Strategisk planering

Strategisk planering är en organisations process för att definiera sin strategi eller riktning och fatta beslut om att allokera sina resurser för att uppnå strategiska mål.

Dessutom kan den även omfatta kontrollmekanismer för att styra genomförandet av strategin. Strategisk planering blev framträdande i företag under 1960-talet och är fortfarande en viktig aspekt av strategisk ledning . Det utförs av strategiska planerare eller strateger , som involverar många parter och forskningskällor i sin analys av organisationen och dess förhållande till den miljö där den konkurrerar.

Strategi har många definitioner, men det innebär i allmänhet att sätta strategiska mål , fastställa åtgärder för att uppnå målen, sätta en tidslinje och mobilisera resurser för att utföra åtgärderna. En strategi beskriver hur målen (målen) kommer att uppnås med hjälp av medel (resurser) inom en given tidsrymd. Ofta är strategisk planering långsiktig och organisatoriska åtgärdssteg etableras från två till fem år i framtiden. Det högre ledarskapet i en organisation har i allmänhet till uppgift att bestämma strategi. Strategi kan planeras (avsedd) eller kan observeras som ett aktivitetsmönster (emergent) när organisationen anpassar sig till sin miljö eller konkurrerar på marknaden.

Strategin inkluderar processer för formulering och implementering; strategisk planering hjälper till att samordna båda. Strategisk planering är dock analytisk till sin natur (dvs. det innebär att "hitta prickarna"); Strategibildning i sig involverar syntes (dvs. "att koppla ihop prickarna") via strategiskt tänkande . Som sådan sker strategisk planering kring strategibildningsaktiviteten.

Strategisk planering kan användas i projektledning som fokuserar på utveckling av standardmetodik som är repeterbar och kommer att leda till höga chanser att uppnå projektmålen. Detta kräver mycket tankeprocess och interaktion mellan intressenter. Strategisk planering i projektledning ger en organisation ramarna och konsekvensen av handling. Dessutom säkerställer det kommunikation av övergripande mål och förståelse av roller för team eller individer för att uppnå dem. Den högsta ledningens engagemang måste vara uppenbart under hela processen för att minska motståndet mot förändringar, säkerställa acceptans och undvika vanliga fallgropar. Strategisk planering garanterar inte framgång men kommer att bidra till att förbättra sannolikheten för framgång för en organisation.

På läroanstalter är också strategisk planering ett behov. Vi befinner oss redan i en övergångsperiod där gamla metoder inte längre är permanenta utan kräver revidering för att möta den akademiska världens behov, vilket är frustrerande inom utbildningssektorn. För att möta de förändrade behoven i detta nya samhälle måste utbildningsinstitutionerna omorganiseras. Att hitta sätt att behålla prestationer samtidigt som effektiviteten förbättras kan vara svårt för utbildningsinstitutioner. Att hänga med i samhällets snabba förändringar. Vissa strategiska planerare är tveksamma till att ta itu med samhälleliga resultat, så de ignorerar dem ofta och antar att de kommer att hända av sig själva. Istället för att definiera visionen för hur vi vill att våra barn ska leva, riktar de sin uppmärksamhet mot kurser, innehåll och resurser med den felaktiga övertygelsen om att samhälleligt användbara resultat kommer att följa. När detta inträffar utvecklas eller implementeras aldrig den verkliga strategiska planen.

Bearbeta

Strategiska ledningsprocesser och aktiviteter

Översikt

Strategisk planering är en process och har alltså input, aktiviteter, output och resultat. Denna process, liksom alla processer, har begränsningar. Den kan vara formell eller informell och är vanligtvis iterativ, med återkopplingsslingor under hela processen. Vissa delar av processen kan vara kontinuerliga och andra kan utföras som diskreta projekt med en definitiv start och slut under en period. Strategisk planering ger input för strategiskt tänkande , som styr den faktiska strategibildningen. Typiska strategiska planeringsinsatser inkluderar utvärdering av organisationens uppdrag och strategiska frågor för att stärka nuvarande praxis och fastställa behovet av ny programmering. Slutresultatet är organisationens strategi, inklusive en diagnos av miljö och konkurrenssituation, en vägledande policy för vad organisationen avser att åstadkomma och viktiga initiativ eller handlingsplaner för att uppnå den vägledande policyn.

