Egenskapsledarskap

Egenskapsledarskap definieras som integrerade mönster av personliga egenskaper som speglar en rad individuella skillnader och främjar konsekvent ledareffektivitet över en mängd olika grupp- och organisationssituationer (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004; Zaccaro 2007). Teorin om egenskapsledarskap är utvecklad från tidig ledarskapsforskning som främst fokuserade på att hitta en grupp ärftliga egenskaper som skiljer ledare från icke-ledare. Ledareffektivitet hänvisar till hur mycket inflytande en ledare har på individens eller gruppens prestationer, följares tillfredsställelse och övergripande effektivitet (Derue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey, 2011; de Vries 2012). Många forskare har hävdat att ledarskap är unikt för endast ett utvalt antal individer och att dessa individer har vissa oföränderliga egenskaper som inte kan utvecklas (Galton, 1869). Även om detta perspektiv har kritiserats enormt under det senaste århundradet, fortsätter forskare fortfarande att studera effekterna av personlighetsdrag på ledares effektivitet. Forskning har visat att framgångsrika ledare skiljer sig från andra människor och har vissa grundläggande personlighetsdrag som väsentligt bidrar till deras framgång. Att förstå vikten av dessa grundläggande personlighetsdrag som förutsäger ledareffektivitet kan hjälpa organisationer med deras ledareval, utbildning och utvecklingsmetoder (Derue et al., 2011).

Forskningens historia

Framväxten av begreppet egenskapsledarskap kan spåras tillbaka till Thomas Carlyles teori om "den store mannen" , som slog fast att "The History of the World [...] was the Biography of Great Men" (Carlyle 1841, sid. 17). Efterföljande kommentatorer tolkade denna uppfattning för att dra slutsatsen att krafterna i extraordinärt ledarskap formar historien (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). Influerad av Carlyle tog Francis Galton i Hereditary Genius (1869) denna idé vidare. Galton fann att ledarskap var en unik egenskap hos extraordinära individer och antydde att de egenskaper som ledare hade var oföränderliga och inte kunde utvecklas. Under hela det tidiga 1900-talet fokuserade studiet av ledarskap på egenskaper. Cowley (1931) kommenterade att tillvägagångssättet för forskning om ledarskap vanligtvis har varit och alltid bör ske genom studier av egenskaper (Cowley, 1931). Många teoretiker, influerade av Carlyle och Galton, trodde att egenskapsledarskap berodde på ledarens personliga egenskaper, men de antog inte att ledarskap bara finns inom ett utvalt antal personer (Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002) . Detta egenskapsperspektiv på ledarskap var allmänt accepterat fram till slutet av 1940-talet och början av 1950-talet, då forskare började anse att personlighetsdrag var otillräckliga för att förutsäga ledareffektivitet (Stogdill, 1948; Mann, 1959).

1948 konstaterade Stogdill att ledarskap existerar mellan personer i en social situation, och att personer som är ledare i en situation inte nödvändigtvis behöver vara ledare i andra situationer. Detta uttalande har citerats överallt som att det låter dödsstöten för teori om egenskapsledarskap. Vidare kommenterade forskare att alla egenskapers effekt på ledarskapsbeteende alltid kommer att bero på situationen (Huges, Ginnett, & Curphy, 1996; Yukl & Van Fleet, 1992). Därefter slutade ledarskapet att präglas av individuella skillnader och beteende- och situationsanalyser av ledarskap tog över och började dominera ledarskapsforskningens område (Bass, 1990). Under denna period av omfattande förkastande tog flera dominerande teorier platsen för egenskapsledarskapsteorin, inklusive Fiedlers (1967) beredskapsmodell, Blake och Moutons (1964) ledningsnät, Hersey och Blanchards (1969) situationella ledarskapsmodell och transformerande och transaktionellt ledarskap modeller (Avolio, Sosik, Jung, & Berson, 2003; Bass, 1985; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990).

