vanligtvis i diagramform som tre koncentriska cirklar och fyra utåtriktade pilar, med personligt ledarskap i centrum.

De två första nivåerna – offentligt och privat ledarskap – är "yttre" eller "beteendemässiga" nivåer. Scouller skiljde mellan de beteenden som var involverade i att påverka två eller flera personer samtidigt (vad han kallade "offentligt ledarskap") från det beteende som behövdes för att välja ut och påverka individer en till en (som han kallade privat ledarskap). Han listade 34 distinkta beteenden för "offentligt ledarskap" och ytterligare 14 beteenden för "privat ledarskap".
Den tredje nivån – personligt ledarskap – är en "inre" nivå och handlar om en persons ledarskapsnärvaro, kunnande, färdigheter, övertygelser, känslor och omedvetna vanor. "I kärnan är ledarens självmedvetenhet, hans framsteg mot självbehärskning och teknisk kompetens, och hans känsla av koppling till dem omkring honom. Det är den inre kärnan, källan till en ledares yttre ledarskapseffektivitet." (Scouller, 2011).

Tanken är att om ledare vill vara effektiva måste de arbeta på alla tre nivåerna parallellt.

De två yttre nivåerna – offentligt och privat ledarskap – är vad ledaren måste göra beteendemässigt med individer eller grupper för att ta itu med de "fyra dimensionerna av ledarskap" (Scouller 2011). Dessa är:

Ett delat, motiverande gruppsyfte eller vision .
Handling, framsteg och resultat.
Kollektiv enhet eller laganda .
Individuellt urval och motivation.

Den inre nivån – personligt ledarskap – hänvisar till vad ledare bör göra för att växa sin ledarskapsnärvaro, kunskap och skicklighet. Den har tre aspekter:

Att utveckla sitt tekniska kunnande och skicklighet.
Att odla rätt inställning till andra människor.
Arbetar med psykologisk självbehärskning.

Scouller hävdade att självbehärskning är nyckeln till att växa sin ledarskapsnärvaro, bygga förtroendefulla relationer med följare och möjliggöra beteendeflexibilitet när omständigheterna förändras, samtidigt som man förblir kopplad till sina kärnvärden (det vill säga samtidigt som man förblir autentisk). För att stödja ledarnas utveckling introducerade han en ny modell av det mänskliga psyket och beskrev principerna och teknikerna för självbehärskning (Scouller 2011).

Antagandet i denna modell är att personligt ledarskap är den mest kraftfulla av de tre nivåerna. Scouller liknade dess effekt vid att tappa en sten i en damm och se krusningarna breda ut sig från mitten – därav de fyra pilarna som pekar utåt i diagrammet. "Stenen representerar inre, personligt ledarskap och krusningarna de två yttre nivåerna. Hjälpsam inre förändring och tillväxt kommer att påverka det yttre ledarskapet positivt. Negativ inre förändring kommer att orsaka motsatsen." (Scouller, 2011).

Offentligt ledarskap

Offentligt ledarskap avser de handlingar eller beteenden som ledare vidtar för att påverka två eller flera personer samtidigt – kanske i ett möte eller när de vänder sig till en stor grupp. Offentligt ledarskap är inriktat på (1) att sätta och komma överens om en motiverande vision eller framtid för gruppen eller organisationen för att säkerställa enhet i syfte; (2) skapa positivt grupptryck mot delade, höga prestationsstandarder och en atmosfär av förtroende och laganda; och (3) driva fram framgångsrika kollektiva åtgärder och resultat. Offentligt ledarskap tjänar därför de tre första dimensionerna av ledarskap som nämns i översiktsdelen.

Det finns 34 distinkta offentliga ledarskapsbeteenden (Scouller, 2011), som bryter ut enligt följande:

Att sätta visionen, hålla fokus: 'genomgång, utmana, navigera och prioritera' 4 beteenden.
Organisera, planera, ge makt till andra: "tilldela och organisera" 2 beteenden.
Idéer , problemlösning , beslutsfattande : 10 beteenden.
Utföra: "utbilda, ge energi, göra, mäta, följa upp och tolerera" 6 beteenden.
Gruppuppbyggnad och underhåll: 12 beteenden.

