Situationsbaserad ledarskapsteori
Situationell ledarskapsteori , eller Situationsledarskapsmodellen , är en modell skapad av Paul Hersey och Ken Blanchard , utvecklad under arbetet med Management of Organizational Behavior . Teorin introducerades första gången 1969 som "livscykelteori om ledarskap". Under mitten av 1970-talet livscykelteorin om ledarskap till "Situationell ledarskapsteori".
Situationsbaserat ledarskap uppstod som en av en besläktad grupp av tvåfaktorsteorier om ledarskap, av vilka många har sitt ursprung i forskning som utfördes vid Ohio State University på 1960-talet. Dessa tvåfaktorsteorier menar att möjligheter i ledarskapsstil är sammansatta av kombinationer av två huvudvariabler: uppgiftsbeteende och relationsbeteende. Olika termer används för att beskriva dessa två begrepp, såsom att initiera struktur eller riktning för uppgiftsbeteende och omtanke eller socioemotionellt stöd för relationsbeteende. Relaterade ledarskapsmodeller inkluderar Blake och Moutons Managerial Grid och Reddins 3D Theory .
I slutet av 1970-talet/början av 1980-talet utvecklade Hersey och Blanchard båda sina egna lite divergerande versioner av Situational Leadership Theory: Situational Leadership Model (Hersey) och Situational Leadership II-modellen (Blanchard et al.).
Den grundläggande principen för den situationella ledarskapsmodellen är att det inte finns någon enskild "bästa" ledarskapsstil. Effektivt ledarskap är uppgiftsrelevant, och de mest framgångsrika ledarna är de som anpassar sin ledarstil till prestationsberedskapen ( förmåga och vilja) hos den individ eller grupp de försöker leda eller påverka. Effektivt ledarskap varierar, inte bara med den person eller grupp som påverkas, utan det beror också på uppgiften, jobbet eller funktionen som behöver utföras.
Situationsledarskapsmodellen har två grundläggande begrepp: ledarstil och individens eller gruppens prestationsberedskapsnivå, även kallad mognadsnivå eller utvecklingsnivå.
Ledarskapsstilar
Hersey och Blanchard karakteriserade ledarskapsstilen i termer av mängden uppgiftsbeteende och relationsbeteende som ledaren ger sina följare. De kategoriserade alla ledarskapsstilar i fyra beteendestilar , som de döpte till S1 till S4. Titlarna för tre av dessa stilar skiljer sig åt beroende på vilken version av modellen som används.
| S4 | S3 | S2 | S1 |
|---|---|---|---|
| Delegera | Deltar (stödjer) | Sälja (coaching) | Berättande (regi) |
| Ledare delegerar det mesta av ansvaret till gruppen. De övervakar framstegen men är mindre involverade i beslutsfattandet. | Ledare fokuserar på relationer och mindre på att ge vägledning. De arbetar med teamet och delar beslutsansvaret. | Ledare ger vägledning. Men de försöker sälja sina idéer för att få folk ombord. | Ledare talar om för människor vad de ska göra och hur de ska göra det. |
Av dessa anses ingen stil vara optimal för alla ledare att använda hela tiden. Effektiva ledare måste vara flexibla och måste anpassa sig efter situationen.
Mognadsnivåer
Rätt ledarstil kommer att bero på den person eller grupp som leds. Hersey–Blanchards situationella ledarskapsteorin identifierade fyra mognadsnivåer M1 till M4:
| Hög | Medium | Låg | |
|---|---|---|---|
| M4 | M3 | M2 | M1 |
| Hög mognad | Medium mognad, högre kompetens men saknar självförtroende | Medelmognad, begränsad kompetens | Låg mognad |
| Individer kan göra uppgiften på egen hand och är bekväma med sin egen förmåga att göra det bra. De kan och vill inte bara göra uppgiften, utan att ta ansvar för uppgiften. | Individer är redo och villiga att utföra uppgiften. De har kompetensen men är inte säkra på sina förmågor. | Individer är villiga att utföra uppgiften men saknar kompetensen för att göra den framgångsrikt. | Individer saknar kunskap, färdigheter eller självförtroende för att arbeta på egen hand, och de är ofta ovilliga att ta på sig uppgiften. |
Mognadsnivåer är också uppgiftsspecifika. En person kan vara allmänt skicklig, självsäker och motiverad i sitt jobb, men skulle fortfarande ha en mognadsnivå M1 när ombedd att utföra en uppgift som kräver färdigheter de inte besitter. Blanchards Situationella Ledarskap II gör några ändringar i dessa, ommärkning av alla till utvecklingsnivåer snarare än mognadsnivåer för att undvika stigma kring idén om omognad, och gör några skillnader i M1 och M2, nu D1 och D2 i denna efterföljande version.