Trots den växande kritiken av egenskapsledarskap började den påstådda grunden för förkastandet av egenskaper-ledarskapsmodeller möta starka utmaningar (Kenny & Zaccaro, 1983; Lord, DeVader, & Alliger, 1986) på 1980-talet. Zaccaro (2007) påpekade att till och med Stogdills (1948) recension, även om den citerades som bevis mot ledaregenskaper, innehöll slutsatser som stödde att individuella skillnader fortfarande kan vara prediktorer för ledareffektivitet. Med ett ökande antal empiriska studier som direkt stöder egenskapsledarskap (Judge et al., 2002; Judge, Colbert, & Ilies, 2004), har egenskaper återuppstått i lexikonet för den vetenskapliga forskningen om ledarskap. Under de senaste åren har forskningen om ledaregenskaper gjort vissa framsteg när det gäller att identifiera en lista med personlighetsdrag som är mycket förutsägande för ledareffektivitet. Dessutom, för att redogöra för argumenten för situationellt ledarskap, har forskare använt round-robin-designmetoden för att testa om vissa individer framträder som ledare i flera situationer (Kenny & Zaccaro, 1983). Forskare har också föreslagit nya sätt att studera sambandet mellan vissa egenskaper och ledareffektivitet. Till exempel föreslår många ^{[ kvantifiera ]} integrationen av egenskaper och beteendeteorier för att förstå hur egenskaper relaterar till ledareffektivitet (Derue et al., 2011). Vidare har forskare utökat sitt fokus och har föreslagit att titta på mer formbara egenskaper (de som är mottagliga för utveckling) utöver de traditionella dispositionsdragen som prediktorer för ledareffektivitet (Hoffman, Woehr, Maldagen-Youngjohn, & Lyons, 2011). Kontext börjar först nu undersökas som en bidragande faktor till ledarnas framgång och misslyckande. Produktiv narcissism|Produktiva narcissistiska vd:ar som Steven Jobs från Apple och Jack Welch från GE har visat en gåva för att skapa innovation , medan ledare med idealiserade egenskaper visar sig vara mer framgångsrika i mer stabila miljöer som kräver mindre innovation och kreativitet (Maccoby, 2007).

Kulturell passform och ledarskapsvärde kan fastställas genom att utvärdera en individs eget beteende, uppfattningar om sina anställda och kamrater, och de direkta objektiva resultaten av deras organisation, och sedan jämföra dessa resultat mot företagets behov (Bass & Riggio, 2006).

Ledaregenskaper

Undersökningarna av ledaregenskaper är alltid på intet sätt uttömmande (Zaccaro, 2007). Under de senaste åren har flera studier gjort omfattande översikter om ledaregenskaper som har studerats historiskt (Derue et al., 2011; Hoffman et al., 2011; Judge et al., 2009; Zaccaro, 2007). Det finns många sätt som egenskaper relaterade till ledarskap kan kategoriseras; dock har de två senaste kategoriseringarna organiserat egenskaper i (1) demografisk vs. uppgiftskompetens vs. interpersonell och (2) distal (dragliknande) vs. proximal (tillståndsliknande):

Demografisk, uppgiftskompetens och interpersonellt ledarskap

Baserat på en nyligen genomförd genomgång av litteraturen om egenskapsledarskap, konstaterade Derue och andra (2011) att de flesta ledaregenskaper kan organiseras i tre kategorier: demografi, uppgiftskompetens och interpersonella attribut. För kategorin demografi har kön överlägset fått mest uppmärksamhet när det gäller ledarskap; dock har de flesta forskare funnit att manliga och kvinnliga ledare båda är lika effektiva. Uppgiftskompetens avser hur individer närmar sig utförandet och utförandet av uppgifter (Bass & Bass, 2008). Hoffman grupperade intelligens, samvetsgrannhet, öppenhet för erfarenhet och känslomässig stabilitet i denna kategori. Slutligen är interpersonella attribut relaterade till hur en ledare närmar sig sociala interaktioner. Enligt Hoffman och andra (2011) bör Extraversion och Agreeableness grupperas i denna kategori.

