Organisationsanalys

I organisationsteori är organisationsanalys eller industriell analys processen att granska utvecklingen, arbetsmiljön , personalen och driften av ett företag eller annan typ av förening. Denna granskning utförs ofta som svar på kriser, men kan också utföras som en del av ett demonstrationsprojekt, i färd med att ta ett program i skala eller under ordinarie operationer. Att genomföra en periodisk detaljerad organisationsanalys kan vara ett användbart sätt för ledningen att identifiera problem eller ineffektivitet som har uppstått i organisationen men som ännu inte har åtgärdats, och utveckla strategier för att lösa dem.

Organisationsanalys fokuserar på organisationens struktur och design och hur organisationens system, kapacitet och funktionalitet påverkar output. Ytterligare interna och externa faktorer beaktas också vid bedömningen av hur effektiviteten kan förbättras. Att genomföra en organisationsanalys är till hjälp för att bedöma en organisations nuvarande välbefinnande och kapacitet, och besluta om en handlingslinje för att förbättra organisationens långsiktiga hållbarhet. En omstrukturering av en organisation kan bli nödvändig när antingen externa eller interna krafter har skapat ett problem eller möjlighet till förbättring av effektivitet och effektivitet.

När man gör en organisationsanalys framkommer många detaljer om organisationens funktioner och kapacitet. Alla dessa detaljer kan göra det svårt att fastställa vad som är effektivt och ineffektivt. Att använda teoretiska organisationsmodeller kan hjälpa till att reda ut informationen och göra det lättare att dra kopplingar. Efter att ha arbetat igenom dessa teoretiska modeller, är organisationens nuvarande situation mer adekvat åtgärdad, och organisationens bana kan bestämmas mer fullständigt.

Organisationsanalysmodeller

Strategisk triangelmodell

Denna modell bygger på tre nyckelberäkningar för att bestämma effektiviteten och effektiviteten hos en organisation. För det första är det värdet, eller uppdraget, som vägleder organisationen. För det andra är operativ kapacitet, kunskap och förmåga att utföra uppdraget. För det tredje är legitimitet och stöd, eller miljön, som godkänner värdet av organisationen och erbjuder stöd (särskilt ekonomiskt stöd). Med denna modell anses en strategi för en organisation vara bra om dessa tre komponenter är i linje.

SWOT-modell

En SWOT-analys (alternativt SWOT-matris) är en strukturerad planeringsmetod som används för att utvärdera styrkor, svagheter, möjligheter och hot som är involverade i ett projekt eller i en affärssatsning. En SWOT-analys kan göras för en produkt, plats, bransch eller person. Det innebär att specificera målet för affärssatsningen eller projektet och identifiera de interna och externa faktorer som är gynnsamma och ogynnsamma för att uppnå detta mål. I vilken grad enhetens interna miljö matchar den externa miljön uttrycks av begreppet strategisk passform .

Styrkor : egenskaper hos verksamheten eller projektet som ger det en fördel framför andra.
Svagheter : egenskaper som försätter verksamheten eller projektet i underläge i förhållande till andra
Möjligheter : element som projektet skulle kunna utnyttja till sin fördel
Hot : element i miljön som kan orsaka problem för verksamheten eller projektet

Först bör beslutsfattarna överväga om målet är uppnåeligt, givet SWOT. Om målet inte kan uppnås måste ett annat mål väljas och processen upprepas. Användare av SWOT-analys måste ställa och svara på frågor som genererar meningsfull information för varje kategori (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) för att göra analysen användbar och hitta sin konkurrensfördel.

McKinsey 7S-modellen

Visuell representation av McKinsey 7S Framework .

McKinsey 7S Framework betonar att balansera sju nyckelaspekter av en organisation, operativ enhet eller projekt. Tre av de sju elementen – strategi, struktur och system – anses vara "hårda" element, lätta att identifiera, beskriva och analysera. De återstående fyra elementen – delat värde, personal, skicklighet och stil – är flytande, svåra att beskriva och beroende av aktörerna inom organisationen vid varje given tidpunkt. 7S organisationsanalysramverk bygger på premissen att alla sju element är beroende av varandra och måste vara ömsesidigt förstärkande för att vara framgångsrika. Förändringar i ett enskilt element kan resultera i felanpassning och dysfunktion i hela organisationen, vilket stör organisatorisk harmoni.

