Autentiskt ledarskap

Autentiskt ledarskap , även om det inte har någon formell eller otvetydig definition, är ett växande område inom akademisk forskning. Idén har också anammats av ledare och ledarskapscoacher, som ser den som ett alternativ till ledare som betonar vinst och aktiekurs framför människor och etik. Det verkar finnas viss konsensus i litteraturen om de egenskaper en autentisk ledare måste ha. Dessa inkluderar självmedvetenhet, förmågan att lita på sina tankar, känslor, motiv och värderingar, självreflektion, lyhördhet för feedback och förmågan att lösa konflikter på ärliga och icke-manipulativa sätt. En autentisk ledare förmodas kunna främja framgången för en organisation inom ramen för sociala och etiska värderingar, även när det verkar omöjligt. Autentiskt ledarskap påstås vara en överlägsen modell på grund av det större förtroende och motivation som det åberopar hos underordnade. Mycket av bevisunderlaget för autentiskt ledarskap har ifrågasatts och papper har dragits tillbaka.

Historisk bakgrund

Begreppet " äkthet " kan spåra sin historia tillbaka till antikens Grekland. Forntida grekiska filosofer betonade äkthet som ett viktigt tillstånd genom en betoning på att ha kontroll över sitt eget liv och den allestädes närvarande förmaningen: " Känn dig själv" . Autentiskt ledarskap som vi känner det idag har utvecklats från dessa termers historia. Det uppstod på 1960-talet som ett sätt att beskriva hur en organisation reflekterar sig själv på ett autentiskt sätt genom ledarskap . Vissa trodde att en hel organisation kunde agera autentiskt som en enda person genom ansvar, reaktioner på osäkerhet och kreativitet. Andra menade att autentiskt ledarskap faktiskt handlar mer om hur ledarna definierar sin egen roll inom en organisation.

På senare tid har autentiskt ledarskap fått mer uppmärksamhet bland forskare och praktiker på grund av publikationer från Harvard- professorn och tidigare Medtronics vd Bill George och andra uppmaningar till forskning. Det senaste decenniet har sett en ökning av publikationer om autentiskt ledarskap, som producerar nya modeller, definitioner och teorier. Tyngdpunkten på konceptuell utveckling tyder på att konceptet fortfarande befinner sig i de inledande stadierna av konstruktionsutvecklingen, men allt eftersom den vetenskapliga forskningen om ämnet fortskrider, verkar de typer av publikationer som produceras skifta från mestadels konceptuella artiklar till mer och mer empiriskt baserade artiklar. Denna förändring kan vara en indikation på en begynnande uppkomst av konstruktionen från ett introduktions- och utvecklingsstadium till ett präglat av utvärdering och förstärkning.

Definitioner

Eftersom själva begreppet ännu inte är helt moget i teoretisk mening finns det många olika definitioner av autentiskt ledarskap, var och en med sina egna nyanser. Konsensus verkar dock växa om att autentiskt ledarskap inkluderar dessa distinkta egenskaper: En autentisk ledare är alltid självmedveten (Duignan, 2014). De litar på sina tankar, känslor, motiv och värderingar (Kernis, 2003). Ändå tror de samtidigt på självrannsakan och självförverkligande (Gardner et al., 2011). En autentisk ledare reflekterar över sina beslut, ber om feedback och åsikter (både stödjande och opponerande) och tror att konflikterna kan lösas i icke-manipulativa (Henderson & Hoy, 1982, som citeras i Gardner et al., 2011) och balanserade ( Kernis och Goldman, 2006) sätt; genom opartiska, ärliga och etiskt och moraliskt upplyftande metoder (Duignan & Bhindi, 2009). Dessutom är det främsta fokuset för en autentisk ledare organisationens framgång inom konstruktionen av sociala värden; även om de måste kämpa med utmanande situationer (Whitehead, 2009). Det finns empirisk forskning som stöder en överordnad konstruktion av autentiskt ledarskap som inkluderar dessa fyra komponenter. Det bör dock noteras att detta bevis har ifrågasatts som ett resultat av rapportering av statistiskt omöjliga resultat. Andra artiklar av samma författare har dragits tillbaka för liknande problem och författarnas oförmåga att framlägga bevis för sina påståenden.

Autenticitet och etik

De definierande egenskaperna hos autentiskt ledarskap har visats som en motsats till de som definierar traditionellt ledarskap. I motsats till att leda med mål, hävdar Autentiskt Ledarskap att leda med syfte. Att kretsa sina coachningsmetoder kring kärnvärdet av att gå före med självdisciplin. Detta skiljer sig från det traditionella ledarskapssättet genom att hålla moralen i sikte hela tiden, sakna tolerans för genvägar och behålla personliga värderingar som ett nära avgörande element. Dessa distinkta vanor har beskrivits som "att leda med hjärtat" och har generellt ett mjukare förhållningssätt med den huvudsakliga grunden som målsättning, relationsbyggande, självdisciplin etc.