Distalt (dragliknande) kontra proximalt (tillståndsliknande)

Nyare forskning har skiftat från att enbart fokusera på distala (dispositionella/dragliknande) egenskaper hos ledare till mer proximala (formbara/tillståndsliknande) individuella skillnader ofta i form av kunskap och färdigheter (Hoffman et al., 2011). Förhoppningen är att framväxten av proximala egenskaper i teorin om egenskapsledarskap kommer att hjälpa forskare att svara på den gamla frågan: är ledare födda eller skapade? Proximala individuella skillnader tyder på att egenskaperna som skiljer effektiva ledare från icke-effektiva ledare inte nödvändigtvis är stabila under hela livet, vilket antyder att dessa egenskaper kanske kan utvecklas. Hoffman och andra (2011) undersökte effekterna av distala kontra proximala egenskaper på ledarens effektivitet. Han fann att distala individuella skillnader i prestationsmotivation, energi, flexibilitet, dominans, ärlighet/integritet, självförtroende, kreativitet och karisma var starkt korrelerade med ledareffektivitet. Dessutom fann han att de proximala individuella skillnaderna i interpersonell kompetens, muntlig kommunikation, skriftlig kommunikation, ledningsförmåga, problemlösningsförmåga och beslutsfattande också var starkt korrelerade med ledareffektivitet. Hans resultat antydde att distala och proximala individuella skillnader i genomsnitt har ett liknande samband med effektivt ledarskap (Hoffman et al., 2011).

Egenskapsledarskapsmodell

Figur 1: Modell för egenskapsledarskap (Zaccaro, 2004)

Zaccaro och kollegor (2004) skapade en modell för att förstå ledaregenskaper och deras inflytande på ledareffektivitet/prestation. Denna modell, som visas i figuren nedan, är baserad på andra modeller för ledaregenskaper och ledareffektivitet/prestation (Mumford, Zaccaro, Harding, Fleishman, & Reiter-Palmon, 1993; Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000) och vilar på två grundläggande premisser om ledaregenskaper. Den första premissen är att ledarskap uppstår ur det kombinerade inflytandet av flera egenskaper i motsats till att det kommer från den oberoende bedömningen av egenskaper. Zaccaro (2001) hävdade att effektivt ledarskap härleds från en integrerad uppsättning kognitiva förmågor, sociala förmågor och dispositionella tendenser, där varje uppsättning egenskaper bidrar till den andras inflytande. Den andra utgångspunkten är att ledaregenskaper skiljer sig åt i deras proximala inflytande på ledarskap. Denna modell är en flerstegsmodell där vissa distala attribut (dvs dispositionsattribut, kognitiva förmågor och motiv/värderingar) fungerar som föregångare för utvecklingen av proximala personliga egenskaper (dvs sociala färdigheter, problemlösningsförmåga och expertkunskap) (Ackerman & Humphreys) , 1990; Barrick, Mitchell, & Stewart, 2003; Chen, Gully, Whiteman, & Kilcullen, 2000; Schneider, Hough, & Dunnette, 1996; Kanfer, 1990, 1992; Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000) . Genom att använda denna kategoriseringsmetod och baserat på flera omfattande översikter/metaanalyser av egenskapsledarskap de senaste åren (Derue et al., 2011; Hoffman et al., 2010; Judge et al., 2009; Zaccaro, 2007), försökte vi att gör en inkluderande lista över ledaregenskaper (tabell 1). Undersökningarna av ledaregenskaper är dock inte alltid på något sätt uttömmande (Zaccaro, 2007).

