Delat ledarskap

Delat ledarskap är en ledarstil som brett fördelar ledarskapsansvaret, så att människor inom ett team och en organisation leder varandra. Det har ofta jämförts med horisontellt ledarskap , distribuerat ledarskap och kollektivt ledarskap och kontrasteras mest med mer traditionellt "vertikalt" eller "hierarkiskt" ledarskap som huvudsakligen bor hos en individ istället för en grupp.

Definitioner

Delat ledarskap kan definieras på flera sätt, men alla definitioner beskriver ett liknande fenomen: teamledarskap av mer än bara en utsedd ledare. Nedan följer exempel från forskare inom detta område:

  • Yukl (1989): "Enskilda medlemmar i ett team som deltar i aktiviteter som påverkar laget och andra teammedlemmar."
  • Pearce och Sims (2001): "Ledarskap som härrör från medlemmar i team, och inte bara från den utsedda ledaren."
  • Pearce och Conger (2003): "En dynamisk, interaktiv påverkansprocess bland individer och grupper där målet är att leda varandra till uppnåendet av grupp- eller organisationsmål eller båda." De tillade också att "denna inflytandeprocess involverar ofta kamrat- eller lateralt inflytande och involverar vid andra tillfällen uppåt- eller nedåtgående hierarkiskt inflytande".
  • Carson, Tesluck och Marrone (2007): "En framväxande teamegenskap som är ett resultat av fördelningen av ledarskapsinflytande över flera teammedlemmar."
  • Bergman, Rentsch, Small, Davenport och Bergman (2012): "Delat ledarskap uppstår när två eller flera medlemmar engagerar sig i lagets ledarskap i ett försök att påverka och styra andra medlemmar för att maximera teamets effektivitet."
  • Hoch, JE (2013): "Återspeglar en situation där flera gruppmedlemmar engagerar sig i ledarskap och kännetecknas av samarbetande beslutsfattande och delat ansvar för resultat."

Delat ledarskap betraktas också ofta som den "seriella framväxten" av flera ledare under ett teams liv, som härrör från interaktioner mellan teammedlemmar där minst en teammedlem försöker påverka andra medlemmar eller teamet i allmänhet. Även om definitionen uppenbarligen har flera varianter, gör de alla den grundläggande skillnaden mellan delat ledarskap och mer traditionella föreställningar om hierarkiskt ledarskap. Som Pearce, Manz och Sims (2009) sammanfattar inkluderar alla definitioner av delat ledarskap konsekvent en "inflytandeprocess" som är "byggd på mer än bara nedåtgående inflytande på underordnade eller anhängare av en utsedd eller vald ledare." Nästan alla begrepp om delat ledarskap innebär praxis att "brett dela makt och inflytande mellan en uppsättning individer snarare än att centralisera den i händerna på en enda individ som agerar i den tydliga rollen som en dominerande överordnad." Därför är delat ledarskap en framväxande teamegenskap av ömsesidigt inflytande och delat ansvar bland teammedlemmarna, varigenom de leder varandra mot måluppfyllelse. Det skiljer sig från teamledarskap , teamprocesser och teamarbete genom att delat ledarskap beskriver en uppsättning kooperativt orienterade kognitioner, attityder och handlingar genom vilka teammedlemmar omvandlar medlemmars input till teamoutput.

Bakgrund

Även om det är ett relativt nytt fenomen i litteraturen, kan begreppet delat ledarskap faktiskt spåras tillbaka flera århundraden. I en tidning från 2002 noterade David Sally att delat ledarskap var närvarande även under de tidiga dagarna av det republikanska Rom. I själva verket, under dessa forntida tider, Rom "ett framgångsrikt system för medledarskap som varade i över fyra århundraden. Denna struktur av medledarskap var så effektiv att den sträckte sig från de lägre nivåerna av den romerska magistraten till den allra högsta positionen, det av konsul ." (Sally, 2002) Trots så tidiga upprepningar av praktiken har det mesta av det vetenskapliga arbetet om ledarskap fortfarande till övervägande del varit fokuserat på studiet av ledarskap i dess hierarkiska form. Ledarskap uppfattas kring en enda individ – ledaren – och hur den personen inspirerar, lockar, befaller, övertalar och kontrollerar följare. Forskningen om delat ledarskap utgår istället från föreställningen att ledarskap mycket väl kan studeras som ett kollektivt fenomen, som aktiviteter som involverar flera individer utöver den formellt utsedda chefen.