Utveckla människor och självmotivation
En bra ledare utvecklar "sitt folks kompetens och engagemang så att de är självmotiverade snarare än beroende av andra för vägledning och vägledning." Enligt Herseys bok orsakar en ledares höga, realistiska förväntningar höga prestationer hos följare; en ledares låga förväntningar leder till låg prestation för följare.
SLII® _
Hersey och Blanchard fortsatte att upprepa den ursprungliga teorin fram till 1977 då de ömsesidigt kom överens om att driva sina respektive företag. I slutet av 1970-talet bytte Hersey namnet från "situationell ledarskapsteori" till "situationellt ledarskap".
1979 grundade Ken Blanchard Blanchard Training & Development, Inc. (senare The Ken Blanchard Companies), tillsammans med sin fru Margie Blanchard och en styrelse av grundande medarbetare. Med tiden gjorde denna grupp förändringar i begreppen i den ursprungliga situationsbaserade ledarskapsteorin inom flera nyckelområden, som inkluderade forskningsbasen, ledarstilsbeteckningarna och individens utvecklingsnivåkontinuum.
1985 introducerade Blanchard Situational Leadership II (SLII ® ) i boken Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People . Blanchard och hans kollegor fortsatte att iterera och revidera boken.
Referensram
Modellen situationellt ledarskap II (SLII) erkände den existerande forskningen om situationellt ledarskapsteorin och reviderade begreppen baserat på feedback från klienter, praktiserande chefer och arbetet från flera ledande forskare inom området grupputveckling.
De primära källorna var:
- Malcolm Knowles forskning inom området vuxeninlärningsteori och individuella utvecklingsstadier, där han hävdade att lärande och tillväxt bygger på förändringar i självuppfattning, erfarenhet, beredskap att lära och inlärningsinriktning.
- Kanfer och Ackermans studie av motivation och kognitiva förmågor och skillnaden mellan engagemang och självförtroende, uppgiftskunskap och överförbara färdigheter.
- Bruce Tuckmans forskning inom området grupputveckling, som sammanställde resultaten från 50 studier om grupputveckling och identifierade fyra utvecklingsstadier: formning, stormning, normering och prestation. Tuckmans senare arbete identifierade ett femte utvecklingsstadium som kallas "uppsägning". Tuckman fann att när individer är nya i teamet eller uppgiften är de motiverade men är vanligtvis relativt oinformerade om teamets problem och mål. Tuckman kände att i det inledande skedet (bildande) handledare för laget måste vara ledande. Steg två, Storming, kännetecknas av konflikter och polarisering kring mellanmänskliga frågor och hur man bäst tar sig an uppgiften. Dessa beteenden tjänar som motstånd mot gruppinflytande och uppgiftskrav och kan få prestationen att sjunka. När teamet går genom utvecklingsstadierna ökar prestanda och produktivitet.
- Lacoursieres forskning på 1980-talet syntetiserade resultaten från 238 grupper. Fram till Lacoursieres arbete 1980 hade den mesta forskningen studerat icke-arbetsgrupper; Lacoursieres arbete validerade resultaten från Tuckman med avseende på de fem stadierna av grupputveckling.
- Susan Wheelans 10-åriga studie, publicerad 1990 och med titeln Creating Effective Teams , som bekräftade de fem stadierna av grupputveckling i Tuckmans arbete.
Utvecklingsnivåer
Blanchards situationella ledarskap II-modell använder termerna " kompetens " (förmåga, kunskap och skicklighet) och " engagemang " (förtroende och motivation) för att beskriva olika utvecklingsnivåer.