Rationell modell

Den rationella modellen härrör från Frederick W. Taylors (1911) strukturella perspektiv. Taylor var fadern till tids- och rörelsestudier och grundade ett tillvägagångssätt som han kallade " vetenskaplig ledning ". Det var Taylors hållning att organisationer skulle vara så mekanistiska och effektiva som möjligt. Dessa Scientific Management-principer tjänade ett värdefullt syfte för Ford Motor Company , där de första amerikanska masstillverkade bilarna skapades. Den rationella modellen ser organisationer som en mekanism som består av olika delar som kan modifieras för att skapa en output på kortast tid och utan avvikelse.

Naturlig systemmodell

Den naturliga systemmodellen är på många sätt motsatsen till den rationella modellen genom att den fokuserar på de aktiviteter som kan påverka organisationen negativt och därför syftar till att upprätthålla en jämvikt för att nå sina mål. Natursystemmodellen ser organisationer som en organisk organism som är holistiskt sammankopplad. Delarna av organisationen ses inte som självständiga enheter utan snarare som en helhet som kan orkestrera tillsammans för att förbereda för oundviklig förändring.

Socioteknisk modell

Den sociotekniska modellen, även känd som Sociotechnical Systems (STS), är ett förhållningssätt till komplex organisatorisk arbetsdesign som erkänner interaktionen mellan människor och teknik på arbetsplatser. Syftet med sociotekniska modeller är att optimera både sociala och tekniska delsystem i arbetet. Termen syftar också på samspelet mellan samhällets komplexa infrastrukturer och mänskligt beteende . Denna modell identifierar miljön som en nyckelfaktor som interagerar med organisationen.

Kognitiv modell

Beteende, kognitiva och andra personliga faktorer samt miljöhändelser fungerar som interagerande bestämningsfaktorer som påverkar varandra dubbelriktat. Ledarnas och personalens personliga mål ses som hjälp i strävan mot organisatoriska måluppfyllelse. Beslutsprocesser fokuseras på och specialisering bedöms vara viktig för informationsflödet.

Meta modeller

Det har också gjorts försök att sätta in delar av ovanstående modeller i en slags metamodell . Baserat på en teoretiserad blindhet av ett enda perspektiv har Lee Bolman och Terrence Deal designat en modell som delar upp analys i fyra distinkta paradigm. Dessa "ramar" ska användas som en pluralistisk modell och tillåter därför analytiker och ledare att ändra sitt tänkande genom att omformulera förståelse och referenspunkter. Bolman och Deal postulerar att re-framing är ett kraftfullt sätt att tänka på situationer på flera sätt, vilket är anledningen till att ta en metamodellstrategi möjliggör utvecklingen av alternativa diagnoser och strategier.

Strukturell ram Här ska organisationer förstås med rolldefinitioner och tydlig hierarki. Problem kommer från överlappande ansvar och oklara instruktioner. Antagandena liknar den rationella modellen som visas ovan och Taylorism .
Ram för mänskliga resurser Enligt denna ram finns organisationer för att tjäna samhället, de är platser för tillväxt och utveckling. Problem kommer från när människor inte är tillräckligt motiverade eller tränade. Daniel Pinks arbete .
Politisk ram Denna ram hävdar att organisationer är mördande djungler, där bara de starkaste överlever. Problem kommer från dåliga maktkoalitioner eller alltför centraliserad makt.
Symbolisk ram Denna ram förutsätter att organisationer är djupt symboliska och framgångsrik verksamhet handlar om representation av äkta mening. Problem uppstår när skådespelare misslyckas med att spela sina roller.

Bolman och Deal lägger ut dessa ramar i sin bok Reframing Organisations: Artistry, Choice and Leadership . Författarna ger också många exempel på hur man bäst tillämpar sin fyra ramanalys .

Organisatorisk nätverksanalys

Organisationsnätverksanalys (ONA) är en metod för att studera kommunikation inom en formell organisation för att synliggöra osynliga mönster av informationsflöde och samverkan i strategiskt viktiga grupper. Metoden tillämpas genom att först kartlägga relationerna mellan människor, uppgifter, grupper, kunskaper och resurser i organisationssystem. Sedan analyserar de insamlade data med en analysmjukvara för sociala nätverk för att hitta organiska kluster, opinionsbildare, perifera och överbryggande aktörer, indirekta relationer som annars är osynliga.

Organisationsstrategier och struktur

Organisationsstrategi

"En organisation kan sägas ha en strategi när ledarna och organisationen som helhet har förbundit sig till en viss vision om hur organisationen ska verka för att skapa värde och upprätthålla sig själv i den närmaste framtiden."