Ledare måste balansera sin tid mellan de 22 beteendena för vision/planering/tänkande/utförande och de 12 gruppbyggande/underhållsbeteendena.

Enligt Three Levels of Leadership-modellen är nyckeln till att bredda ens repertoar av offentliga ledarskapsbeteenden (och den skicklighet som de utförs med) uppmärksamhet på personligt ledarskap.

Privat ledarskap

Privat ledarskap handlar om ledarens en-till-en-hantering av individer (vilket är den fjärde av Scoullers fyra dimensioner av ledarskap). Även om ledarskap innebär att skapa en känsla av gruppenhet, är grupper sammansatta av individer och de varierar i sina ambitioner, självförtroende, erfarenhet och psykologisk sammansättning. Därför måste de behandlas som individer – därav vikten av privat ledarskap. Det finns 14 privata ledarskapsbeteenden (Scouller, 2011):

Individuellt syfte och uppgift (t.ex. bedöma, välja, disciplinera): 5 beteenden.
Individuellt byggande och underhåll (t.ex. att känna igen växande talang): 9 beteenden.

Vissa människor upplever de kraftfulla samtal som privat ledarskap kräver (t.ex. utvecklingssamtal) som obekväma. Följaktligen kan ledare undvika vissa av de privata ledarskapsbeteenden (Scouller, 2011), vilket minskar deras ledarskapseffektivitet. Scouller hävdade att intimiteten i privat ledarskap leder till undvikandebeteende antingen på grund av bristande skicklighet eller på grund av negativ självbildsuppfattning som ger upphov till kraftfulla rädslor för vad som kan hända i sådana möten. Det är därför personligt ledarskap är så viktigt för att förbättra en ledares en-till-en-färdighet och minska hans eller hennes interpersonella rädslor.

Personligt ledarskap

Personligt ledarskap tar upp ledarens tekniska, psykologiska och moraliska utveckling och dess inverkan på hans eller hennes ledarskapsnärvaro, skicklighet och beteende. Det är i grunden nyckeln till att göra teorin om de två yttre beteendenivåerna praktisk. Scouller gick vidare genom att antyda (i förordet till sin bok, The Three Levels of Leadership ), att personligt ledarskap är svaret på vad Jim Collins kallade "den inre utvecklingen av en person till ledarskap på nivå 5" i boken Good to Great – något som Collins medgav att han inte kunde förklara.

Personligt ledarskap har tre delar: (1) tekniskt kunnande och skicklighet; (2) rätt attityd gentemot andra människor; och (3) psykologisk självbehärskning.

Det första elementet, Tekniskt kunnande och skicklighet , handlar om att känna till sina tekniska svagheter och vidta åtgärder för att uppdatera sina kunskaper och färdigheter. Scouller (2011) föreslog att det finns tre kunskapsområden som alla ledare bör lära sig: tidshantering, individuell psykologi och grupppsykologi. Han beskrev också de sex uppsättningar färdigheter som ligger till grund för offentliga och privata ledarskapsbeteenden: (1) gruppproblemlösning och planering; (2) gruppbeslutsfattande; (3) interpersonell förmåga, som har en stark överlappning med emotionell intelligens (4) hantera gruppprocesser; (5) självsäkerhet; (6) målsättning.

