McKinsey 7S Framework

Visuell representation av modellen

McKinsey 7S Framework är en ledningsmodell utvecklad av företagskonsulterna Robert H. Waterman, Jr. och Tom Peters (som också utvecklade MBWA-- " Management By Walking Around "-motivet och skrev In Search of Excellence ) på 1980-talet. Detta var en strategisk vision för grupper, att inkludera företag , affärsenheter och team. De 7 S:en är struktur, strategi, system, kompetens, stil, personal och gemensamma värderingar.

Modellen används oftast som ett organisationsanalysverktyg för att bedöma och övervaka förändringar i en organisations interna situation.

Modellen är baserad på teorin att för att en organisation ska prestera bra måste dessa sju element vara anpassade och ömsesidigt förstärkande. Så modellen kan användas för att hjälpa till att identifiera vad som behöver justeras för att förbättra prestanda, eller för att upprätthålla anpassning (och prestanda) under andra typer av förändringar.

Oavsett vilken typ av förändring – omstrukturering, nya processer, organisatorisk sammanslagning, nya system, förändring av ledarskap och så vidare – kan modellen användas för att förstå hur de organisatoriska elementen hänger ihop och för att säkerställa att den bredare effekten av förändringar som görs i ett område beaktas.

Historia

1977 startade McKinsey -regissören Ron Daniel två projekt. Det första och stora projektet, Business Strategy-projektet, tilldelades toppkonsulter vid McKinseys huvudkontor i New York City och fick betydande resurser. Det leddes av Frederick Gluck , och trots löften kunde projektet inte lyckas implementera de nya strategierna på ett effektivt sätt. Det andra projektet var relaterat till problemet med implementering: organisatorisk effektivitet. Detta projekt leddes av Cleveland-baserade James Bennet.

Peters uppger att Daniel direkt efter att ha tagit examen från Stanford och återvänt till McKinsey gav honom ett "fascinerande uppdrag". Motiverad av de nya idéerna som kommer från Bruce Hendersons Boston Consulting Group , blev Peters "ombedd [av Daniel] att titta på 'organisationseffektivitet' och 'implementeringsproblem' i ett oviktigt utlöpareprojekt som ligger i McKinseys ganska offbeat kontor i San Francisco." Medan Daniels första projekt var fokuserat på affärsstrategi, handlade detta andra projekt om "Organisation" som Peters definierade som involverande "struktur-och-människor". Projektet "Organisation" ansågs av Peters vara mindre viktigt, enligt Peters i en intervju med Fast Company .

Trots att det beskrevs som "marginellt" hade projektet "en oändlig resebudget som gjorde det möjligt för [Peters] att flyga förstklassigt och bo på förstklassiga hotell, och en licens från McKinsey att prata med lika många coola människor som [han] skulle kunna överallt i USA och världen." Peters medger att "Det fanns ingen noggrant utformad arbetsplan. Det fanns ingen teori som jag var ute efter att bevisa. Jag gick ut och pratade med genuint smarta, anmärkningsvärt intressanta, förstklassiga människor." Förutom Karl Weick och Einar Thorsrud , noterar Peters att Douglas McGregors teori om motivation, känd som teori X och teori Y , var direkt inflytelserik på inriktningen av projektet.

I en artikel från 1978, "Symbols, Patterns and Settings", hävdade Peters att "skifta organisationsstruktur" och "uppfinna nya processer" - struktur respektive system - bara var två verktyg för organisatorisk förändring. Peters beskrev sedan åtta "vardagliga" verktyg som varje chef har till hands. Han beskrev denna artikel som en "preliminär presentation" och "det första offentliga uttrycket för dessa idéer."

1979 bad McKinseys kontor i München Peters att presentera sina resultat för Siemens . Det gav Peters sporrar att skapa en tvådagarspresentation med 700 bilder. Ryktet om mötet nådde USA och Peters var inbjuden att också presentera för PepsiCo . Men till skillnad från den hyperorganiserade Siemens, krävde PepsiCo-ledningen ett stramare format än 700 bilder, så Tom Peters konsoliderade presentationen i åtta teman. Var och en av dessa åtta skulle utgöra ett kapitel av In Search of Excellence .