Michael Porter skrev 1980 att formuleringen av en konkurrenskraftig strategi inkluderar övervägande av fyra nyckelelement:

Företagets styrkor och svagheter;
Personliga värderingar för nyckelimplementörerna (dvs ledningen och styrelsen);
Branschmöjligheter och hot;
Bredare samhälleliga förväntningar.

De två första delarna relaterar till företagets interna faktorer (dvs. den interna miljön), medan de två sistnämnda avser faktorer utanför företaget (dvs. den externa miljön). Dessa element beaktas under hela den strategiska planeringsprocessen.

Ingångar

Data samlas in från olika källor, såsom intervjuer med nyckelchefer, granskning av offentligt tillgängliga dokument om konkurrensen eller marknaden, primär forskning (t.ex. besöka eller observera konkurrentens verksamhetsställen eller jämföra priser), branschstudier, rapporter om organisationens resultat , etc. Detta kan vara en del av ett konkurrenskraftigt underrättelseprogram . Insatser samlas in för att hjälpa till att etablera en baslinje, stödja en förståelse för konkurrensmiljön och dess möjligheter och risker. Andra insatser inkluderar en förståelse för värderingarna hos viktiga intressenter, såsom styrelse, aktieägare och ledande befattningshavare. Dessa värderingar kan fångas i en organisations vision och uppdrag .

Aktiviteter

Kärnan i att formulera en konkurrenskraftig strategi är att relatera ett företag till sin miljö.

Michael Porter

Strategiska planeringsaktiviteter inkluderar möten och annan kommunikation mellan organisationens ledare och personal för att utveckla en gemensam förståelse för konkurrensmiljön och vad organisationens svar på den miljön bör vara. En mängd olika strategiska planeringsverktyg kan kompletteras som en del av strategiska planeringsaktiviteter.

Organisationens ledare kan ha en rad frågor de vill få svar på när de formulerar strategin och samlar in input.

Utgångar

Resultatet av strategisk planering inkluderar dokumentation och kommunikation som beskriver organisationens strategi och hur den ska genomföras, ibland kallad den strategiska planen. ^{[ citat behövs ]} Strategin kan innehålla en diagnos av konkurrenssituationen, en vägledande policy för att uppnå organisationens mål och specifika handlingsplaner som ska implementeras. En strategisk plan kan omfatta flera år och uppdateras regelbundet.

Organisationen kan använda en mängd olika metoder för att mäta och övervaka framstegen mot de strategiska målen och åtgärder som fastställts, såsom ett balanserat styrkort eller strategikarta . Organisationer kan också planera sina finansiella rapporter (dvs. balansräkningar, resultaträkningar och kassaflöden) under flera år när de utvecklar sin strategiska plan, som en del av målsättningsaktiviteten. Termen driftsbudget . används ofta för att beskriva en organisations förväntade ekonomiska resultat för det kommande året Kapitalbudgetar utgör mycket ofta ryggraden i en strategisk plan, särskilt som den i allt högre grad relaterar till informations- och kommunikationsteknik (IKT).

Resultat

Medan planeringsprocessen ger resultat, ger strategiimplementering eller genomförande av den strategiska planen resultat. Dessa resultat kommer alltid att skilja sig från de strategiska målen. Hur nära de är de strategiska målen och visionen kommer att avgöra om den strategiska planen lyckas eller misslyckas. Oavsiktliga resultat kan också vara ett problem. De måste uppmärksammas och förstås för att strategiutveckling och genomförande ska vara en sann inlärningsprocess.

Verktyg och tillvägagångssätt

Video som förklarar den strategiska planen för Wikimedia Foundation

Wikimedia Movement Strategic Plan (PDF)

En mängd olika analytiska verktyg och tekniker används i strategisk planering. Dessa har utvecklats av företag och managementkonsultföretag för att ge ett ramverk för strategisk planering. Sådana verktyg inkluderar:

PEST-analys , som täcker de avlägsna externa miljöelementen såsom politiska, ekonomiska, sociala och tekniska (PESTLE lägger till juridiska/reglerande och ekologiska/miljömässiga);
Scenarioplanering , som ursprungligen användes inom militären och nyligen användes av stora företag för att analysera framtidsscenarier. Flödesschemat till höger ger en process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i den intuitiva logiktraditionen;

Process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i Intuitive Logics tradition.
Porter five forces-analys , som tar upp branschens attraktionskraft och rivalitet genom köparnas och leverantörernas förhandlingsstyrka och hotet från ersättningsprodukter och nya marknadsaktörer;
SWOT-analys , som tar upp interna styrkor och svagheter i förhållande till de externa möjligheterna och hoten;
Tillväxtandelsmatris , som involverar portföljbeslut om vilka företag som ska behållas eller avyttras; och
Balanserade styrkort och strategikartor , som skapar ett systematiskt ramverk för att mäta och kontrollera strategi.
Responsiv utvärdering , som använder en konstruktivistisk utvärderingsmetod för att identifiera resultaten av mål, som sedan stöder framtida strategiska planeringsövningar.
VRIO Framework , som bestämmer konkurrensfördelen för en produkt eller en tjänst genom att utvärdera fyra element som värde, sällsynthet, imitation och organisation.