Att utvärdera eller utforma en organisationsstrategi kräver analys av förhållandet mellan uppdrag, värde och resurser. Strategin tillåter chefer att fokusera på en organisations långsiktiga plan och se till att uppdragsmålen uppfylls. Organisationsstrategi utforskar förhållandet mellan enhet och miljö. Det handlar om handling – att matcha kompetens och resurser med möjligheter och hot. Enligt Michael Porter , professor från Harvard Business School och ledande expert inom organisationsstrategi, har grunderna i en konkurrenskraftig modell fem krafter :

Hot om nya deltagare
Hot om ersättningsprodukter eller tjänster
Kundernas förhandlingsstyrka
Leverantörers förhandlingskraft
Intensiteten av konkurrenskraftig rivalitet

Privat och offentlig strategi

Strategin kan variera mellan offentlig och privat sektor. I den privata sektorn är uppdraget att tjäna pengar till aktieägarna, men i den offentliga sektorn är uppdraget att fylla ett socialt syfte eller behov. Att mäta framgång är mycket svårare i den offentliga sektorn eftersom det baseras på när ett socialt behov eller problem har fyllts. Det finns ofta ingen direkt koppling mellan att möta uppdrag och att vara hållbar. Ibland stämmer inte ett socialt värde med ekonomisk prestation eller organisatorisk överlevnad.

Organisationsstruktur

Hur en organisation är uppbyggd beror på den samordningsmekanism som används för att producera produkten eller tjänsten. Tänk i termer av arbetsfördelning för specifika uppgifter och hur befogenheter ska fördelas mellan anställda. Henry Mintzberg beskriver fem sätt att överväga arbetsfördelning:

Enkel struktur: Direkt handledning med liten specialisering
Maskinbyråkrati: Standardisering av arbetet med horisontell och vertikal specialisering
Professionell byråkrati: Standardisering av kompetens med horisontell specialisering
Divisionsform: Standardisering av output med viss horisontell och vertikal specialisering (främst mellan divisioner)
Adhokrati: Ömsesidiga anpassningar med mycket horisontell specialisering

Prestationsstyrning

Prestationsstyrning kan definieras som "en pågående och kontinuerlig process för att kommunicera och klargöra arbetsansvar, prioriteringar och prestationsförväntningar för att säkerställa förståelse mellan chef och anställd."

En viktig aspekt av resultatstyrning innebär att utforma specifika mätbara indikatorer som ett sätt att mäta framsteg. Utfallsindikatorer ska inte förväxlas med faktiska utfall, även om båda är relevanta för att mäta framsteg. Resultatindikatorer tilldelas ett specifikt numeriskt mått "som indikerar framsteg mot att uppnå ett resultat", men är inte själva utfallen.

Exempel på indikatorer kontra utfall

Prestandaindikatorer är vanligtvis kvantifierade, med mätbara deskriptorer som förhållande, incidens, andel eller procent, för att visa framsteg. När man fastställer framsteg mellan rapporteringsperioder kan en indikator också uttrycka mätning genom att använda ord som förändringen i eller skillnaden för att beskriva värden för särskilda rapporteringsperioder. Däremot kan ett resultat mäta "antalet ärenden som lösts korrekt under tidsperioden eller den procentandel med vilken antalet ökade denna rapportperiod jämfört med föregående period." Således, om en utfallsindikator för transportsystemet mäter andelen vägar i gott skick, skulle utfallet av transportsystemet bli att vägarna är i acceptabelt och hållbart skick .

för resultatmätning kritiseras ofta för att de lägger tonvikt på indikatorer, på bekostnad av viktiga resultategenskaper, vilket kan leda till en felaktig allokering av programfinansieringsresurser och strategiska strävanden. Det är viktigt att indikatorerna inkluderar en omfattande uppsättning resultat som förutser oönskade. Exempel på att lägga mer vikt vid indikatorer än resultat, inkluderar en brottsbekämpande myndighet som enbart fokuserar på antalet polisgripanden, eller en skattemyndighet som enbart fokuserar på mängden dollar som samlats in. Sådant laserfokus skapar ett perverst incitament som kan "fresta personalen att trakassera enskilda medborgare [och] [företag] för att öka dessa värderingar, vilket ger vika för oavsiktliga konsekvenser. Slutligen är heltäckande beroende av mätning av tillgängliga resurser, såväl som eventuella befintliga dataproblem.