Det andra momentet, Attityd Toward Others , handlar om att utveckla rätt attityd gentemot kollegor för att upprätthålla ledarens relationer under hela gruppens resa mot dess gemensamma vision eller mål. Rätt inställning är att tro att andra människor är lika viktiga som en själv och se ledarskap som en tjänstgöring (Scouller, 2011). Även om det finns en moralisk aspekt av detta, finns det också en praktisk sida – för en ledares attityd och beteende mot andra kommer till stor del att påverka hur mycket de respekterar och litar på den personen och vill arbeta med honom eller henne. Scouller beskrev de fem delarna av den rätta inställningen till andra: (1) ömsesidigt beroende (2) uppskattning (3) omtänksam (4) service (5) balans. De två nycklarna, föreslog han, för att utveckla dessa fem aspekter är att säkerställa att:

Det finns en krävande, distinkt, gemensam vision som alla i gruppen bryr sig om och vill uppnå.
Ledaren arbetar med självbehärskning för att minska självkänslasproblem som gör det svårt att få kontakt med, uppskatta och anta en attityd av service gentemot kollegor.

Den tredje delen av personligt ledarskap är Self-Mastery . Den betonar självmedvetenhet och flexibel kontroll över ens sinne, vilket gör att ledaren kan släppa tidigare omedvetna begränsande föreställningar och deras tillhörande försvarsvanor (som att undvika kraftfulla samtal, t.ex. bedömningsdiskussioner). Det gör det också möjligt för ledare att få starkare kontakt med sina värderingar, låta deras ledarskapsnärvaro flöda och agera autentiskt för att tjäna dem de leder.

Eftersom självbehärskning är en psykologisk process, föreslog Scouller en ny modell av det mänskliga psyket för att stödja dess praktik. Dessutom beskrev han principerna för – och hindren för – personlig förändring och föreslog sex tekniker för självbehärskning, som inkluderar mindfulness-meditation .

Ledarskapsnärvaro

Vikten och utvecklingen av ledarskapsnärvaro är ett centralt inslag i modellen för tre nivåer av ledarskap. Scouller menade att det krävs mer än rätt kunskap, färdigheter och beteenden för att leda väl – att det också kräver "närvaro". Närvaro har sammanfattats på detta sätt:

"Vad är närvaro? I grunden är det helhet – den sällsynta men uppnåbara inre anpassningen av självidentitet, syfte och känslor som så småningom leder till frihet från rädsla. Det uppenbarar sig som den magnetiska, utstrålande effekt du har på andra när du är den autentiska du, ger dem din fulla respekt och uppmärksamhet, talar ärligt och låter dina unika karaktärsdrag flöda. Som ledare måste vi vara tekniskt kompetenta för att vinna andras respekt, men det är vår unika genuina närvaro som inspirerar människor och uppmanar att de litar på oss – kort sagt att de vill ha oss som deras ledare." (Scouller, 2011.)

I modellen med tre nivåer av ledarskap är "närvaro" inte detsamma som "karisma". Scouller hävdade att ledare kan vara karismatiska genom att förlita sig på en jobbtitel, berömmelse, skickligt skådespeleri eller genom att anhängare projicerar en aura av "specialitet" – medan närvaro är något djupare, mer autentiskt, mer grundläggande och kraftfullare och inte beror på om social status. Han kontrasterade den mentala och moraliska motståndskraften hos en person med verklig närvaro med mottagligheten för påtryckningar och omoraliska handlingar hos någon vars karisma enbart vilar på skådespelarfärdigheter (och kraften deras anhängare ger dem), inte deras sanna inre egenskaper.

Scouller föreslog också att varje persons autentiska närvaro är unik och beskrev sju egenskaper av närvaro: (1) personlig makt – behärska ens tankar, känslor och handlingar; (2) hög, verklig självkänsla; (3) driften att bli mer, att lära sig, att växa; (4) en balans mellan en energisk känsla av syfte med omsorg om andras tjänst och respekt för deras fria vilja; (5) intuition; (6) att vara i nuet; (7) inre sinnesfrid och en känsla av tillfredsställelse.

Närvaro, enligt denna modell, utvecklas genom att utöva personligt ledarskap.