Det finns några tidigare konceptualiseringar av delat ledarskap. 1924 Mary Parker Follet att "man bör inte bara se till den utsedda ledaren, utan man bör låta logiken diktera vem man ska söka vägledning till" (som citerats av Crainer, 2002, s. 72). På liknande sätt skrev Gibb 1954 att "Ledarskap är förmodligen bäst tänkt som en gruppkvalitet, som en uppsättning funktioner som måste utföras av gruppen." Trots dessa tidiga nickningar mot gruppledarskap blev den formaliserade konstruktionen av delat ledarskap inte mer utvecklad och experimentellt utforskad förrän nyligen. Aktuell forskning tyder på att delat ledarskapsformer kan innebära betydande fördelar på individ-, team-, organisations- och samhällelig nivå.

Förändringen i detta vetenskapliga paradigm kan delvis förklaras genom att titta på ökningen av studier om lagarbete . Lagarbete blir allt viktigare i arbetsplatslitteraturen eftersom många organisationer inser de fördelar som lagarbete kan ge. Därför anser organisationer att det är viktigt att undersöka teamets effektivitet och de faktorer som ökar denna. Ledare har pekats ut som kritiska faktorer i teamets prestation och effektivitet; några har till och med gått så långt som att säga att de är den viktigaste ingrediensen för teameffektivitet. Dessutom nämns ofta problem förknippade med teamledare som den främsta orsaken till misslyckanden i arbetet som involverar team.

Med komplexiteten och tvetydigheten i uppgifter som team ofta upplever, blir det mer uppenbart att en enskild ledare sannolikt inte har alla färdigheter och egenskaper för att effektivt utföra de nödvändiga ledarskapsfunktionerna. Delat ledarskap har identifierats som den optimala modellen för ledarskap när kunskapsegenskaperna ömsesidigt beroende, kreativitet och komplexitet påträffas. Delat ledarskap blir alltså allt mer populärt i team, eftersom flera teammedlemmar framträder som ledare, särskilt när de har den kompetens/kunskap/expertis som teamet behöver.

Mätning

Det finns två huvudsakliga sätt som de flesta forskare mäter förekomsten och omfattningen av delat ledarskap i ett team: Betyg av teamets kollektiva ledarskapsbeteende och Social Network Analysis. En mindre vanlig teknik för att mäta delat ledarskap är att använda beteendemässigt förankrade betygsskalor.

Betyg av teamets kollektiva ledarskapsbeteende

Många studier mäter delat ledarskap som gruppmedlemmars uppfattningar om ledarbeteende som uppvisas av respektive teamledare och teammedlemmar. Ofta görs detta genom att distribuera ledarbeteendeenkäter (undersökningar som syftar till att mäta förekomsten och frekvensen av olika ledarbeteenden) till alla medlemmar i ett team. Teammedlemmar instrueras att fylla i dessa en gång för den utsedda ledaren och sedan igen för alla andra teammedlemmar. Även om detta gör det möjligt att bedöma ledarskapskvantitet, visar det inte hur många andra teammedlemmar som ägnar sig åt ledarskapsbeteenden eller hur många medlemmar som ser till samma personer för ledarskap.

Analys av sociala nätverk

Social nätverksanalys (SNA) tar itu med några av bristerna i kollektiva ledarbeteendebetyg genom att bedöma mönstren av anslutningar som uppstår i ett team och tillhandahålla en metod för att modellera både vertikalt och delat ledarskap inom ett team. SNA undersöker de relationer som bildas mellan individer och använder dessa relationer som analysenheter. Inom ledarskapsdomänen uppstår en relation, eller "slips" som det kallas i SNA-litteratur, när en gruppmedlem uppfattar en annan som utövar ledarskapsinflytande på teamet. Andelen faktiska band som finns i ett team till alla potentiella band som kunde ha uppstått i ett team kallas nätverkstäthet och kan användas som ett mått på delat ledarskap.