Strategisk planering vs finansiell planering

Att helt enkelt förlänga prognoser för finansiella rapporter in i framtiden utan hänsyn till den konkurrensutsatta miljön är en form av finansiell planering eller budgetering, inte strategisk planering. I näringslivet används termen "ekonomisk plan" ofta för att beskriva en organisations förväntade ekonomiska resultat för framtida perioder. Termen "budget" används för en ekonomisk plan för det kommande året. En "prognos" är vanligtvis en kombination av faktiska resultat hittills i år plus förväntat resultat för resten av året, så den jämförs vanligtvis med plan eller budget och tidigare prestanda. De finansiella planerna som åtföljer en strategisk plan kan inkludera 3–5 års beräknad prestation.

McKinsey & Company utvecklade en kapacitetsmognadsmodell på 1970-talet för att beskriva planeringsprocessernas sofistikerade, med strategisk ledning rankad högst. De fyra stegen inkluderar:

Ekonomisk planering, som i första hand handlar om årliga budgetar och ett funktionellt fokus, med begränsad hänsyn till miljön;
Prognosbaserad planering, som inkluderar fleråriga finansiella planer och mer robust kapitalallokering mellan affärsenheter;
Externt orienterad planering, där en noggrann lägesanalys och konkurrensbedömning görs;
Strategisk ledning, där ett utbrett strategiskt tänkande förekommer och ett väl definierat strategiskt ramverk används.

Kategorierna 3 och 4 är strategisk planering, medan de två första kategorierna är icke-strategisk eller huvudsakligen finansiell planering. Varje steg bygger på de tidigare stegen; det vill säga en steg 4-organisation genomför aktiviteter i alla fyra kategorierna.

För Michael C. Sekora, Project Socrates grundare i Reagan Vita huset, kunde det ekonomiskt utmanade Sovjetunionen under det kalla kriget behålla västerländsk militär kapacitet genom att använda teknikbaserad planering medan USA bromsades av finansbaserad planering, tills Reagan-administrationen lanserade Sokratesprojektet, som borde återupplivas för att hålla jämna steg med Kina som en framväxande supermakt .

Kritik

Strategisk planering vs strategiskt tänkande

Strategisk planering har kritiserats för att försöka systematisera strategiskt tänkande och strategibildning, vilket Henry Mintzberg hävdar är i sig kreativa aktiviteter som involverar syntes eller "sammanbindning av prickarna" som inte kan systematiseras. Mintzberg menar att strategisk planering kan hjälpa till att samordna planeringsinsatser och mäta framsteg på strategiska mål, men att det sker "runt" strategibildningsprocessen snarare än inom den. Det fungerar på avstånd från "frontlinjerna" eller kontakt med den konkurrensutsatta miljön (dvs. i affärer, inför kunden där effekten av konkurrensen är tydligast) är kanske inte effektiv för att stödja strategiinsatser.

Bevis på strategisk planerings inverkan

Även om mycket kritik omger strategisk planering, tyder bevis på att det fungerar. I en metaanalys från 2019, inklusive data från nästan 9 000 offentliga och privata organisationer, har strategisk planering visat sig ha en positiv inverkan på organisationens resultat. Strategisk planering är särskilt potent för att förbättra en organisations förmåga att uppnå sina mål (dvs. effektivitet). Studien hävdar dock att det inte räcker att bara ha en plan. För att strategisk planering ska fungera måste den inkludera en viss formalitet (dvs. inklusive en analys av den interna och externa miljön och fastställande av strategier, mål och planer baserade på dessa analyser), övergripande (dvs. ta fram många strategiska alternativ innan du väljer kurs att följa) och noggrann hantering av intressenter (dvs. fundera noga på vem som ska involveras under de olika stegen i den strategiska planeringsprocessen, hur, när och varför).

