Transaktionellt ledarskap

Transaktionellt ledarskap eller transaktionsledning är den del av en ledarskapsstil som fokuserar på övervakning , organisation och prestation ; det är en integrerad del av Full Range Leadership Model . Denna typ av ledning föddes under den industriella revolutionen som en källa till konkurrensfördelar. Några typiska taktiker för denna typ av ledning inkluderar strategi, effektivitetsmål, stordriftsfördelar och kvalitetsdifferentiering. Transaktionschefer fokuserar på prestationsrelaterade uppgifter och mål. Det är effektivt för chefer när det gäller att öka effektiviteten av konventionella procedurer och kan hantera nya kaotiska organisationer, etablera och standardisera praxis, processer och beteenden.

Transaktionellt ledarskap är en ledarskapsstil där ledare främjar efterlevnad av följare genom både belöningar och straff. Genom ett belönings- och straffsystem kan transaktionsledare hålla följare motiverade på kort sikt. Till skillnad från transformationsledare är de som använder transaktionsmetoden mindre intresserade av att utveckla sina medarbetares talanger. Transaktionellt ledarskap "uppstår när en person tar initiativ till att ta kontakt med andra i syfte att utbyta värdefulla saker" (Burns, 1978). Ett transaktionellt förhållningssätt till ledarskap lämpar sig inte för situationer som kräver starka samarbeten mellan individer.

Denna typ av ledarskap är effektivt i kris- och nödsituationer, samt för projekt som behöver genomföras på ett specifikt sätt.

Transaktionellt ledarskap tillskrivs i allmänhet två faktorer. Ledarskapet för den första villkorade belöningen ses som en både effektiv och konstruktiv relation mellan ledaren och anhängarna. Dessa följare får bonusar, meriter eller erkännande av organisationen som de är med när de når vissa mål beroende på vad företaget är (Bycio, P., Hackett, RD, & Allen, JS, 1995). Belöningarna, från denna kontingenta belöning, är enbart baserade på en överenskommelse mellan ledaren och följaren. Den andra faktorn för transaktionsledare är undantagsstyrning . Detta kan vara aktivt eller passivt. Aktiva ledare tittar alltid på för att utvärdera de anställdas prestationer. Passiv ledning utvärderar endast efter att uppgiften har gjorts och kommer bara att meddela dig om problem efter att de uppstått (Howell & Aviolio, 1993).

Maslows behovshierarki

Huvudartikel: Maslows behovshierarki

Inom ramen för Maslows behovshierarki fungerar transaktionellt ledarskap på de grundläggande nivåerna av behovstillfredsställelse, där transformationsledare fokuserar på de lägre nivåerna i hierarkin. Transaktionsledare använder en utbytesmodell, där belöningar ges för bra arbete eller positiva resultat. Omvänt kan personer med denna ledarstil också straffa dåligt arbete eller negativa resultat, tills problemet är åtgärdat. Ett sätt som transaktionellt ledarskap fokuserar på behov på lägre nivå är genom att betona specifika uppgiftsutförande. Transaktionsledare är effektiva när det gäller att få specifika uppgifter slutförda genom att hantera varje del individuellt.

Transaktionsledare är intresserade av processer snarare än framåtanda. Transaktionsledare är i allmänhet uppdelade i tre dimensioner: villkorad belöning, ledning för undantag: aktiv och ledning för undantag: passiv. Den typ av ledare som fokuserar på kontingent belöning, även känd som kontingent positiv förstärkning, ger belöningar när de uppsatta målen uppnås i tid, i förväg, eller för att hålla underordnade arbeta i ett bra tempo vid olika tidpunkter under slutförandet. Betingade belöningar ges också när medarbetaren ägnar sig åt något önskat beteende. Ofta utdöms betingade bestraffningar på ledning för undantag, där undantaget är att något går fel. Inom undantagsstyrning finns aktiva och passiva vägar. Management-by-exception: aktiv innebär att ledaren kontinuerligt övervakar varje underordnads prestation och vidtar omedelbara korrigerande åtgärder när något går fel. Ledning för undantag: passiva ledare övervakar inte de anställdas prestationer och väntar på att allvarliga problem ska dyka upp innan de vidtar några korrigerande åtgärder. Utöver de tre dimensionerna av ledarskap ovan, erkänns en annan form av transaktionellt ledarskap, laissez-faire-dimensionen. Laissez-faire ledarskap indikerar brist på ledarskap och en fullständig hands-off strategi med anställda.