Vissa forskare går vidare in i SNA och analyserar ett nätverks centralisering, vilket hjälper till att bedöma fördelningen av ledarskapet, såväl som kvantiteten. Nätverkscentralisering mäts med centralitetsvärden som beräknas för varje individ. Ett centralitetsvärde för en individ representerar antalet kopplingar som individen har med andra. Summan av skillnaderna mellan det maximala individuella centralitetsvärdet och vartannat individuellt centralitetsvärde, dividerat med den maximala möjliga summan av skillnader, ger ett mått på nätverkscentralisering mellan 0 och 1, som beskriver i vilken utsträckning anslutningarna är koncentrerade kring en individ , eller om flera individer är centrala i ledarskapsnätverket.

Ett delat ledarskapsnätverk kan ytterligare separeras i distribuerat-koordinerat eller distribuerat-fragmenterat av SNA. Denna distinktion beror på om de formella och framväxande ledarna i ett nätverk erkänner varandra som ledare och kan koordinera och leda tillsammans effektivt.

Beteendeförankrade betygsskalor (BARS)

Vissa studier har försökt mäta delat ledarskap genom observationer av faktiska ledarskapsbeteenden. Beteendeförankrade betygsskalor (BARS) används ofta för att bedöma och betygsätta prestationer, och kan utvecklas för att bedöma olika ledarskapsbeteenden. Bergman et al. (2012) utvecklade till exempel en sådan skala och lät utbildade bedömare titta på videoband av teaminteraktioner och betygsätta varje teammedlems beteende i termer av dimensionerna på BARS. De operationaliserade sedan delat ledarskap som antalet medlemmar som utförde ledarskapsbeteenden, såväl som mängden ledarskapsbeteende som uppvisades av teamet (beräknat genom att aggregera ledarskapsbetygen för varje gruppmedlem till teamnivå).

Det finns fördelar och nackdelar med varje mätteknik. Även om alla försöker mäta samma fenomen och alla har använts i publicerade studier, kan det speciella mått som en forskare använder påverka hans eller hennes resultat.

Föregångar: inre och yttre förhållanden

En mängd forskare som har studerat delat ledarskap fann att för att dynamiken ska kunna växa fram måste två förutsättningar vara uppfyllda. För det första måste gruppmedlemmarna faktiskt vara villiga att utöka sin feedback till teamet på ett sätt som syftar till att påverka och motivera gruppens riktning. För det andra måste teamet överlag vara benäget att acceptera och förlita sig på sådan feedback från andra teammedlemmar. De förutsättningar som anges av Katz och Kahn (1978) tenderar att uppfyllas av ledarskapsdelning i team genom utveckling av interpersonella allianser (mätt med LMX-TEAM) mellan och bland deltagarna, vilket flera metaanalyser rapporterade. Carson et al. (2007) utökade dessa två krav genom att beskriva dem i ett större, tvådelat ramverk som inkluderar i vilken grad en stark intern teammiljö finns och i vilken utsträckning positiv extern teamcoachning förekommer .

Intern teammiljö

Carson et al. (2007) föreslår först att delat ledarskap underlättas av en övergripande teammiljö som består av tre dimensioner: delat syfte, socialt stöd och röst. De tre begreppen är också hämtade från en stor mängd litteratur:

  • Gemensamt syfte råder när gruppmedlemmar har liknande uppfattningar om sitt teams huvudmål och vidtar åtgärder för att säkerställa fokus på kollektiva mål.
  • Socialt stöd är i vilken utsträckning teammedlemmar aktivt ger varandra känslomässig och psykologisk styrka. Detta kan ske genom öppna handlingar av uppmuntran eller uttryckt erkännande av andra teammedlemmars bidrag och prestationer.
  • Röst är i vilken grad ett teams medlemmar har input till hur teamet utför sitt syfte.