1980 gick Waterman med Peters, och tillsammans med Watermans vän Tony Athos och Richard Pascale – båda akademiker – träffades på en tvådagars retreat i San Francisco för att utveckla vad som skulle bli känt som 7S Framework, samma ramverk som skulle organisera På jakt efter excellens . I juni 1980 publicerade Peters en artikel i Manager's Journal i Wall Street Journal med titeln "The Planning Fetish". I den här artikeln "underströk han vikten av utförande och avfärdade hela idén om strategi." Eftersom strategin var McKinseys huvudsakliga verksamhet vid den tiden, sågs detta som ett "frontala angrepp" på företaget, vilket ledde till att Mike Bulkin, chefen för New York-kontoret, krävde att Daniel skulle sparka Peters.

Det primära "innovativa" temat som låg bakom vad som skulle bli den välkända boken In Search of Excellence var att "struktur inte är organisation." Detta råkade också vara titeln på en tidskriftsartikel från 1980 författad av Bob Waterman, Tom Peters och Julien Phillips där de hävdar att "bilden av saken inte är saken... En organisationsstruktur är inte en organisation. " Den här artikeln introducerade också vad som skulle bli McKinsey 7S Framework. ^{[ citat behövs ]}

På jakt efter excellens

Peters, Waterman, Athos och Pascales arbete som ledde fram till den mycket framgångsrika In Search of Excellence utvecklade inte bara de åtta teman som skulle utgöra varje kapitel, utan också de 7 S:erna ramar in de olika sätten på vilka företagen profilerade sig i boken var "utmärkt".

Konsten att japansk ledning

Athos och Pascale, även om de inte namngavs som medförfattare till 1982 års publikation av In Search of Excellence, publicerade sin egen studie i en bok från 1981 med titeln The Art of Japanese Management . Den här boken använde 7S Framework för att jämföra det japanska företaget Matsushita med det amerikanska företaget ITT . Precis som Peters understrukit genom hela sitt författarskap var den viktiga skillnaden mellan amerikansk och japansk ledning inte de så kallade "hårda" tekniska aspekterna av organisation, utan snarare de "mjuka" kulturella aspekterna.

Mål

Att analysera hur väl en organisation är positionerad för att uppnå sitt avsedda mål.

Användande

Förbättra ett företags prestanda
Undersök de sannolika effekterna av framtida förändringar inom ett företag
Anpassa avdelningar och processer under en sammanslagning eller ett förvärv
Bestäm hur man bäst implementerar en föreslagen strategi

De sju ömsesidigt beroende elementen

Modellens grundförutsättning är att det finns sju interna aspekter av en organisation som måste anpassas om den ska bli framgångsrik

Hårda element

Strategi - Strategi definieras som den uppsättning åtgärder som ett företag planerar som svar på eller förutseende av förändringar i dess yttre miljö. Dessa åtgärder gör det möjligt för ett företag att förbättra sin konkurrensposition. Syftet med verksamheten och hur organisationen strävar efter att förbättra sin konkurrensfördel.
Struktur - Struktur tillåter företaget att fokusera på områden som anses viktiga för dess utveckling. Detta inkluderar uppdelning av aktiviteter; integrations- och samordningsmekanismer.
System - Dessa inkluderar formella och informella procedurer för mätning, belöning och resursallokering.

Mjuka element

Delade värderingar - Dessa värderingar definierar företagets viktigaste övertygelser och ambitioner som utgör kärnan i dess företagskultur.
Färdigheter - Organisationens kärnkompetenser och särskiljande förmågor. Det hävdas att gamla färdigheter ofta kan fungera som ett hinder för att utveckla nya färdigheter.
Personal - Personalen betraktar människor som en pool av resurser som behöver vårdas, utvecklas, bevakas och allokeras. Det inkluderar organisationens mänskliga resurser, demografiska, utbildningsmässiga och attitydegenskaper.
Stil - Typiska beteendemönster för nyckelgrupper, såsom VD:ar, chefer och andra yrkesverksamma.

externa länkar

En kort historia om 7-S ("McKinsey 7-S")-modellen - Tom Peters blogginlägg som beskriver modellens ursprung.
Structure is Not Organization - Business Horizons , juni 1980.