Med transaktionellt ledarskap tillämpas på behoven på lägre nivå och vara mer ledarskapsmässigt, är det en grund för transformationsledarskap som gäller behov på högre nivå.

Egenskaper

Transaktionsledare använder belöning och straff för att få efterlevnad från sina följare. I vilket fall som helst är transaktionsledare inte lika bekymrade över arbetarnas välbefinnande jämfört med transformationsledarskap. De är yttre motivatorer som ger minimal efterlevnad från följare. De accepterar mål, struktur och kulturen i den befintliga organisationen. Transaktionsledare tenderar att vara direktiv och handlingsorienterade. Transformationella ledare vill att följare ska uppnå inneboende motivation och jobbuppfyllelse.

Transaktionsledare är villiga att arbeta inom befintliga system och förhandla för att uppnå organisationens mål. De tenderar att tänka innanför boxen när de löser problem. Å andra sidan är transformationsledare pragmatiska och tänker utanför boxen när de löser problem.

Transaktionellt ledarskap är i första hand passivt. Å andra sidan är transformerande ledarskap interaktivt och inspirerande. De beteenden som mest förknippas med denna typ av ledarskap är att fastställa kriterierna för att belöna anhängare och upprätthålla status quo.

Den övergripande effektiviteten av transaktionshantering är att den kan vara mycket praktisk och vägledande. Genom transaktionshantering kan ett uttryckligt mått på framgång upptäckas genom konsekvent övervakning av chefer. Modellen ses också som väldigt okomplicerad och begriplig på grund av det enkla belönings- och straffsystemet.

Inom transaktionsledarskap finns det två faktorer, villkorad belöning och ledning för undantag. Kontingent belöning ger belöningar för ansträngning och erkänner god prestation. Ledning för undantag upprätthåller status quo, ingriper när underordnade inte uppfyller acceptabla prestationsnivåer och initierar korrigerande åtgärder för att förbättra prestandan.

Fördelarna med transaktionellt ledarskap beror mycket på omständigheterna – dess fördelar kommer inte att realiseras i alla situationer. Där det kan vara användbart finns det tydliga fördelar, men också några nackdelar. Några av fördelarna inkluderar att det belönar individer som är självmotiverade och följer instruktioner, dess fördelar tenderar att realiseras snabbt när de snabbt uppnår kortsiktiga mål, arbetarna har tydligt definierade belöningar och straff, det uppmuntrar produktiviteten, det ger en tydlig och enkel För att förstå struktur är det bra för arbetsmiljöer där struktur och system måste reproduceras (t.ex. tillverkning av stora volymer), och det tjänar till att anpassa alla i stora organisationer.

Å andra sidan finns det några negativa sidor med transaktionellt ledarskap: det fungerar inte bra i flexibla arbetsmiljöer, det belönar bara arbetare med förmåner eller pengar, inga andra verkliga motivatorer används, det belönar inte individer som tar personliga initiativ, det kan ses som begränsande och inte personligt, kreativiteten hos medarbetarna är begränsad eller obefintlig, strukturerna kan vara väldigt stela och det finns inget utrymme för flexibilitet med mål och mål.

Transaktionellt kontra transformerande ledarskap

Transaktionella och transformerande är de två ledarskapssätt som brukar jämföras mest. James MacGregor Burns skiljde mellan transaktionella ledare och transformerande genom att förklara att: transaktionsledare är ledare som utbyter påtagliga belöningar för anhängarnas arbete och lojalitet. Transaktionella ledare tenderar att vara mer passiva eftersom transformationsledare visar aktivt beteende som inkluderar att ge en känsla av uppdrag. Transformationella ledare är ledare som engagerar sig med följare, fokuserar på högre ordnings inneboende behov och ökar medvetenheten om betydelsen av specifika resultat och nya sätt på vilka dessa resultat kan uppnås. Transformationellt ledarskap fokuserar på beteende; ledarskap är en karismatisk interaktion. "Transformationella ledare gör mer med kollegor och följare än att skapa enkla utbyten eller avtal. De beter sig på ett sätt för att uppnå överlägsna resultat genom att använda en eller flera av de fyra kärnkomponenterna i transformationsledarskap."   Bass, Bernard M. (2014). Transformationellt ledarskap andra upplagan . Routledge. sid. 5. ISBN 978-0-8058-4762-8 . Transaktionellt ledarskap fokuserar på övervakning och prestation; ledarskap är en uppgiftsorienterad transaktion. Transaktionell kan vara aktiv eller passiv. Aktiv avser ledare som aktivt övervakar prestation och vidtar korrigerande åtgärder vid behov. Passiv avser ledare som inte aktivt övervakar följarbeteende och endast vidtar korrigerande åtgärder när allvarliga problem uppstår. De två teorierna sägs vara på motsatta ändar av detta spektrum. Det visar sig att transaktionellt ledarskap gör ett bättre jobb med att förutsäga själva jobbet, i motsats till att transformation är bäst för organisationens beteende (Afsar, B., Badir, YF, Saeed, BB, & Hafeez, S., 2017).