Tabell 1. Ledaregenskaper baserade på Zaccaros (2004) modell
Extraversion (distal - dispositionell)	En dimension av Big-Five-personlighetsmodellen; representerar tendensen att vara sällskaplig, självsäker, aktiv och att uppleva positiva effekter, såsom energi och iver. I Judge och andras (2002) metaanalys var Extraversion signifikant positivt relaterat till ledarskap ( r = .31).
Agreeableness (distal - dispositionell)	En dimension av Big-Five-personlighetsmodellen; hänvisar till tendensen att vara tillitsfull, följsam, omtänksam och mild. Förhållandet mellan Agreeableness och ledarskap är fortfarande tvetydigt. I Judge och andras (2002) metaanalys var Agreeableness inte signifikant relaterat till ledarskap (r = .08).
Samvetsgrannhet (distal - dispositionell)	En dimension av Big-Five-personlighetsmodellen; den består av två relaterade aspekter, nämligen prestation och pålitlighet. I Judge och andras (2002) metaanalys var Samvetsgrannhet signifikant positivt relaterat till ledarskap (r = .28).
Öppenhet (distal - dispositionell)	En dimension av Big-Five-personlighetsmodellen; benägenheten att vara fantasifull, icke-konform, okonventionell och autonom. I Judge och andras (2002) metaanalys visade sig Öppenhet vara signifikant positivt relaterat till ledarskap (r = .24).
Neuroticism (distal - dispositionell)	En dimension av Big-Five-personlighetsmodellen; representerar tendensen att uppvisa dålig känslomässig anpassning och uppleva negativa effekter, såsom ångest, osäkerhet och fientlighet. I Judge och andras (2002) metaanalys var neuroticism signifikant negativt korrelerad med ledarskap (r = -.24).
Ärlighet / integritet (Distal - Dispositionell)	Definieras som korrespondensen mellan arbete och gärning, och som sanningsenlig och icke bedräglig (Locke, 1991). I Hoffman och andras (2011) metaanalys visade sig ärlighet/integritet vara positivt relaterat till ledarskapseffektivitet hos andra och omgivande faktorer (r = .29).
Karisma (distal - dispositionell)	Karismatiska ledare kan påverka anhängare genom att formulera en övertygande vision för framtiden, väcka engagemang för organisatoriska mål och inspirera engagemang och en känsla av själveffektivitet bland följare. Hoffman och andra (2011) fann att det har ett betydande inflytande på ledarskap (r = .57).
Intelligens (distal - kognitiva förmågor)	Intelligens anses vara den viktigaste egenskapen inom psykologi. Det har identifierats som en av de mest kritiska egenskaperna som alla ledare måste ha (Judge et al., 2004).
Kreativitet (Distal - Kognitiva förmågor)	Kreativitet har föreslagits som en viktig komponent i effektivt ledarskap; Hoffman och andra (2011) fann ett signifikant samband mellan kreativitet och ledareffektivitet (r = .31).
Prestationsmotivation (Distal - Motiv/Värde)	Motivationen att uppnå har visat sig ha ett betydande samband med ledareffektivitet (r = .23) (Judge et al., 2002).
Kraftbehov (Distal - Motiv/Värde)	Karaktäriserad av tillfredsställelse leder ledare från att utöva inflytande över andras attityder och beteenden. Behov av makt har ett positivt samband med ledareffektivitet (McClelland & Boyatzis, 1982).
Muntlig/skriftlig kommunikation (Proximal - Sociala färdigheter)	Muntlig och skriftlig kommunikationsförmåga visar sig vara signifikant korrelerad med ledareffektivitet (Hoffman et al., 2011).
Interpersonella färdigheter (proximala - sociala färdigheter)	Inklusive ett brett utbud av färdigheter förknippade med oförståelse för mänskligt beteende och gruppers dynamik (Locke, 1991; Yukl, 2006), visade sig interpersonella färdigheter vara signifikant korrelerade med ledareffektivitet (Hoffman et al., 2011).
Allmän problemlösning (Proximal - Problemlösning)	Allmän problemlösningsförmåga visade sig vara en av de faktorer som var starkast korrelerad med ledareffektivitet (Hoffman et al., 2011).
Beslutsfattande (Proximal - Problemlösning)	Beslutsförmåga visade sig också vara en av de faktorer som starkast korrelerade med ledareffektivitet (Hoffman et al., 2011).
Teknisk kunskap (Proximal - Expertise Knowledge)	Teknisk kunskap inkluderar metoder, processer och utrustning för att utföra de specialiserade aktiviteterna för chefernas organisatoriska enhet (Yukl, 2006). Det har visat sig vara positivt korrelerat med ledareffektivitet (Bass, 1990).
Ledningsförmåga (Proximal - Expertis Kunskap)	Med tanke på att ledarnas huvudansvar involverar att samordna arbetet för flera beståndsdelar, är förmågan att hantera sannolikt avgörande för ledarnas effektivitet. Detta samband har också visat sig vara signifikant (Hoffman et al., 2011).

