På jakt efter excellens

In Search of Excellence är en bok skriven av Tom Peters och Robert H. Waterman Jr. Första gången publicerad 1982, den sålde tre miljoner exemplar under de första fyra åren och var den mest utbredda monografin i USA från 1989 till 2006. Boken utforskar konsten och vetenskapen om management som användes av flera företag på 1980-talet.

Bakgrund

Sammanhang

1982, vid tidpunkten för publiceringen av In Search of Excellence, såg Amerika till Japan som den växande ekonomiska kraften. Amerikanska företag studerade japanska ledningstekniker och ville lära av sina framgångar. In Search of Excellence gick emot denna trend, genom att fokusera på amerikanska företag och studera vad som gjorde de mest framgångsrika amerikanska företagen framgångsrika.

Ursprung

In Search of Excellence började inte som en bok, som Tom Peters förklarade när han intervjuades 2001 för att uppmärksamma 20-årsdagen av bokens publicering. I samma intervju hävdar Peters att han och Waterman båda var konsulter på "marginalerna" av McKinsey , baserad på San Francisco -kontoret.

1977 startade McKinsey- regissören Ron Daniel två projekt; det första och stora projektet , Business Strategy-projektet, tilldelades toppkonsulter vid McKinseys huvudkontor i New York City och fick betydande resurser, men kunde inte genomföra strategin på ett effektivt sätt.

Peters uppger att Daniel direkt efter att ha tagit examen från Stanford och återvänt till McKinsey gav honom ett "fascinerande uppdrag". Motiverad av de nya idéerna som kommer från Bruce Hendersons Boston Consulting Group , blev Peters "ombedd [av Daniel] att titta på 'organisationseffektivitet' och 'implementeringsproblem' i ett oviktigt utlöpareprojekt som ligger inbäddat i McKinseys ganska offbeat kontor i San Francisco." Medan Daniels första projekt var fokuserat på affärsstrategi, handlade detta andra projekt om organisation, vilket Peters definierade som involverat "struktur-och-människor". Detta "Organisation"-projekt sågs som mindre viktigt, enligt Peters i en Fast Company- intervju.

Trots att det beskrevs som "marginellt" hade projektet "en oändlig resebudget som gjorde det möjligt för [Peters] att flyga första klass och bo på förstklassiga hotell och en licens från McKinsey att prata med så många coola människor som [han] kunde alla runt om i USA och världen." Peters medger att "Det fanns ingen noggrant utformad arbetsplan. Det fanns ingen teori som jag var ute efter att bevisa. Jag gick ut och pratade med genuint smarta, anmärkningsvärt intressanta, förstklassiga människor." Förutom Karl Weick och Einar Thorsrud , noterar Peters att Douglas McGregors motivationsteori, känd som teori X och teori Y, var direkt inflytelserik på inriktningen av projektet.

I en artikel från 1978, "Symbols, Patterns and Settings", hävdade Peters att "skifta organisationsstruktur " och "uppfinna nya processer" - struktur respektive system - bara var två verktyg för organisatorisk förändring . Peters skisserar sedan åtta "vardagliga" verktyg som varje chef har till hands. Han beskrev denna artikel som en "preliminär presentation" och "det första offentliga uttrycket för dessa idéer."

1979 bad McKinseys kontor i München Peters att presentera sina resultat för Siemens, vilket gav Peters sporrar att skapa en tvådagarspresentation med 700 bilder. Ordet om mötet nådde USA och Peters var inbjuden att presentera även för PepsiCo , men till skillnad från det hyperorganiserade Siemens , krävde PepsiCo-ledningen ett snävare format än 700 bilder, så Tom Peters konsoliderade presentationen i åtta teman. Dessa åtta skulle utgöra kapitlen i In Search of Excellence .

1980 gick Waterman med Peters och – tillsammans med Watermans vänner i den akademiska världen Tony Athos och Richard Pascale – träffades på en tvådagars retreat i San Francisco för att utveckla vad som skulle bli känt som McKinsey 7S Framework , samma ramverk som skulle organisera På jakt efter excellens . I juni 1980 publicerade Peters en artikel i Manager's Journal i Wall Street Journal med titeln "The Planning Fetish". I den här artikeln "underströk han vikten av utförande och avfärdade hela idén om strategi." Eftersom strategin var McKinseys huvudsakliga verksamhet vid den tiden, sågs detta som ett "frontala angrepp" på företaget, vilket ledde till att Mike Bulkin, chefen för New York-kontoret, krävde att Daniel skulle sparka Peters.