Utmanande resultat att mäta

Förebyggande program - (Hur mäter man antalet förebyggda incidenter?)
Grundläggande forskning och planering på lång sikt - (Det kan ta flera år innan resultat dyker upp)
Program med anonyma kunder- (Ex: Hotlines)
Program där större resultat gäller för ett mycket litet antal evenemang

Styrsystem på arbetsplatsen

Företag uppmuntrar till oberoende och innovation bland anställda för att förbli konkurrenskraftiga, men i ett försök att undvika onödiga risk- och kontrollmisslyckanden måste företag också införa mekanismer för att övervaka de anställdas framsteg. Här ingår fyra huvudtyper av kontrollspakar eller system som gör det möjligt för chefer att förena medarbetarnas autonomi med effektiv kontroll.

Diagnostiska styrsystem - Bygga och stödja tydliga mål
Belief Systems- Kommunicera företagets kärnvärden och uppdrag
Boundary Systems- Specificera och tillämpa spelreglerna
Interaktiva kontrollsystem - Öppen organisatorisk dialog för att uppmuntra lärande

Entreprenad och samverkan

När organisationer (vanligtvis inom den offentliga sektorn ) inte har den interna kapaciteten att slutföra sitt uppdrag sker entreprenad. En analys av kapaciteten, kontraktet eller avtalet och relationen mellan samverkande intressenter genomförs. Analys av utkontraktering och/eller samarbeten kan säkerställa att målen uppnås framgångsrikt innan ett partnerskap inleds, och korrigera ineffektivitet under hela tidsramen för samarbetet.

Analysen bör undersöka samarbete i tre kategorier: kapacitet, överenskommelsen och relationen. När du analyserar kapaciteten hos de samarbetande organisationerna, undersök entreprenörens kapacitet att leverera och uppfylla kraven på kontraktstjänster. Utforska historien om arbetet och tidigare framgångar samt entreprenörens ekonomiska ställning. Organisationen som lägger ut på entreprenad bör ha förmågan (nu och i framtiden) att övervaka, veta när entreprenören har fullgjort kontraktet och för kapacitetsuppbyggnad .

En analys av avtalet eller kontraktet bör leta efter flera indikatorer på framtida framgång. Kontraktet bör vara förenligt med de samarbetande organisationernas uppdrag . Det är nödvändigt med tillräcklig finansiering för att slutföra kontraktet. Resultatdefinitioner och mått måste vara tydliga. En realistisk tidslinje bör finnas med en plan på plats för att hantera potentiella bakslag. Ett överenskommet system för återkoppling under hela samarbetet bör byggas in i avtalet.

Relationen mellan samverkande organisationer är viktig att ta hänsyn till. Anpassning av samverkande organisationers kulturer är en viktig och ofta förbisedd del av utkontraktering. Samordning av värderingar, uppdrag, kommunikationsstil och resultatmätningar ökar sannolikheten för ett framgångsrikt samarbete.

Samarbete och koalitioner

Analys av flera organisationer

Organisationsanalys kan analysera en enskild organisation och dess interna funktion samt en koalition av aktörer i samverkan för ett visst mål. Sådant samarbete kan analyseras för samarbete mellan aktörer, informationsutbyte och kapacitet. Ett bra exempel är "Organizational analysis of maternal mortality reduction program in Madagaskar" av Harimanana, Barennes och Reinharz. Denna studie använde Gamson's Coalition Theory och Hining & Greenwoods arketyper för att bedöma felanpassningen av den process genom vilken flera myndigheter inklusive Madagaskars hälsoministerium tillhandahåller fostervård och information till kvinnor på Madagaskar. Deras resultat visar på flera problem. Inkongruens mellan aktörer sprider tjänsterna och gör det därför svårt för kvinnor att få stöd. Kulturella inkonsekvenser och oförmåga att erkänna sociala sammanhang, minskar samarbetet och effektiviteten hos aktörerna. Madagaskars hälsoministerium behöver också grundläggande material och finansiering för att tillhandahålla adekvata tjänster till kvinnor. Dessutom skapade besvärliga direktiv ineffektivitet. Analysen av informationen visade att Madagaskars hälsoministerium är en dålig ledare för denna insats, programmen översattes inte bra på lokal nivå och de olika aktörerna samarbetade inte bra. Studien identifierade också kapacitetsbegränsningar inom hälso- och sjukvården, men på grund av bristen på anpassning och osamarbetsvilliga aktörer tog de icke-statliga organisationerna inte ordentligt med bristen på kapacitet. Denna studie visar på en komplex organisationsanalys. De många aspekterna av felanpassningen hämmade informationsflödet. Dessutom ökade missförstånd mellan aktörer programmets ineffektivitet. Denna analys kan hjälpa programmets funktion i framtiden.