Beteendemönster

Autentiskt ledarskap bör förstås som ett beteendemönster genom vilket ledare uppvisar komponenterna i autentiskt ledarskap. Det är alltså otillräckligt för ledaren att vara självmedveten etc. utan att också uppträda på ett sådant sätt att andra, särskilt underordnade, ser ledaren som autentisk.

Empirisk modell för autentiskt ledarskap

Även om begreppet autentiskt ledarskap som en handlingsbar modell är relativt nytt för ledarskapsteori och -praktik, har det gjorts en del inledande forskning om modellens övergripande effektivitet såväl som modellens inre funktion inom team och organisationer . Denna forskning har använts för att förklara vad som föregår uppkomsten av autentiska ledarskapsbeteenden, vad som gör autentiskt ledarskap effektivt och konsekvenserna av att anta en autentisk ledarskapsstil. Dessa faktorer bidrar till varför autentiskt ledarskap fungerar inom team och organisationer.

Antecedentia

Flera ledaregenskaper kan vara viktiga för ledarnas utseende av autentiska ledarskapsbeteenden. Till exempel har både ledares självkännedom och självkonsekvens visat sig fungera som föregångare till autentiskt ledarskap (det förra är en statisk process för att förstå sina egna styrkor och svagheter och den senare överensstämmelse mellan deras värderingar, övertygelser och handlingar). Detta relaterar till nyckelkomponenterna i autentiskt ledarskap: ledare måste först vara tydliga med sina värderingar och övertygelser för att uppfattas som autentiska av sina anhängare och de måste visa överensstämmelse mellan sina värderingar, övertygelser och handlingar.

Ytterligare forskning tyder på att ledare som agerar i enlighet med de tre komponenterna av positivt psykologiskt kapital (PsyCap) (hopp, optimism och motståndskraft) är mer benägna att bli autentiska ledare. Detta är sant av flera skäl. För det första skapar ledare som kan sätta och förklara mål effektivt en mer hoppfull miljö för sina följare. För det andra har optimistiska ledare en större förmåga att motivera sina följare och hjälpa dem att lättare förutse framtida händelser. För det tredje är motståndskraftiga ledare bättre rustade att fungera i föränderliga miljöer för att stödja sina följare.

Hög och låg grad av självövervakning hos en individ har också föreslagits som ett föregångare till autentiskt ledarskap. Självövervakning återspeglar hur sannolikt det är att någon aktivt skapar en offentlig bild som överensstämmer med andras förväntningar. Det har föreslagits att låg egenkontroll leder till en högre grad av autentiska ledaregenskaper eftersom låga självkontroller och autentiska ledare båda agerar på ett sätt som är förenligt med vad de tror och värderar. Emellertid har empirisk forskning inte stött denna teori hittills.

Medlare

Bland förespråkarna för autentiskt ledarskap finns det många teorier om varför autentiskt ledarskap är en effektiv ledarskapsstrategi .

Autentiskt ledarskap har visat sig främja teammedlemmarnas tro på lagets förmåga att lyckas, känd som teampotens, vilket i sin tur har visat sig förbättra teamets prestation. Detta beror på att autentiska ledarskapsbeteenden främjar teamets dygd, vilket i sin tur främjar teamets styrka och prestation.

Autentiskt ledarskap har också visat sig uppmuntra teamprestationer genom att främja förtroende för gruppen eller organisationen, eftersom anhängarnas förtroende för ledaren kommer att uppmuntra ökad lojalitet till organisationen, vilket ökar prestationen.

Annan forskning har visat att relationen mellan autentiskt ledarskap och både organisatoriskt medborgarskapsbeteende och bemyndigande förmedlas genom identifikation med handledare. Detta beror på att en följares interpersonella identifikation med sin ledare länkar samman ledare och följarresultat (i det här fallet empowerment och OCBs). Det bör dock noteras att artikeln som dessa påståenden är baserade på drogs tillbaka på grund av oro för att resultaten inte rapporterades korrekt och att författarna inte kunde producera bevis för att verifiera sina påståenden.

Forskning om mekanismerna för autentiskt ledarskap pågår, men det blir tydligt att autentiska ledare genererar en emotionell och/eller psykologisk respons från sina följare som leder till en ökning av individuella och teamprestationer.