Det primära "innovativa" temat som låg bakom det som skulle bli In Search of Excellence var att "struktur inte är organisation." Detta råkade också vara titeln på en tidskriftsartikel från 1980 författad av Bob Waterman, Tom Peters och Julien Phillips där de hävdar att "bilden av saken är inte saken...En organisationsstruktur är inte en organisation."

I december 1981 lämnade Peters företaget, efter att ha gått med på en femtioprocentig royaltydelning med McKinsey. Waterman stannade på företaget i tre år till, men fick inga royalties från In Search of Excellence .

Nyckelidéer

Del 1: Tillvägagångssätt och metod

I bokens första kapitel presenterade Peters och Waterman bakgrunden till boken och deras forskningsmetoder.

Peters och Waterman var intresserade av hur organisationer organiserades och styrdes. De undrade om struktur följer strategi, som Alfred Chandler hade föreslagit. För att ta itu med detta var deras perspektiv att:

"...varje intelligent tillvägagångssätt för att organisera måste omfatta och behandla som ömsesidigt beroende av minst sju variabler: struktur, strategi, människor, ledningsstil, system och procedurer, vägledande koncept och delade värderingar (dvs. kultur), samt nuet och efterlängtade företags styrkor eller färdigheter."

De använde dessa sju "variabler" för att skapa ett visuellt ramverk, som blev känt som McKinsey 7S Framework . De använde sedan sitt 7S-ramverk som en lins för att utvärdera organisatorisk excellens. De genomförde djupintervjuer med ledare på 43 "utmärkta" börsnoterade företag med denna lins. De reducerade sedan uppsättningen av nya insikter från dessa intervjuer till åtta "teman".

Del 2: Intellektuell orientering

Bokens andra kapitel, "Den rationella modellen", introducerar och kritiserar sedan det rationalistiska förhållningssättet till förvaltning. Ett exempel på det rationalistiska tänkesättet återges nedan:

"Professionalism inom ledning likställs regelbundet med hårdhövdad rationalitet ... Det lär oss inte att älska kunder. Det instruerar inte våra ledare om vikten av att göra den genomsnittlige Joe till en hjälte och en konsekvent vinnare ... Det gör det inte Det visar inte, som Anthony Athos uttrycker det, att "bra chefer skapar betydelse för människor, såväl som pengar." (sid. 29)

Däremot tar en mer "social" form av ledning hänsyn till verkligheten i vad som verkligen motiverar människor. Denna uppsättning verkliga mänskliga motivationer utforskas i det tredje kapitlet, "Man Waiting for Motivation."

Det fjärde kapitlet sätter dessa bekymmer i ett historiskt sammanhang och utforskar utvecklingen av managementteorier mellan 1900 och tidpunkten för publiceringen av boken i början av 1980-talet. Den senaste eran av ledning karakteriseras som mer "social" än "rationell", vilket betyder att verkliga mänskliga motivation driver affärsmål och aktiviteter. Det är också mer "öppet" än "stängt", vilket betyder att yttre krafter som marknadstryck kan forma utvecklingen av struktur och organisation inom ett företag. Detta leder till en ökande oro för den pågående utvecklingen av en organisation och kulturens roll för att upprätthålla och forma en organisation.

I slutändan skulle dessa kapitel i dagens termer ses som förespråkande för ledarskap framför ledning. Ledare formulerar värderingar och syfte, och uppnår inställning till vision och värderingar från medarbetarna.

Dessa kapitel lägger grunden för resten av boken, som tar upp åtta kärnteman för boken.

Del 3: De åtta egenskaperna hos utmärkta företag

Peters och Waterman hittade åtta gemensamma teman som de hävdade var ansvariga för framgången för de utvalda företagen . Boken ägnar ett kapitel åt varje tema.