Andra modeller för egenskapsledarskap

Flera modeller har föreslagits för att förklara förhållandet mellan egenskaper och ledareffektivitet. Nyligen lades integrerade ledarskapsmodeller fram genom att sammanfatta de historiska fynden och förena konflikten mellan egenskaper och andra faktorer såsom situationer för att bestämma effektivt ledarskap (Derue et al., 2011; Judge et al., 2009; Zaccaro, 2007). Förutom Zaccaros modell för ledaregenskaper och ledarprestation som beskrevs i föregående avsnitt, har två andra modeller dykt upp i den senaste litteraturen om egenskapsledarskap. Leader Trait Emergence Effectiveness (LTEE) Model, skapad av Judge och kollegor (2009), kombinerar beteendegenetik och evolutionär psykologiska teorier om hur personlighetsdrag utvecklas till en modell som förklarar ledares framväxt och effektivitet. Dessutom separerar denna modell objektiv och subjektiv ledareffektivitet i olika kriterier. Författarna skapade denna modell för att vara bred och flexibel för att avvika från hur sambandet mellan egenskaper och ledarskap hade studerats i tidigare forskning. En annan modell som har dykt upp i egenskapsledarskapslitteraturen är den integrerade modellen för ledaregenskaper, beteenden och effektivitet (Derue et al., 2011). Denna modell kombinerar egenskaper och beteenden för att förutsäga ledareffektivitet och testade medlingseffekten av ledarbeteenden på förhållandet mellan ledaregenskaper och effektivitet. Författarna fann att vissa typer av ledarbeteenden medierade effekten mellan egenskaper och ledareffektivitet. Resultaten av Derue och kollegors (2011) studie stödde en integrerad egenskaps-beteendemodell som kan användas i framtida forskning.

Kritik av egenskapsledarskap

Även om det har funnits ett ökat fokus från forskare på egenskapsledarskap, är denna teori fortfarande en av de mest kritiserade teorierna om ledarskap. Under årens lopp har många granskare av egenskapsledarskapsteori kommenterat att denna inställning till ledarskap är "för förenklad" (Conger & Kanugo, 1998) och "fängslös" (House & Aditya, 1997). Dessutom har forskare noterat att egenskapsledarskapsteori vanligtvis bara fokuserar på hur ledareffektivitet uppfattas av följare (Lord et al., 1986) snarare än en ledares faktiska effektivitet (Judge et al., 2009). Eftersom den process genom vilken personligheten förutsäger ledarnas faktiska effektivitet har varit relativt outforskad (Ng, Ang, & Chan, 2008), har dessa forskare dragit slutsatsen att personligheten för närvarande har låg förklarings- och förutsägande makt över arbetsprestationer och inte kan hjälpa organisationer att välja ledare som kommer att vara effektiva (Morgeson & Ilies, 2007). Vidare fann Derue och kollegor (2011) att ledarbeteenden är mer förutsägande om ledareffektivitet än egenskaper.

En annan kritik mot egenskapsledarskap är dess tystnad om påverkan av situationskontexten kring ledare (Ng et al., 2008). Stogdill (1948) fann att personer som är ledare i en situation kanske inte är ledare i en annan situation. Som ett komplement till denna situationella teori om ledarskap skrev Murphy (1941) att ledarskap inte finns i personen, och det kräver vanligtvis att man undersöker hela situationen. Förutom situationell ledarskapsteori har det funnits ett växande stöd för andra ledarskapsteorier som transformationella, transaktionella, karismatiska och autentiska ledarskapsteorier. Dessa teorier har vunnit popularitet eftersom de är mer normativa än teorierna om egenskaps- och beteendeledarskap (Schaubroeck, Lam, & Cha, 2007).

Ytterligare kritik inkluderar studiernas misslyckande att avslöja en egenskap eller en grupp av egenskaper som konsekvent är förknippade med ledarskapsframväxt eller hjälper till att skilja ledare från anhängare (Kenny & Zacarro, 1983). Dessutom har egenskapsledarskaps fokus på en liten uppsättning personlighetsdrag och försummelse av mer formbara egenskaper som sociala färdigheter och problemlösningsförmåga fått stor kritik. Slutligen misslyckas dragledarskap ofta med att beakta integrationen av flera egenskaper när man studerar egenskapernas effekter på ledares effektivitet (Zaccaro, 2007).