Konsekvenser

Inledande forskning har visat att ledare som utövar autentiskt ledarskap normalt leder team som presterar bättre än team med ledare som inte utövar autentiskt ledarskap. Detta är inte nödvändigtvis förvånande eftersom själva modellen uppstår från framgångsrika ledare som helt enkelt beskrev vad de gjorde och satte etiketten "autentiskt ledarskap" på den beskrivningen. Den akademiska modellen som har utvecklats under åren sedan utgivningen av True North har till stor del härrört från akademikernas arbete med att ytterligare beskriva modellen så att den kan forskas i och dupliceras.

Åtgärder

Både forskare och praktiker har ett intresse av att mäta nivån på autentiskt ledarskap som uppvisas av enskilda ledare. Forskare som industri-organisationspsykologer och managementforskare mäter nivåer av autentiskt ledarskap som ett sätt att studera interaktionen mellan autentiska ledare och sin organisation. Utövare som managementkonsulter och personalpersonal mäter nivåer av autentiskt ledarskap för att hjälpa till att bedöma ledarbeteenden inom en organisation.

Leader Authenticity Scale (LAS)

Den första betydande åtgärden som specifikt mätte nivåerna av autentiskt ledarskap var Leader Authenticity Scale (LAS) med 32 punkter. LAS mäter ledarens tendens att bete sig genuint oavsett formella jobbtitlar (kallas framträdande av själv framför roll), att erkänna ansvarsskyldighet för misstag och att undvika manipulation av underordnade. LAS har utvecklats av utbildningsforskare som identifierade ledares autenticitet som en viktig indikator på organisationsklimat i skolan. Senare forskare ifrågasatte tillförlitligheten och generaliserbarheten hos LAS på grund av det lilla och icke-diversa urvalet som användes i dess utveckling.

Authentic Leadership Questionnaire (ALQ)

Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) är en undersökning som fyllts i av följare för att fånga nivån på autentiska ledarskapsbeteenden som uppvisas av handledare. En självutvärderingsversion finns också. Måttet, utvecklat specifikt med den framväxande autentiska ledarskapsteorin i åtanke, inkluderar sexton poster grupperade i fyra stora underkategorier: självmedvetenhet, relationell transparens, internaliserat moraliskt perspektiv och balanserad bearbetning. Mest akademisk forskning sedan utvecklingen av ALQ har använt den för att mäta nivåer av autentiskt ledarskap. ALQ har dock kritiserats för att använda ett kvalitativt (och därför subjektivt) tillvägagångssätt för validering snarare än ett kvantitativt tillvägagångssätt. Dessutom är ALQ en kommersiellt upphovsrättsskyddad åtgärd (endast provmått är fritt tillgängliga), vilket potentiellt begränsar dess tillgänglighet för forskare och praktiker.

Nyligen har giltigheten av påståendena i valideringsdokumentet för denna artikel ifrågasatts på grund av rapporteringen av statistiskt omöjliga resultat. Dessa anklagelser följer en lista över tillbakadraganden av liknande arbete av författarna till denna artikel.

Autentiskt ledarskapsinventering (ALI)

The Authentic Leadership Inventory (ALI), utvecklad 2011, är en undersökning som slutförts av följare för att fånga nivån på autentiska ledarskapsbeteenden som uppvisas av handledare. Med utgångspunkt i den teoretiska forskning som användes för att utveckla ALQ, ger ALI ett mer rigoröst utvecklat och testat mått på autentiskt ledarskap. Dessutom är hela lagret med 16 artiklar fritt tillgängligt.

Autenticitetsinventering (AL:3)

Ett ytterligare mått relaterat till autentiskt ledarskap, Authenticity Inventory (AL:3), används för att mäta individuell autenticitet. Även om det inte är ett ledarskapsmått i sig, används det av vissa som ett mått på en ledares autenticitet.

Att bli en autentisk ledare

Grunden för autentiskt ledarskap kommer från ledarens personliga historia, inklusive livshändelser (ofta kallade triggerhändelser) som styr flödet av ledarskapsbildning. Hur ledare tolkar dessa personliga historier och utlöser händelser kommer att informera deras självidentitet som ledare och påverka deras moraliska utveckling och värderingar, två väsentliga komponenter i utvecklingen av autentiska ledare. Eftersom autenticitet i ledarskap bottnar i att vara trogen ens egna ideal om ledarskap och etiska värderingar, åstadkoms autentiskt ledarskap genom en livstid av erfarenheter och är motståndskraftig mot traditionella träningsprogram. Utveckling av autentiska ledare involverar guidad självreflektion , byggnad av självmedvetenhet genom att använda ett livsberättelsesynsätt. En autentisk ledare som är medveten om sina grundläggande övertygelser är osannolikt att avvika från dem. Det finns nu bevis på att gruppcoaching är ett effektivt tillvägagångssätt för autentisk ledarskapsutveckling. Det kan också underlättas av ingripande av utvecklingsutlösande händelser i kombination med riktad självreflektion. Genom att erkänna ledarskapsteorin , som tyder på att ledare måste anpassa sina stilar och beteenden för att vara effektiva i olika situationer, har vissa ledarutvecklingsteoretiker påpekat att endast de mest experter av ledare kan införliva behoven i olika situationer och olika eller olika anhängare i sina eget underliggande värdesystem för att förbli autentiskt samtidigt som det är effektivt i olika ledarskapskontexter.