Komponenter i transformerande ledarskap

De fyra kärnkomponenterna i transformationsledarskap är idealiserat inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individualiserad omtanke.   Bass, Bernard M. (2014). Transformationellt ledarskap andra upplagan . Routledge. s. 6, 7. ISBN 978-0-8058-4762-8 .

Multifaktorisk ledarskapsbedömning

Flerfaktorsledarskapsbedömningen identifierar faktorer i testtagarens ledarskapsstil som hjälper till att identifiera transaktionella kontra transformerande ledare. Individer som får över 6/12 på villkorad belöning och hantering av undantag uppvisar tendenser att hantera med hjälp av positiva och negativa förstärkningsstrategier för transaktionshantering.

Teori Y och Teori X

Douglas McGregors Teori Y och Teori X kan också jämföras med dessa två ledarskapsstilar. Teori X kan jämföras med Transaktionellt ledarskap där chefer behöver styra genom rädsla och konsekvenser. I denna stil och teori bestraffas negativt beteende och anställda motiveras genom incitament.

Teori Y och Transformationellt ledarskap har visat sig likna varandra, eftersom teorin och stilen stödjer tanken att chefer arbetar för att uppmuntra sina anställda. Ledare utgår från det bästa av sina anställda. De tror att de är förtroendefulla, respektfulla och självmotiverade. Ledarna hjälper till att förse följare med verktyg de behöver för att briljera.

Exempel

Tränare för atletiska lag ger ett exempel på transaktionellt ledarskap. Dessa ledare motiverar sina följare genom att främja belöningen för att vinna spelet. De ingjuter ett så högt engagemang att deras följare är villiga att riskera smärta och skada för att få de resultat som ledaren efterfrågar.

Ett annat exempel på transaktionellt ledarskap är den tidigare amerikanska senatorn från Wisconsin, Joseph McCarthy , och hans hänsynslösa stil att anklaga människor för att vara sovjetiska spioner under det kalla kriget . Genom att straffa för avvikelser från reglerna och belöna anhängare för att de fört honom anklagade kommunistiska infiltratörer, främjade McCarthy resultat bland anhängare. Denna ledarskapsstil är särskilt effektiv i krissituationer, och ett annat exempel på denna typ av ledarskap var Charles de Gaulle . Genom denna typ av belöning och straff kunde han bli ledare för de fria fransmännen i en krissituation.

Se även

• Ledarstil – Metoder för att upprätthålla ordning i en arbetsmiljö

Vidare läsning

•   Afsar, Bilal; Badir, Yuosre F.; Saeed, Bilal Bin; Hafeez, Shakir (2017). "Transformationellt och transaktionellt ledarskap och anställdas entreprenöriella beteende i kunskapsintensiva branscher". The International Journal of Human Resource Management . 28 (2): 307–332. doi : 10.1080/09585192.2016.1244893 . S2CID 157845317 .
• Bycio, Peter; Hackett, Rick D.; Allen, Joyce S. (1995). "Ytterligare bedömningar av Bass (1985) konceptualisering av transaktionellt och transformerande ledarskap". Journal of Applied Psychology . 80 (4): 468–478. doi : 10.1037/0021-9010.80.4.468 .
• Howell, Jane M.; Avolio, Bruce J. (1993). "Transformationellt ledarskap, transaktionellt ledarskap, kontrolllokal och stöd för innovation: nyckelprediktorer för konsoliderad affärsenhets prestanda". Journal of Applied Psychology . 78 (6): 891–902. doi : 10.1037/0021-9010.78.6.891 .
•   Schultz; Schultz, Duane (2010). Psykologi och arbete idag . New York: Prentice Hall. sid. 164. ISBN 978-0-205-68358-1 .