Exempel på organisationsanalys

Reflekterande praktikermodell: Washington DC School System

I början av 2000-talet stod Washington DCs offentliga skolor inför en organisatorisk kris. Borgmästare Adrian Fenty sökte råd för att avgöra vad som var det bästa sättet att effektivt förbättra Washington DC offentliga skolor. Fenty anställde Michelle Rhee som skoldistriktsföreståndare. Rhee inledde sitt jobb genom att analysera alla faktorer som påverkade skoldistriktet. Efter att ha utvärderat alla faktorer beslutade Rhee att omstrukturera distriktet. Rhee satte definierade mätvärden för att hålla lärare ansvariga och mäta om de nådde målen. Rhee ville ta bort anställningen för lärare för att öka lärarnas ansvarsskyldighet. Rhee ville öka skoldistriktets effektivitet och trodde att en omstrukturering av lärarna skulle uppnå detta. Processen och resultaten var kontroversiella men illustrerar en organisatorisk strategi för att övervinna en politisk kris.

Strategisk triangelmodell OK: Casa de Esperanza

1982 bildade en grupp kvinnor ett härbärge i St. Paul, Minnesota för att tillgodose behoven hos Latina-kvinnor i samhället som var offer för våld i hemmet. Casa de Esperanza nådde omedelbart kapacitet, men majoriteten av de boende var kaukasiska och afroamerikanska kvinnor. Styrelsen blev förvånad över att inse att väldigt få kvinnor från Latina-samhället utnyttjade härbärget. Casa de Esperanza fortsatte att tjäna kvinnor från alla bakgrunder och fick statliga stipendier för sitt arbete. Organisationen strävade efter att vara mångkulturell, samtidigt som den bibehöll samma uppdrag att stärka Latinas. Många av personalen identifierade sig med uppdraget att hjälpa alla kvinnor, medan styrelsen behöll sin ståndpunkt om att specifikt hjälpa Latinas.

Den teoretiska modellen för den "strategiska triangeln" kan tillämpas för att bättre förstå de organisatoriska utmaningarna i Casa de Esperanza. Organisationens uppdrag och kapacitet är felinriktade på grund av några nyckelfaktorer. Organisationens uppdrag är vagt och alltför brett, vilket ledde till att personalen och styrelsen utvecklade motsatta synpunkter på uppdraget. Viktigast av allt, de kunde inte komma överens om vem deras måldemografi var. Organisationens kapacitet är rotad i att hjälpa kvinnor från alla bakgrunder med en mängd olika tjänster, medan uppdraget tycks indikera att de övervägande tjänar Latina-kvinnor. Miljön tyder på att det finns ett behov bland en bredare befolkning än bara Latina-kvinnor. Dessutom är regeringen den främsta finansieringskällan för organisationen och de misslyckas med ekonomisk hållbarhet. För att bringa dessa tre komponenter i linje, skulle organisationen behöva göra en tydlig och specifik uppdragsbeskrivning, skräddarsy sin förmåga att nå det uppdraget och leta efter alternativa finansieringsformer. Andra rekommendationer skulle kunna göras med hjälp av den strategiska triangelmodellen. Modellen är ett användbart verktyg för att undersöka organisationerna i en krissituation.

Organisationsstruktur och verksamhetsmodell: New York City Transit Authority

På 1990-talet hade New York City Transit Authority (NYCTA) problem med hållbarhet. Det var en brant nedgång i antalet förare i kombination med en ökning av antalet förare som undvek att betala biljetten. Det var en ökning av brottsligheten i tunnelbanorna, liksom fler hemlösa och panhandlare som samlades på stationerna. När Alan Kiepper blev chef för NYCTA bestämde han sig för att omstrukturera organisationen och lägga mer fokus på stationer. Kiepper trodde att New York-bor skulle återfå förtroendet för Transit Authority om de såg brottsligheten minska och följderna för att undvika biljettpriser. Därför använde Kiepper organisationsstrukturmodellen för att förbättra organisationens effektivitet. Stationerna fick stationschefer som ansvarade för att övervaka alla problem inom stationen. Den tidigare arbetsfördelningen bröts ner och anställda började arbeta över avdelningarna för att förbättra stationerna. Detta är ett exempel på att fokusera på en organisations struktur samtidigt som man utför en organisationsanalys.