Enligt Ken Blanchard, "Fyra kombinationer av kompetens och engagemang utgör vad vi kallar 'utvecklingsnivå'."
- D1 – Entusiastisk nybörjare: Låg kompetens med högt engagemang
- D2 – Desillusionerad elev: Låg/medelkompetens med lågt engagemang
- D3 – Kapabel men försiktig utförare: Hög kompetens med lågt/variabelt engagemang
- D4 – Self-reliant Achiever: Hög kompetens med högt engagemang
För att göra en effektiv cykel måste en ledare motivera följare ordentligt genom att anpassa sin ledarstil till personens utvecklingsnivå. Blanchard postulerar att entusiastiska nybörjare (D1) behöver en styrande ledarstil medan disillusioned Learners (D2) kräver en coachningsstil. Han föreslår att kapabla men försiktiga utförare (D3) svarar bäst på en stödjande ledarskapsstil och att självständiga presterare behöver ledare som erbjuder en delegerande stil.
Den situationella ledarskapsmodellen II tenderar att se utveckling som en evolutionär progression, vilket innebär att när individer närmar sig en ny uppgift för första gången, börjar de med liten eller ingen kunskap, förmåga eller färdigheter, men med hög entusiasm, motivation och engagemang. Blanchard ser utveckling som en process när individen går från utvecklande till utvecklad, i denna synvinkel åligger det fortfarande ledaren att diagnostisera utvecklingsnivå och sedan använda lämplig ledarskapsstil som kan variera beroende på varje uppgift, mål eller uppdrag.
I Blanchard SLII-modellen är tron att en individ kommer till en ny uppgift eller roll med låg kompetens (kunskap och överförbara färdigheter) men högt engagemang. När individen får erfarenhet och får lämpligt stöd och ledning av sin ledare når de utvecklingsnivå 2 och får viss kompetens, men deras engagemang sjunker eftersom uppgiften kan vara mer komplex än vad individen ursprungligen hade uppfattat när de påbörjade uppgiften. Med ledning och stöd från sin ledare går individen till utvecklingsnivå 3 där kompetensen fortfarande kan variera – varierande mellan måttlig till hög kunskap, förmåga och överförbara färdigheter och varierande engagemang när de fortsätter att bemästra uppgiften eller rollen. Slutligen går individen till utvecklingsnivå 4 där kompetens och engagemang är högt.
Forskning om modellen
Trots sin intuitiva tilltalande stöder flera studier inte de föreskrifter som erbjuds av situationell ledarskapsteori. För att fastställa giltigheten av recepten som föreslås av Hersey och Blanchards synsätt, genomförde Vecchio (1987) en studie av mer än 300 gymnasielärare och deras rektorer. Han fann att nyanställda lärare var mer nöjda och presterade bättre under rektorer som hade mycket strukturerade ledarstilar, men prestationerna hos mer erfarna och mogna lärare var inte relaterad till den stil som deras rektorer uppvisade. I huvudsak tyder Vecchio-fynden på att när det gäller situationsanpassat ledarskap är det lämpligt att matcha en mycket strukturerad S1-ledarstil med omogna underordnade, men det är inte klart (ofullständig forskning) om det är lämpligt att matcha S2, S3 eller S4, respektive, med mer mogna underordnade. I en replikeringsstudie med universitetsanställda fann Fernandez och Vecchio (1997) liknande resultat. Sammantaget ger dessa studier inte stöd för de grundläggande rekommendationer som föreslås av den situationella ledarskapsmodellen.
En studie från 2009 fann att den reviderade teorin från 2007 var en sämre prediktor för underordnade prestationer och attityder än den ursprungliga versionen från 1972. Undersökningsdata som samlats in från 357 bankanställda och 80 tillsynsmyndigheter, provtagna från 10 norska finansinstitutioner, analyserades för förutspådd interaktion.
Se även
Resurser
- Hersey, P. och Blanchard, KH (1977). Hantering av organisationsbeteende: Utnyttja mänskliga resurser (3:e upplagan) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697