Konsekvenser för praktiken

Med tanke på den senaste tidens ökning av bevis och stöd för teorin om egenskapsledarskap (Ng et al., 2008), har forskare föreslagit en mängd olika strategier för personalavdelningar inom organisationer. Företag bör använda personlighetsdrag som urvalsverktyg för att identifiera nya ledare (Ng et al., 2008). Dessa företag bör dock vara medvetna om de individuella egenskaper som förutsäger framgång i ledareffektivitet såväl som egenskaper som kan vara skadliga för ledareffektiviteten. Till exempel, medan Derue och kollegor (2011) fann att individer som är höga i Samvetsgrannhet, Extraversion och Agreeableness förutspås vara mer benägna att uppfattas som framgångsrika i ledarpositioner, skrev Judge, Woolf, Hurst och Livingston (2006) att individer som är höga i narcissism är mer benägna att vara en skuld i vissa jobb. Narcissism är bara ett exempel på ett personlighetsdrag som bör utforskas ytterligare av HR-utövare för att säkerställa att de inte placerar individer med vissa egenskaper i fel positioner.

Som ett komplement till förslaget att personlighetsdrag skulle användas som urvalsverktyg fann Judge och kollegor (2002) att de fem stora personlighetsdragen var starkare relaterade till ledarskap än intelligens. Detta fynd tyder på att det är viktigare att välja ledare baserat på deras personlighet än att välja dem baserat på intelligens. Om organisationer väljer ledare baserat på intelligens, rekommenderas det av Judge och kollegor (2002) att dessa individer placeras i ledarpositioner när stressnivån är låg och individen har förmågan att vara styrande.

Ett annat sätt på vilket HR-utövare kan använda forskningen om egenskapsledarskap är för ledarskapsutvecklingsprogram. Även om inneboende personlighetsdrag (distal/dragliknande) är relativt immuna mot ledarskapsutveckling, föreslog Zaccaro (2007) att proximala egenskaper (tillståndsliknande) kommer att vara mer formbara och mottagliga för ledarutvecklingsprogram. Företag bör använda olika typer av utvecklingsinsatser för att tänja på den befintliga förmågan hos sina ledare (Zaccaro, 2007).

Det finns också bevis som tyder på att amerikaner har ett extrovert ideal, vilket dikterar att människor, oftast omedvetet, gynnar egenskaperna hos extroverta individer och undertrycker de egenskaper som är unika för introverta (Cain, 2012). Susan Cains forskning pekar på en övergång någon gång runt sekelskiftet då vi slutade utvärdera våra ledare utifrån karaktär och började bedöma dem istället utifrån personlighet. Även om både extroverta och introverta ledare har visat sig vara effektiva, har vi en generell benägenhet för extroverta egenskaper, som när vi utvärderar egenskapsledarskap kan skeva vår uppfattning om vad som är viktigt.