1. En partiskhet för handling - en preferens för att göra något - vad som helst - snarare än att skicka en fråga genom cykler och cykler av analyser och utskottsrapporter
2. Att hålla sig nära kunden – lära sig kundernas preferenser och tillgodose dem
3. Autonomi och entreprenörskap - dela upp företaget i små företag och uppmuntra dem att tänka självständigt och konkurrenskraftigt (aka, "delad upp")
4. Produktivitet genom människor - skapa medvetenhet hos alla anställda om att deras bästa ansträngningar är avgörande och att de kommer att ta del av belöningen av företagets framgång
5. Hands-on, värdedriven - insisterar på att chefer ska hålla kontakten med företagets väsentliga verksamhet
6. Håll dig till stickningen - kvar med verksamheten; "Företaget vet bäst."
7. Enkel form, mager personal - få administrativa lager, få personer på de övre nivåerna
8. Samtidiga lösa och täta egenskaper - främjar ett klimat där det finns engagemang för företagets centrala värderingar kombinerat med tolerans för alla anställda som accepterar dessa värderingar

Diskussion

"Drucker gap"

Före och efter In Search of Excellence var Peter Drucker förmodligen den framstående managementteoretikern . Drucker förebådade och täckte liknande perspektiv som Peters och Watermans inställning till managementteori, till exempel i Druckers bok The Practice of Management från 1954 .

Peters läste Druckers The Effective Executive först 1968. Peters hävdar att när han skrev In Search of Excellence blev han "förbannad" på Peter Drucker:

"Men jag hade en agenda. Min agenda var denna: jag var uppriktigt, djupt, uppriktigt och passionerat förbannad! ... Vem var jag förbannad på? På Peter Drucker, till exempel. Idag agerar alla som om Peter Drucker har alltid varit en av dem som förstår det. Gå tillbaka och läs Concept of the Corporation. Peter Drucker må vara österrikare, men han är mer tysk än tyskarna när det kommer till hierarki och kommando-och-kontroll, top-down-affärer operation. Ta en titt på affärsbibeln enligt Peter Drucker, och du kommer att se. Organisationer handlar om organisation! Du kommer att vara på din plats! Det var dagens ordning. Så i mina ögon var Peter Drucker fienden. En god fiende, men ändå fienden."

Efter publiceringen av In Search of Excellence , läste Peters om en större del av Druckers verk och kommenterade:

""Jag hade ansett åtminstone lite av det som Bob Waterman och jag hade skrivit i In Search of Excellence som nytt," sa Peters ... "Men när jag läste om [Druckers] bok "The Practice of Management" , till min förvåning. ... Jag hittade allt vi hade skrivit (var) i ett eller annat hörn av den boken."

Peters påstådda erkännande av "förfalskade data"

I december 2001 publicerade Fast Company en artikel med titeln "Tom Peters sanna bekännelser". De flesta av "bekännelserna" var humoristiskt självironerande kommentarer ( In Search of Excellence hade varit "en eftertanke... ett höftfickaprojekt som aldrig var tänkt att uppgå till mycket"). En av dem använde dock termen "förfalskade data:"

Det här är ganska litet öl, men för vad det är värt, okej, jag erkänner: vi fejkade uppgifterna. Många föreslog det på den tiden. Den stora frågan var hur det slutade med att du såg dessa företag som "utmärkta" företag? En liten stund senare, när ett gäng av de "utmärkta" företagen började ha några nedgångsår, blev det också en stor anklagelse: Om dessa företag är så utmärkta, Peters, varför går de så dåligt nu? Vilket jag skulle säga ganska missar poängen.

[In] Search [of Excellence] började som en studie av 62 företag. Hur kom vi på dem? Vi gick runt till McKinseys partners och till ett gäng andra smarta människor som var djupt involverade och seriöst engagerade i affärsvärlden och frågade: Vem är cool? Vem gör coolt arbete? Var är det bra saker på gång? Och vilka företag får det verkligen? Det mycket direkta tillvägagångssättet genererade en lista med 62 företag, vilket ledde till intervjuer med personerna på dessa företag. Sedan, eftersom McKinsey är McKinsey, kände vi att vi var tvungna att komma med några kvantitativa mått på prestanda. Dessa åtgärder sänkte listan från 62 till 43 företag. General Electric, till exempel, var på listan över 62 företag men nådde inte 43 - vilket visar hur "dum" rå insikt är och hur "smarta" tuffa mått kan vara.