Relation till andra ledarskapsteorier

I slutet av 1900-talet sågs en ökning av nya teorier om ledarskap som försöker förstå hur ledare inte bara styr och styr, utan också inspirerar sina anhängare på unika sätt. Konstruktionen av karismatiskt ledarskap introducerades i Max Weber på 1920-talet men utökades kraftigt av ledarskapsteoretiker som började på 1970-talet och fortsätter till idag. Karismatiska ledarskapsteorier försöker fånga attribut och beteenden hos extraordinära ledare i extraordinära situationer (inklusive varianser av endera dimensionen) för att förstå ovanliga eller unika svar från följare. En kort tid senare utvecklades transformationell ledarskapsteori omfattande. Denna teori särskiljde "transformationella" ledarskapsbeteenden från "transaktionella" ledarskapsbeteenden; transformationsledare inspirerar till extraordinära handlingar genom att ge anhängare insikt om vikten av deras arbete och dess resultat, genom att uppmana följare att underordna sitt egenintresse till organisationens och genom att motivera följare genom aktivering av behov av högre ordning . Nyare exempel på vad som har kallats neo-karismatiska ledarskapsteorier inkluderar tjänande ledarskap , etiskt ledarskap , andligt ledarskap och visionärt ledarskap.

Förespråkare och forskare för autentiskt ledarskap antyder att autentiskt ledarskap är begreppsmässigt skilt från dessa andra metoder för ledarskap. Det finns empiriskt stöd för denna position, eftersom studier har visat att autentiskt ledarskap kan förklara variansen i ledarskapsprestationer utöver det som förklaras av andra ledarskapsteorier, såsom transformerande ledarskap och etiskt ledarskap. Samtidigt har vissa teoretiker föreslagit att autentiskt ledarskap bara är en (om än viktig) aspekt av andra former av ledarskap. Denna tvetydiga förståelse av vad som skiljer autentisk ledarskapsteori från andra ledarskapsteorier kan betraktas som en signal om att teorin, trots växande forskning om autentiskt ledarskap, förblir i början av konstruktionsutvecklingen; mer forskning kommer att krävas för att göra skillnader mellan dessa olika ledarskapsteorier. Många av dessa teorier är också underutvecklade; sålunda kan differentieringsproblemet inte strikt hänföras till autentisk ledarskapsteoriutveckling.

Kritik

Trots konstruktionens popularitet har många grundläggande artiklar om detta ämne nyligen dragits tillbaka eller ifrågasatts på grund av problem kring rapporteringen av data och författarnas oförmåga att producera sina ursprungliga data. Dessutom har det på senare tid förekommit en del högprofilerad kritik av den teoretiska grunden för konstruktionen, som har sagts vara byggd på "skakiga filosofiska och teoretiska grunder, tautologiska resonemang, svaga empiriska studier, meningslösa mätverktyg, icke underbyggda kunskapspåståenden och en allmänt förenklad och inaktuell syn på företagslivet".

Framtida forskning

Eftersom autentiskt ledarskap fortfarande är i sin linda ur forskningssynpunkt är det nödvändigt att vidareutveckla teorin bakom. De flesta artiklar som skrivits om ämnet hittills har varit teoretiska, vilket tyder på att strävan efter mer empirisk forskning är ett lämpligt nästa steg. Dessutom har det inte förekommit några korrekt kausalt identifierade empiriska tester av konstruktionen med tanke på svårigheten (eller mer sannolikt omöjligheten) att manipulera autenticitet i en följdmiljö.

Se även

• Positiv psykologi

Vidare läsning

• Gardner, WL, Cogliser, CC, Davis, KM, & Dickens, MP (2011). Autentiskt ledarskap: En genomgång av litteratur- och forskningsagendan. Leadership Quarterly, 22 , 1120-1145.
• George, B., & Sims, P. (2007). True North: Upptäck ditt autentiska ledarskap . San Francisco: Jossey Bass.