De tre dimensionerna är inbördes relaterade och ömsesidigt förstärkande, och representerar därigenom en hög ordningskonstruktion. Carson et al. sammanfatta sammankopplingen av dessa tre begrepp i en kortfattad berättelse: När gruppmedlemmar kan säga ifrån och engagera sig (röst), ökar sannolikheten att många av dem kommer att utöva ledarskap avsevärt. Möjligheten till röst underlättar också delat ledarskap genom att stärka både en gemensam känsla för riktning och potentialen för positivt mellanmänskligt stöd i ett team. När team är fokuserade på kollektiva mål (delat syfte) finns det en större känsla av mening och ökad motivation för teammedlemmarna att både säga ifrån och investera sig i att ge ledarskap till teamet och att svara på andras ledarskap. Motivationen att delta och ge input för att nå gemensamma mål och ett gemensamt syfte kan också förstärkas av ett uppmuntrande och stödjande klimat. När gruppmedlemmar känner sig erkända och stöttade inom sitt team (socialt stöd) är de mer villiga att dela ansvar, samarbeta och engagera sig för lagets kollektiva mål . Således samverkar dessa tre dimensioner för att skapa en intern teammiljö som kännetecknas av en delad förståelse om syfte och mål, en känsla av erkännande och betydelse och hög nivå av engagemang, utmaning och samarbete.

Extern teamcoachning

Forskare har också beskrivit den viktiga roll som externa teamledare och stöd kan ha i utvecklingen av delat ledarskap. När forskare utformar denna dynamik eller tidigare har forskare betonat vikten av externa coachingbeteenden . En forskare definierar dessa coachningsbeteenden som: "direkt interaktion med ett team som är avsett att hjälpa teammedlemmar att göra en samordnad och uppgiftslämplig användning av sina kollektiva resurser för att utföra teamets uppgift." Forskare har identifierat två typer av teamcoaching – att skilja mellan de som förstärker delat ledarskap (stödjande coaching ) och de som fokuserar på att identifiera teamproblem genom uppgiftsinterventioner (funktionellt förhållningssätt). Genom stödjande coachning kan externa teamchefer förstärka utvecklingen av delat ledarskap på en mängd olika sätt. Genom aktiv uppmuntran och positiv förstärkning av gruppmedlemmar som visar ledarskap, kan coaching främja självständighet och en känsla av självkompetens främjas bland gruppmedlemmarna. Coaching kan också främja ett kollektivt engagemang för laget och dess mål, ett gemensamt löfte som kan minska friåkning och öka möjligheten att teammedlemmar visar personligt initiativ.

Ett andra, mer indirekt, sätt som extern coaching positivt kan uppmuntra delat ledarskap är baserat på ett funktionellt förhållningssätt. Inom detta tillvägagångssätt är rollen för en extern teamledare att göra det som inte hanteras adekvat av teamet självt, att "ingripa på uppdrag av en ofullständig uppgift." Denna funktionella coachning kan vara överflödig när team har mycket stödjande interna miljöer och därför är mindre kritiska för den övergripande utvecklingen av delat ledarskap. När interventioner är nödvändiga, till exempel när team saknar ett starkt gemensamt syfte, hävdar det funktionella förhållningssättet att denna typ av yttre påverkan kan vara särskilt viktig. I denna mening kan det funktionella tillvägagångssättet förstås som att det tillhandahåller "motiverande och rådgivande funktioner som möjliggör delat ledarskap men som inte har utvecklats tillräckligt av teamet internt."