Strategiska planer som verktyg för att kommunicera och kontrollera

Henry Mintzberg hävdade i artikeln "The Fall and Rise of Strategic Planning" (1994) att lärdomen som bör accepteras är att chefer aldrig kommer att kunna ta ansvar för strategisk planering genom en formaliserad process. Därför underströk han planernas roll som verktyg för att kommunicera och kontrollera. Det säkerställer att det finns en samordning där alla i organisationen rör sig mot samma riktning. Planerna är de främsta medierna för att kommunicera ledningens strategiska intentioner och därigenom främja en gemensam riktning istället för individuellt omdöme. Det är också verktyget för att få stöd från organisationens externa sfär, såsom finansiärer, leverantörer eller statliga myndigheter, som hjälper till att uppnå organisationens planer och mål.

Den strategiska plangenren för kommunikation

Cornut, et al (2012) studerade de särskilda egenskaperna hos kommunikationsgenren för strategiska planer genom att undersöka en samling strategiska planer från offentliga och ideella organisationer. De definierade strategiska planer som den "nyckelmateriella manifestationen" av organisationers strategier och menade att även om strategiska planer är specifika för en organisation, finns det en generisk kvalitet som bygger på delad institutionell förståelse för innehållet, formen och kommunikativa syften med strategisk plan. Därför hävdar de att strategisk plan är en genre av organisatorisk kommunikation (Bhatia, 2004; Yates och Orlikowski, 1992, citerad i Cornut et al., 2012). I denna mening definieras genre som "konventionella diskursiva handlingar där deltagande individer eller institutioner har delade uppfattningar om kommunikativa syften såväl som om begränsningar som styr deras konstruktion, tolkning och användningsvillkor" (Bhatia, 2004: 87; se även Frow, 2005; Swales, 1990 som citeras i Cornut et al., 2012).

Författarna jämförde korpusen av strategiska planer med nio andra korpus. Detta inkluderade årsrapporter från den offentliga sektorn och icke-statliga organisationer, forskningsartiklar, projektplaner, verkställande tal, State of the Union-tal, horoskop, religiösa predikningar, affärstidningsartiklar och årsrapporter för vinstdrivande företag som ingår i Standard & Poor's 500 största företag (S&P 500).

Författarna använde textanalys, inklusive innehållsanalys och korpuslingvistik . Innehållsanalys användes för att identifiera teman och begrepp, såsom värderingar och kognition; medan korpuslingvistik användes för att identifiera naturligt förekommande texter och mönster (Biber, et al, 1998 som citeras i Cornut et al., 2012).

Att ta ställning

De strategiska planerna visade betydligt mindre självreferens än alla andra företag, med undantag för projektplaner och S&P 500 årsrapporter. Resultaten visade att strategiska planer har mer moderata verb av deontiskt värde. Detta tolkades som en indikation på att "kommandon och åtaganden inte är öppet säkrade, men de är inte heller särskilt starka".

Det finns gott om vägledning om avsnitten i en strategisk plan, men det finns få studier om karaktären på språket som används för dessa dokument. Cornut, et al:s (2012) studie visade att författare av strategiska planer har en gemensam förståelse för vad som är det lämpliga språket. Således, hävdade författarna, är en sann strateg en som kan instansiera genrens strategiska plan genom lämplig tillämpning av språk.

Strategisk planering som kommunikativ process

Spee, et. al. (2011) utforskade den strategiska planeringen som kommunikativ process baserad på Ricoeurs begrepp om dekontextualisering och rekontextualisering, de konceptualiserar strategiska planeringsaktiviteter som konstituerade genom det iterativa och rekursiva förhållandet mellan samtal och text, detta utarbetar konstruktionen av en strategisk plan som en kommunikativ process . Denna studie visar hur texter inom planeringsprocessen, såsom PowerPoint-presentationer, planeringsdokument och mål som ingår i en strategisk plan, konstrueras under förberedelse, genom en rad kommunikativa gränssnitt. Under hela processen var strategidokument väsentliga för att kvarhålla den utvecklande strategin eftersom de ständigt reviderades tills en slutgiltig plan accepterades.

Boken redigerad av Mandeville-Gamble (2015) ser chefernas roller som viktiga när det gäller att kommunicera organisationens strategiska vision. Många av författarna i boken av Mandeville-Gamble är överens om att en strategisk plan bara är en orealiserad vision såvida den inte delas brett och väcker viljan att förändras hos individer i organisationen. På samma sätt betonade Goodman 2017 att tillkomsten av internet och sociala medier har blivit ett av de viktigaste verktygen till vilka företagets strategiska plan kan distribueras till en organisations interna och externa intressenter. Denna spridning av kunskap gör det möjligt för personalen i organisationen att få tillgång till och dela det institutionella tänkandet för att kunna omformulera det med sina egna ord.