Se även

Fotnoter

Ackerman, PL, & Humphreys, LG (1990). Individuella skillnader i industriell och organisationspsykologi. Handbok i industriell och organisationspsykologi, Vol. 1 (andra upplagan). (s. 223–282). Palo Alto, CA, USA: Consulting Psychologists Press.
Arvey, RD, Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z., & McGue, M. (2006). Bestämningsfaktorerna för besättning av ledarroller: Genetiska och personlighetsfaktorer. The Leadership Quarterly, 17 , 1-20.
Avolio, BJ, Sosik, JJ, Jung, DI, & Berson, Y. (2003). Ledarskapsmodeller, metoder och tillämpningar. Handbok i psykologi: Industriell och organisationspsykologi, Vol. 12. (s. 277–307). Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons Inc.
Barrick, MR, Stewart, GL, & Piotrowski, M. (2002). Personlighet och arbetsprestation: Test av de förmedlande effekterna av motivation bland säljare. Journal of Applied Psychology, 87(1) , 43-51.
Barrick, MR, Mitchell, TR, & Stewart, GL (2003). Situations- och motivationspåverkan på egenskaper-beteenderelationer . I MR
Bass, BM (1985). Ledarskap och prestation över förväntan . New York, NY: Free Press.
Bass, BM (1990). Bass & Stogdills handbok om ledarskap: teori, forskning och ledningstillämpningar ( 3:e upplagan). New York, NY, USA: Free Press.
Bass, BM & Bass, R. (2008). Bass handbook of leadership: Theory, research and management applications (4:e upplagan). New York: Fri press.
Bass, BM och Riggio, RE (red.). (2006). Transformationellt ledarskap (2:a uppl.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence .Houston: :Gulf Publishing Co..
Kain, Susan. Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking. New York: Crown, 2012. Tryck.
Carlyle, Thomas (1840). Om hjältar, hjältedyrkan och det heroiska i historien . Thomas Carlyles samlade verk. London: Chapman and Hall (publicerad 1841) . Hämtad 2014-09-12 .
Chen, G., Gully, SM, Whiteman, J.-A., & Kilcullen, RN (2000). Undersökning av samband mellan egenskapsliknande individuella skillnader, tillståndsliknande individuella skillnader och inlärningsprestationer. Journal of Applied Psychology, 85(6) , 835-847.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1998). Karismatiskt ledarskap i organisationer . Thousand Oaks, CA, USA: Sage Publications, Inc.
Cowley, WH (1931). Egenskaperna hos ledare ansikte mot ansikte. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 26(3) , 304-313.
de Vries, Reinout E. (2012). "Personlighetsprediktorer för ledarskapsstilar och problemet med själv-annan överenskommelse" . The Leadership Quarterly . 23 (5): 809–821. doi : 10.1016/j.leaqua.2012.03.002 . ISSN 1048-9843 . Hämtad 17 september 2017 .
Derue, DS, Nahrgang, JD, Wellman, N., & Humphrey, SE (2011). Egenskaps- och beteendeteorier - om ledarskap: Ett integrations- och meta-analytiskt test av deras relativa giltighet. Personal Psychology, 4(1) , 7-52.
Fiedler, FE (1967). Ledarskapsstil och prestation av coachningsgrupper. Zeitschrift für Experimentelle und Angewandte Psychologie , 14(2) , 200-217.
Galton, F. (1869). Ärftligt geni. New York: Appleton.
Hersey, P., & Blanchard KH (1969). Hantering av organisatoriskt beteende . Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hoffman, BJ, Woehr, DJ, Maldagen-Youngjohn, R., & Lyons, BD (2011). Stor man eller stor myt? En kvantitativ genomgång av förhållandet mellan individuella skillnader och ledareffektivitet. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 347-381.
Hogan, R. (1983). En socioanalytisk teori om personlighet. I MM Page (Ed.), 1982 Nebraska symposium on motivation (s. 55−89). Lincoln, NE: University of Nebraska Press.
Hogan, R. (1996). Ett socioanalytiskt perspektiv på femfaktormodellen. I JS Wiggins (Red.), The five-factor model of personality (s. 163−179). New York: Guilford Press.
House, RJ, & Aditya, RN (1997). Den samhällsvetenskapliga studien av ledarskap: Quo-vadis? Journal of Management, 23(3) , 409-473.
Hughes, RL, Ginnett, RC, & Curphy, GJ (1996). Ledarskap. Boston: Irwin McGraw-Hill.
Ilies, R., Arvey, RD, & Bouchard, TJ (2006). Darwinism, beteendegenetik och organisatoriskt beteende, En översyn och agenda för framtida forskning. Journal of Organizational Behavior, 27(2) , 121-141.
Johnson, AM, Vernon, PA, Harris, JA, & Jang, KL (2004). En beteendeundersökning av relationen mellan ledarskap och personlighet. Tvillingforskning, 7, 27−32.
Judge, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002). Personlighet och ledarskap: En kvalitativ och kvantitativ granskning. Journal of Applied Psychology, 87(4) , 765-780.
