Väg-mål teori
The path-goal theory , även känd som the path-goal theory of leader effectiveness eller the path-goal model , är en ledarskapsteori utvecklad av Robert House, en examen från Ohio State University, 1971 och reviderad 1996. Teorin säger att en ledares beteende är beroende av tillfredsställelse, motivation och prestation hos hans eller hennes underordnade. Den reviderade versionen hävdar också att ledaren ägnar sig åt beteenden som kompletterar underordnads förmågor och kompenserar för brister. Enligt Robert House och John Antonakis kan de uppgiftsorienterade delarna av väg-mål-modellen klassificeras som en form av instrumentellt ledarskap.
Ursprung
Den första teorin var inspirerad av Martin G. Evans (1970) arbete, där ledarskapsbeteenden och följarnas uppfattningar om i vilken grad att följa ett visst beteende (väg) kommer att leda till ett visst resultat (mål). Väg-mål-teorin påverkades också av förväntansteorin om motivation som utvecklades av Victor Vroom 1964. Vroom byggde sitt arbete på Georgopoulos et al. (1957): En väg-goal approach till produktivitet. Journal of Applied Psychology. Volym 41, nr 6, sid 345–353.
Ursprunglig teori
Enligt den första teorin ses chefens jobb som att vägleda arbetare att välja de bästa vägarna för att nå sina mål, såväl som de organisatoriska målen. Teorin hävdar att ledare måste engagera sig i olika typer av ledarskapsbeteende beroende på karaktären och kraven i en viss situation. Det är ledarens uppgift att hjälpa följare att nå mål och ge den riktning och stöd som behövs för att säkerställa att deras mål är förenliga med organisationens mål.
En ledares beteende är acceptabelt för underordnade när det ses som en källa till tillfredsställelse, och motiverande när behovstillfredsställelse är beroende av prestation, och ledaren underlättar, coachar och belönar effektiv prestation. Den ursprungliga vägmålsteorin identifierar prestationsorienterade , vägledande , deltagande och stödjande ledarbeteenden:
- Direktivet väg-mål förtydligande ledarbeteende hänvisar till situationer där ledaren låter följare veta vad som förväntas av dem och berättar för dem hur de ska utföra sina uppgifter. Teorin hävdar att detta beteende har den mest positiva effekten när de underordnades roll- och uppgiftskrav är tvetydiga och i sig tillfredsställande.
- Det prestationsorienterade ledarbeteendet syftar på situationer där ledaren sätter upp utmanande mål för följare, förväntar sig att de ska prestera på sin högsta nivå och visar tilltro till sin förmåga att möta denna förväntning. Yrken där prestationsmotivet var mest dominerande var tekniska jobb, säljare, vetenskapsmän, ingenjörer och entreprenörer.
- Det deltagande ledarbeteendet innebär att ledare rådgör med följare och ber om deras förslag innan de fattar ett beslut. Detta beteende är dominerande när underordnade är mycket personligt involverade i sitt arbete.
- Det stödjande ledarbeteendet är inriktat på att tillfredsställa underordnade behov och preferenser. Ledaren visar oro för följarnas psykologiska välbefinnande. Detta beteende behövs särskilt i situationer där uppgifter eller relationer är psykiskt eller fysiskt plågsamma.
Path-goal teorin utgår från att ledare är flexibla och att de kan ändra sin stil, allteftersom situationer kräver. Teorin föreslår två oförutsedda variabler, såsom miljö och följaregenskaper, som modererar förhållandet mellan ledarbeteende och resultat. Miljön ligger utanför kontrollen av följaruppgiftsstrukturen, myndighetssystemet och arbetsgruppen. Miljöfaktorer avgör vilken typ av ledarbeteende som krävs om följarresultaten ska maximeras. Följaregenskaper är platsen för kontroll, erfarenhet och upplevd förmåga. Personliga egenskaper hos underordnade avgör hur miljö och ledare tolkas. Effektiva ledare klargör vägen för att hjälpa sina följare att nå mål och göra resan enklare genom att minska vägspärrar och fallgropar. [1] Forskning visar att anställdas prestationer och tillfredsställelse påverkas positivt när ledaren kompenserar för bristerna i antingen medarbetaren eller arbetsmiljön. Enligt Northouse är teorin användbar eftersom den påminner ledare om att deras centrala syfte som ledare är att hjälpa underordnade att definiera och nå sina mål på ett effektivt sätt.
I college friidrott
House (1971) hänvisar till Rizzo (1970) och säger att en ledare som initierar struktur ökar väginstrumentaliteten för underordnade genom att minska rollambiguiteten. Han säger också att en ledare som initierar struktur och omtanke kommer att få olika effekter beroende på om uppgiften är tillfredsställande eller otillfredsställande för den underordnade och om uppgiftens rollkrav är tydliga eller tvetydiga. Det betyder att ju mer tillfredsställande uppgiften är, desto mindre positiv är relationen mellan hänsyn och underordnad tillfredsställelse och prestation – vilket innebär att människor tenderar att agera och njuta av det utan att överväga om de inte borde. Det betyder också att när en tränare är tydlig med att sätta upp mål och förväntningar, är det mer sannolikt att målen uppnås än om målen och förväntningarna är oklara. Detta är bra för tränare, det betyder att när de kan presentera ett mål som är mest tillfredsställande för idrottare, är det mer sannolikt att idrottarna har en affektiv önskan om att uppnå målet.
För en collegecoach innebär att utöva god etik i detta avseende att skapa mål som är inom räckhåll för ett team och att arbeta tillsammans med medlemmar i ett team när de skapar dessa mål. Larson och LaFasto placerar i sin bok "TeamWork" från 1989 ett tydligt och lyftande mål i spetsen för de nödvändiga komponenterna för ett framgångsrikt team. "The image of a wished state of affairs that inspires action" är hur Garfield definierar ett tydligt mål, enligt författarna (s. 27). De säger att när målet är "ofokuserat och "politiserat" blir det en anledning till ineffektivt teamarbete. "A sense of mission" är ett tydligt kännetecken för topparrangörer, säger Garfield, enligt författarna. Larson och LaFasto gör inga misstag att betona vikten av tydlighet. "Att lyfta" för författarna betyder "personligt utmanande" (s. 31). En spelare ställer den personliga frågan om hur värdefullt målet i sig är, och vilken typ av skillnad det gör. faktor för målsättning ger en känsla av brådska, gör att ett lag tappar koll på tiden (har anknytning till idén om "flöde" inom positiv psykologi) och får kommunikationshastigheten att öka, till exempel spelare som ringer varandra på kvällen, utanför sportsammanhang, för att prata om dagens träning eller morgondagens match.
Se även
- Larson, Carl & LaFasto, Frank. (1989). "Lagarbete". Sage Publications.