Strategisk planering genom kontrollmekanismer

Strategisk planering genom kontrollmekanismer (mest genom ett kommunikationsprogram) är satt i hopp om att nå önskade resultat som speglar företagets eller organisationens mål. Som ett ytterligare komplement till denna idé kan kontroller också realiseras i både mätbara och immateriella kontroller, särskilt utdatakontroller, beteendekontroller och klankontroller. Som en enkel definition arbetar utmatningskontroller mot påtagliga och kvantifierbara resultat; beteendekontroller är inriktade på beteenden hos människor i en organisation; och klankontroller är beroende och utförs samtidigt som man håller normer, traditioner och organisationskultur i åtanke. Alla dessa tre implementeras för att hålla system och strategier igång och fokuserade mot önskade resultat (nd). ^{[ citat behövs ]}

Strategisk planering, lärande organisationer och kommunikation

Strategisk planering är både drivkraften för och resultatet av kritiskt tänkande, optimering och motivation för tillväxt och utveckling av organisationer. Kärndisciplinerna, som är inneboende i systemtänkande, personlig och organisatorisk behärskning, mentala modeller, att bygga en delad vision och teamlärande. I en tid av maskininlärning och dataanalys återstår dessa kärndiscipliner att vara relevanta i den mån att mänskliga resurser och mänskligt intresse blir drivkraften bakom organisationer.

Dessutom kan det inte förnekas att kommunikation spelar en roll i förverkligandet av lärande organisationer och strategisk planering. I en studie av Barker och Camarata (1998) noterade författarna att det finns teorier som kan förklara kommunikationens ovärderliga roll, och dessa är från Rational Choice Theory till Social Exchange Theory där kostnader, belöningar och resultat värderas för att upprätthålla kommunikation. och därmed relationer för att tjäna syftet med en organisation och dess medlemmar. Medan många organisationer och företag gör sitt bästa för att bli lärande organisationer och utöva strategisk planering, misslyckas relationer utan kommunikation och kärndisciplinerna blir aldrig riktigt uppfyllda (Barker & Camarata, 1998).

Se även

Vidare läsning

Michael Allison och Jude Kaye (2005). Strategisk planering för ideella organisationer . Andra upplagan. John Wiley och söner .
John Argenti (1968). Företagsplanering – en praktisk guide . Allen & Unwin.
John Argenti (1974). Systematisk företagsplanering . Wiley.
Bradford och Duncan (2000). Förenklad strategisk planering . Chandler House.
Patrick J. Burkhart och Suzanne Reuss (1993). Framgångsrik strategisk planering: En guide för ideella byråer och organisationer . Newbury Park: Sage Publications.
L. Fahey och VK Narayman (1986). Makromiljöanalys för strategisk ledning . West Publishing.
Stephen G. Haines (2004). ABC:s för strategisk ledning: en verkställande briefing och plan-till-plan-dag om strategisk ledning under 2000-talet .
T. Kono (1994) "Changing a Company's Strategy and Culture", Long Range Planning, 27, 5 (oktober 1994), s. 85–97
Philip Kotler (1986), "Megamarketing" i: Harvard Business Review . (mars–april 1986)
Theodore Levitt (1960) "Marketing myopia", i: Harvard Business Review , (juli–augusti 1960)
M. Lorenzen (2006). "Strategisk planering för akademiskt biblioteks undervisningsprogrammering." I: Illinois Libraries 86, nr. 2 (sommaren 2006): 22–29.
RF Lusch och VN Lusch (1987). Marknadsföringsprinciper . Kent Publishing,
Max Mckeown (2012), The Strategy Book , FT Prentice Hall.
John Naisbitt (1982). Megatrends: Tio nya riktningar som transformerar våra liv . Macdonald.
Erica Olsen (2012). Strategic Planning Kit for Dummies, 2nd Edition . John Wiley & Sons , Inc.
Brian Tracy (2000). De 100 absolut okrossbara lagarna för affärsframgång . Berrett, Koehler Publishers.

Myndighetskontroll
Internationell	SNABB
Nationell	Israel Förenta staterna
Övrig	NARA