Judge, TA, Colbert, AE, & Ilies, R. (2004). Intelligens och ledarskap: En kvantitativ granskning och test av teoretiska påståenden. Journal of Applied Psychology, 89(3) , 542-552.
Judge, TA, Piccolo, RF, & Kosalka, T. (2009). Ledaregenskapernas ljusa och mörka sidor, En genomgång och teoretisk förlängning av ledaregenskapersparadigmet. The Leadership Quarterly, 20(6) , 855-875.
Judge, TA, Woolf, EF, Hurst, C., & Livingston, B. (2006). Karismatiskt och transformerande ledarskap, en översyn och en agenda för framtida forskning. ill|Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A & O|de, 50(4) , 203-214.
Kanfer, R. (1990). Motivationsteori och industri- och organisationspsykologi. I MD Dunnette & L. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd ed. Vol. 1, s. 75–170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Kanfer, R. (1992). Arbetsmotivation: Nya inriktningar inom teori och forskning. I CL Cooper & IT Robertson (red.), Internationell granskning av industriell och organisationspsykologi (Vol. 7, s. 1–53). New York: Wiley.
Kenny, DA, & Zaccaro, SJ (1983). En uppskattning av varians på grund av egenskaper i ledarskap. Journal of Applied Psychology, 68(4) , 678-685.
Kirkpatrick, SA och Locke, EA (1996). Direkta och indirekta effekter av tre karismatiska ledarskapskomponenter på prestation och attityder. Journal of Applied Psychology, 81(1) , 36-51.
Locke, EA (1991). Kärnan i ledarskap: De fyra nycklarna till att leda framgångsrikt. New York: Lexington Books.
Lord, RG, De Vader, CL, & Alliger, GM (1986). En metaanalys av sambandet mellan personlighetsdrag och ledarskapsuppfattningar: : En tillämpning av validitetsgeneraliseringsprocedurer. Journal of Applied Psychology, 71 , 402–410.
Mann, RD (1959). En genomgång av sambandet mellan personlighet och prestation i små grupper. Psychological Bulletin, 56 , 241–270.
McClelland, DC, & Boyatzis, RE (1982). Ledarskapsmotivmönster och långsiktig framgång i ledningen. Journal of Applied Psychology, 67(6) , 737-743.
Morgeson, FP, & Ilies, R. (2007). Korrelationer mellan ledaregenskaper och ledarskapsstilar. Opublicerad rådata. Michigan State University, East Lansing, MI.
Mumford, MD, Zaccaro, SJ, Harding, FD, Fleishman, EA, & Reiter-Palmon, R. (1993). Kognitiva och temperamentsprediktorer för exekutiv förmåga: Principer för att utveckla ledarskapskapacitet. Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
Mumford, MD, Zaccaro, SJ, Harding, FD, Jacobs, TO, & Fleishman, EA (2000). Ledarskapsförmåga för en föränderlig värld: Att lösa komplexa sociala problem. The Leadership Quarterly, 11(1) , 11-35.
Murphy, AJ (1941). En studie av ledarskapsprocessen. American Sociological Review, 6 , 674-687.
Ng, K.-Y., Ang, S., & Chan, K.-Y. (2008). Personlighet och ledareffektivitet: En modererad medlingsmodell för ledarskaps själveffektivitet, jobbkrav och jobbautonomi. Journal of Applied Psychology, 93(4) , 733-743.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Moorman, RH, & Fetter, R. (1990). Transformationella ledarbeteenden och deras effekter på följares förtroende för ledare, tillfredsställelse och organisatoriska medborgarskapsbeteenden. The Leadership Quarterly, 1(2) , 107-142.
Schaubroeck, J., Lam, SSK, & Cha, SE (2007). Omfamna transformerande ledarskap: Lagets värderingar och inverkan av ledarbeteende på teamets prestation. Journal of Applied Psychology, 92(4) , 1020-1030.
Schneider, RJ, Hough, LM, & Dunnette, MD (1996). Bredd av breda egenskaper: Hur man sänker vetenskap i fem dimensioner eller mindre. Journal of Organizational Behavior, 17(6) , 639-655.
Stogdill, RM (1948). Personliga faktorer förknippade med ledarskap: En kartläggning av litteraturen. Journal of Psychology, 25 , 35–71.
Turkheimer, E. (2000). Tre lagar för beteendegenetik och vad de betyder. Current Directions in Psychological Science, 9(5) , 160-164.
Yukl G. (2006). Ledarskap i organisationer . Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Yukl, G., & Van Fleet, DD (1992). Teori och forskning om ledarskap i organisationer. Handbok i industriell och organisationspsykologi, Vol. 3 (andra upplagan). (s. 147–197). Palo Alto, CA, USA: Consulting Psychologists Press.
Zaccaro, SJ (2001). Det verkställande ledarskapets natur: En konceptuell och empirisk analys av framgång. Washington, DC, USA: American Psychological Association.
Zaccaro, SJ (2007). Egenskapsbaserade perspektiv på ledarskap. American Psychologist, 62(1) , 6-16.
Zaccaro, SJ, Kemp, C., & Bader, P. (2004). Ledaregenskaper och egenskaper. Ledarskapets natur . (s. 101–124). Thousand Oaks, CA, USA: :Sage Publications, Inc.