Effekter

Även om det pågår en debatt om existensen och betydelsen av delat ledarskap, har många studier visat att delat ledarskap är en viktig prediktor för olika teamprocesser. [ citat behövs ]

Teamets effektivitet/prestation

En allmänt utforskad konsekvens av delat ledarskap är teamets effektivitet eller teamprestation , som kan mätas antingen genom självrapporter från teammedlemmar eller genom utomståendes betyg, som t.ex. handledare eller kundbetyg. Prestanda mäts ibland också mer objektivt, genom att använda en gemensamt överenskommen skala eller rubrik för att betygsätta utförandet av en uppgift. Många studier har funnit ett positivt samband mellan delat ledarskap och teamets effektivitet och prestation. På liknande sätt har andra studier undersökt i vilken utsträckning delat ledarskap kan förutsäga ett teams effektivitet eller prestation, och har funnit att det är en betydande prediktor - ofta en bättre prediktor än vertikalt ledarskap. En metaanalys av Nicolaides och kollegor (2014) fann att en anledning till att delat ledarskap relaterar till prestation är genom att öka teamförtroendet. Forskarna fann också att delat ledarskap bidrog till prestation, utöver effekterna av vertikalt ledarskap.

Orsakerna till denna positiva effekt på teamets effektivitet ligger i att känna sig bemyndigad genom det upplevda ansvaret och självkontrollen i samband med delat ledarskap. Detta resulterar i mer engagemang hos teammedlemmarna, mer teamsammanhållning, förtroende , en högre nivå av konsensus och tillfredsställelse.

Som diskuteras i mätningsavsnittet i den här artikeln kan tekniken som används för att mäta delat ledarskap påverka resultaten som hittas. Till exempel, Mehra et al. (2006) jämförde först team med en distribuerad (delad) ledarskapsstruktur med team med en mer traditionell (vertikal) ledarskapsstruktur. Till skillnad från andra studier fann de inte att team med delat ledarskap överträffade de traditionella teamen. Men när de separerade de distribuerade teamen i distribuerade-koordinerade och distribuerade-fragmenterade (se avsnittet åtgärder), fann de att distribuerade-koordinerade teamstrukturer var förknippade med högre prestationer än både traditionella ledarcentrerade team och distribuerade-fragmenterade ledarskapsnätverk. Således, teoretiserade de, att ha fler ledare är inte den enda faktorn som har betydelse för teamets prestation; snarare måste ledare erkänna andra ledare som sådana för att de ska kunna bidra positivt till teamets effektivitet.

Antal och typer av ledarskap

Inte överraskande har delat ledarskap visat sig öka antalet och typerna av ledarskap (till exempel transformerande ledarskap ; transaktionellt ledarskap ; och övervägande och initierande struktur ). · Delat ledarskap gör det möjligt för teammedlemmar att uttrycka sina olika förmågor, vilket gör att medlemmar i en team uppvisar olika ledarskapsbeteenden. Bergman et al. (2012) fann att team faktiskt upplevde fler typer av ledarskapsbeteenden när flera medlemmar i teamet deltog i teamets ledarskap. Dessutom fann de att varje ledare endast effektivt engagerade sig i en typ av ledarskap, vilket indikerar att delat ledarskap låter fler ledarskapsbeteenden uttryckas än vertikalt ledarskap.

I skolor

Effekten av delat ledarskap i skolan är beroende av de inblandade nyckelaktörerna och hur de ser på sina uppdrag. Motstridiga tankar om hur delat ledarskap påverkar elevernas engagemang resulterar i en mängd olika tolkningar av forskare. Att dela ledarskap påverkar också hur lärare interagerar med varandra, oavsett om de har relationer där de förstärker varandra eller känner sig distanserade från organisationen.

En uppfattning är att att dela ledarskap mellan fler människor inte nödvändigtvis ger positiva elevresultat. Vissa forskare har ifrågasatt inflytandet av delat ledarskap, vilket tyder på att inflytandet av delat ledarskap är statistiskt icke-signifikant ( Leithwood & Jantzi, 1999), och indikerar att delat ledarskap "inte är en signifikant faktor för studenters deltagande i eller engagemang med skolan" (Silins et al., 2002). Timperley (2005, s. 417) understryker också betydelsen av att främja kvaliteten på delade ledarskapsaktiviteter, och betonar att delat ledarskap har risker förknippade med "större fördelning av inkompetens".