Länk till autentiskt ledarskap och tjänande ledarskap

Sann ledarskapsnärvaro är, som Scouller definierar det, synonymt med autenticitet (att vara äkta och uttrycka sina högsta värderingar) och en attityd av service gentemot de som leds. Så genom att föreslå självbehärskning och odling av rätt attityd gentemot andra som en metod för att utveckla ledarskapsnärvaro, erbjuder hans modell en "hur man" motsvarighet till idéerna om "autentiskt ledarskap" och tjänande ledarskap .

Delat ledarskap

De flesta traditionella teorier om ledarskap främjar uttryckligen eller implicit idén om ledaren som den beundrade hjälten – personen med alla svar som människor vill följa. Modellen för tre nivåer av ledarskap flyttar bort från denna syn. Den förkastar inte möjligheten av en imponerande heroisk ledare, men den främjar tanken att detta bara är ett sätt att leda (och faktiskt följa) och att delat ledarskap är mer realistiskt.

Denna syn härrör från Scoullers ståndpunkt att ledarskap är en process, " en serie av val och handlingar kring att definiera och uppnå ett mål" . Därför, enligt hans uppfattning, "är ledarskap en praktisk utmaning som är större än ledaren." Han påpekade faran med att förväxla "ledarskap" med rollen som "ledare". Som andra författare som John Adair har påpekat behöver ledarskap inte förlita sig på en person eftersom vem som helst i en grupp kan utöva ledarskap. Scouller gick vidare och antydde att "inte bara kan andra utöva ledarskap, de måste utöva det ibland om en grupp ska bli framgångsrik." Med andra ord, han trodde att delat snarare än ensamt ledarskap inte är en idealistisk strävan; det är en fråga om det praktiska. Han föreslog tre skäl till detta:

Det stora antalet olika beteenden som krävs av ledare betyder att det är osannolikt att de är lika skickliga alls, så det är klokt för dem att dra nytta av sina kollegors styrkor (det vill säga att låta dem leda ibland).
Det är dumt att göra en person ansvarig för alla de många ledarskapsbeteenden eftersom det sannolikt kommer att överbelasta dem och frustrera alla kollegor som är villiga och kan leda – ja, mer kapabla att leda – under vissa omständigheter.
Delat ledarskap innebär att fler människor är involverade i gruppens stora beslut och detta främjar gemensamt ansvarstagande vilket, som Katzenbach & Smith fann i sin forskning, är ett tydligt inslag i högpresterande team.

Nu, potentiellt, lämnar detta ledarens roll otydlig – trots allt, om någon i en grupp kan leda, vilket är det distinkta syftet med ledaren? Scouller sa detta om ledarens roll: "Syftet med en ledare är att se till att det finns ledarskap ... för att säkerställa att alla fyra dimensioner av ledarskap [behandlas]." De fyra dimensionerna är: (1) ett delat, motiverande gruppsyfte eller vision (2) handling, framsteg och resultat (3) kollektiv enhet eller laganda (4) uppmärksamhet på individer. Till exempel måste ledaren se till att det finns en motiverande vision eller mål, men det betyder inte att han eller hon måste tillhandahålla visionen på egen hand. Det är förvisso ett sätt att leda, men det är inte det enda sättet; ett annat sätt är att skapa visionen tillsammans med sina kollegor.

Det innebär att ledaren kan delegera, eller dela, en del av ansvaret för ledarskapet. Det slutliga ansvaret för att se till att alla fyra dimensionerna täcks vilar dock fortfarande på ledaren. Så även om ledare kan låta någon annan leda i en viss situation, kan de inte släppa ansvaret för att se till att det finns ledarskap; Så när situationen förändras måste ledaren bestämma om han ska ta ansvaret personligen eller överlåta situationsansvaret till någon annan.

Kritik

En kritik mot Three Levels of Leadership-modellen har varit att det kan vara svårt för vissa ledare att använda den som en guide till självutveckling utan hjälp av en professionell coach eller psykoterapeut vid något tillfälle eftersom många av dess idéer kring självbemästran är djupt psykologiska.

Se även