Fanns det företag som så här i efterhand inte hörde hemma på listan över 43? Jag har bara ett ord att säga: Atari.

Var vår process i grunden sund? Absolut! Om du vill gå och hitta smarta människor som gör coola saker som du kan lära dig de mest användbara, banbrytande principerna från, gör det vi gjorde med Sök: Börja med att använda sunt förnuft, lita på dina instinkter och genom att be om synpunkter på "konstiga" (det vill säga icke-konventionella) människor. Du kan alltid oroa dig för att bevisa fakta senare.

BusinessWeek körde en artikel om Fast Companys artikel. Enligt BusinessWeek skrev artikeln faktiskt av Fast Companys grundare, Alan M. Webber, baserat på en sex timmar lång intervju med Peters. Peters granskade och godkände artikeln innan den publicerades, men själva frasen "vi fejkade data" var Webbers, och Peters hade faktiskt inte använt dessa ord under intervjun. BusinessWeek citerade Peters som sa: "Slå bort mitt fall. Vi förfalskade inte uppgifterna." Enligt BusinessWeek säger Peters att han var "förbannad" när han först såg omslaget. "Det var hans [Webbers] jäkla ord", säger han. "Jag tänker inte ta värmen för det."

Kritik

Marknadsprestanda för de "utmärkta" företagen

In Search of Excellence anses inte allmänt vara bra på att förutsäga framtida framgångar för enskilda "utmärkta" företag. NCR , Wang Labs , Xerox och andra gav inte utmärkta resultat i sina balansräkningar på 1980-talet. Men uppsättningen "utmärkta" företag som studerats överträffade fortfarande marknaden som helhet. En analys från 2002 i Forbes fann att:

" Under en fem-, 10- eller 20-årsperiod överträffade Excellence-indexet - en oviktad korg av de 32 offentliga företagen bland Peters och Watermans 43 - avsevärt bättre än Dow Jones Industrial Average och den bredare S&P 500. Sedan oktober 1982 , när boken publicerades fick företagen på författarlistan en genomsnittlig totalavkastning på 1 305 %, eller 14,1 % årligen. Denna avkastning överträffade DJIA-företagen, som fick en genomsnittlig årlig avkastning på 11,3 %, och S&P, vars företag tjänade en genomsnittlig årlig avkastning på 10,1 % .

I en artikel i Fast Company påpekade Peters att kritiken att "Om dessa företag är så utmärkta, Peters, varför går de så dåligt nu", enligt hans åsikt "missar ganska mycket poängen."

Haloeffekten

Forskningsmetodiken som används av författarna till denna bok kritiseras också hårt av Phil Rosenzweig i hans bok The Halo Effect som "Vanföreställningen om att ansluta de vinnande prickarna". Rosenzweig menar att det inte var möjligt att identifiera de egenskaper som får ett företag att prestera bara genom att studera redan presterande företag som Peters och Waterman gjorde.

Arv

Reception

Nästan 40 år efter dess ursprungliga publicering är In Search of Excellence fortfarande en mycket läst klassiker och en inflytelserik bok för ledare och chefer. Inc. magazine rapporterade att i mars 1999 hade In Search of Excellence sålt över 4,5 miljoner exemplar. En expertpanel från 2002 sammankallad av Forbes bedömde In Search of Excellence som den mest inflytelserika affärs- och ledningsboken från decennierna mellan 1980 och 2000.

Påverkan

Tom Peters har identifierat flera viktiga bidrag från boken, som förändrade området för framtida managementböcker.

1. En omorientering från fokus på strategi till att inse vikten av "mjuka" aspekter av företag som kultur och människor.
2. Användningen av forskning och den nya användningen av specifika fallstudier för att förverkliga idéer om management.
3. Att föra managementidéer till en bredare publik än tidigare teoretiker som Peter Drucker hade nått.

In Search of Excellence öppnade också vägen för ytterligare forskning och publicering kring excellens i näringslivet. Jim Collins böcker Byggd för att hålla och dess prequel Good to Great är vida kända inflytelserika senare verk inom denna genre.