Omvänt har det hävdats att delat ledarskap är positivt relaterat till elevernas prestationer. Dessutom gör delat ledarskap det möjligt för lärare att använda vissa metoder eller instruktionsinnehåll. Leithwood och Mascall (2008) drar slutsatsen att delat ledarskap så småningom påverkar elevernas matteprestationer indirekt genom att påverka lärarens motivation. På liknande sätt visar en studie av Heck och Hallinger(2009) att utvecklingen av delat ledarskap i skolan har en indirekt inverkan på elevernas akademiska tillväxt i matematik, vilket ömsesidigt förstärker lärares och elevers akademiska kapacitet över tid. Forskare och författare, såsom Camburn och Han(2009), har också påpekat att ett utbrett ledarskap främjar lärares exponering för rikliga instruktionsresurser och sannolikheten att de kommer att använda dessa undervisningsmetoder. Camburn och Hans studie (2009) presenterar dock inte empiriska bevis för att delat ledarskap är förknippat med elevers resultat.

Annan forskning fokuserad på effekten av delat ledarskap noterar lärarens uppfattningar. Arbete av Hulpia och Devos (2010) avslöjar att ledarskapsmetoder som delning av ledarskapsroller, social interaktion, samarbete mellan ledarteamet och inkluderande beslutsfattande positivt förstärker lärarnas engagemang för organisationen . Det har understrukits att lärares akademiska optimism, som hänvisar till tillit, lärareffektivitet och organisatoriskt medborgarskapsbeteende också, är starkt och positivt förknippade med planerade tillvägagångssätt för ledarskapsfördelning (Mascall et al., 2008).

Moderatorer

Delat ledarskap och teameffektivitet

Typ av ledarskap

Det finns tre olika typer av innehåll i delat ledarskap, nämligen delat traditionellt ledarskap, delat ledarskap i ny genre och kumulativt, övergripande ledarskap, som Wang, Waldman och Zhang (2014) inkluderade i en metaanalys av 42 oberoende urval för att testa hur dessa typer av delat ledarskap dämpar förhållandet mellan delat ledarskap och teameffektivitet. Delat traditionellt ledarskap hänvisar till en uppgiftsorienterad, transaktionell form av ledarskap , som betonar att upprätthålla status quo. Delat ledarskap i ny genre fokuserar dock på transformerande ledarskap och därför ett mer inspirerande, visionärt, tillväxt- och förändringsorienterat ledarskap. Slutligen utvärderades kumulativt övergripande ledarskap baserat på individuella medlemmars bedömningar av ledarskapsinflytande för var och en av hans/hennes kamrater.

Studierna visade att både delat ledarskap i ny genre och kumulativt, övergripande delat ledarskap visar ett starkare samband med teameffektivitet än delat traditionellt ledarskap.

Arbetets komplexitet

Arbetskomplexitet (även känd som jobbkomplexitet) fungerar som en moderator för det delade ledarskap-teamets effektivitetsrelation, nämligen att relationen är starkare när arbetet är mer komplext jämfört med när det är mindre komplext. Detta kan förklaras av det högre ömsesidiga beroendet, koordinationen och informationsutbytet som är nödvändigt när arbetets komplexitet är hög.

Implikationer och ytterligare forskningsriktningar

Forskare har pekat på fyra huvudområden inom delat ledarskap som behöver mer forskning:

  1. Händelser som genererar delat ledarskap
  2. Facilitationsfaktorer
  3. Mest främjande inflytande tillvägagångssätt
  4. Stadier och livscykler i delade ledarskapsmiljöer (Carson et al., 2007; Pearce och Conger, 2002).

Dessutom måste mer stipendier göras på resultat av delat ledarskap. Toppen av nya stipendier inom detta område indikerar att forskare i allt högre grad förstår betydelsen av delat ledarskap eftersom organisationer inom området också i allt större utsträckning utnyttjar de många fördelar som ett delat ledarskapsstrategi kan erbjuda.

Se även

Vidare läsning

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Shared_leadership&oldid=1117072411 "