William James Reddin

William James Reddin, även känd som Bill Reddin (10 maj 1930 – 20 juni 1999) var en brittisk född beteendevetare , teoretiker, författare och konsult. Hans publicerade arbeten undersökte och förklarade hur chefer i vinst- och ideella organisationer uppträdde under vissa situationer och förhållanden. Fokus för hans arbete var att förstå i vilken utsträckning chefer var effektiva i sin roll och framgångsrika i att hantera situationer för att ha rätt inverkan på organisationens mål.

Genom omfattande forskning drog Reddin slutsatsen att det inte finns någon idealisk ledarstil. Han framförde att det bara fanns en realistisk och entydig definition av chefseffektivitet, i vilken utsträckning en chef eller ledare uppnår positionens resultatkrav. Detta är chefens eller ledarens enda jobb: att vara effektiv.

Reddin citerades ofta för att säga både i sina skrifter, till sina klienter och till sina elever, att det inte finns någon idealisk stil att hantera; och det finns inget sätt att göra en organisation mer effektiv. Han skrev i sin bok från 1988, The Output Oriented Manager , "... det finns ingen lista i världen som visar egenskaper hos effektiva chefer eller effektiva organisationer som gäller generellt. Han fortsatte med att skriva att hans verks avsikt var att tjäna som ett substitut för föreskrivande ledningsgururåd som är vanliga i moderna företag, för att göra det möjligt för chefen och ledaren att diagnostisera vad som är den sanna situationen och vad som är de verkliga behoven. De hjälpte chefer och ledare att fatta sunda beslut om hur de bäst kan nå sina planerade Detta koncept av ledningseffektivitet är den centrala frågan i Reddins forskning, undervisning, skrifter, diagnostiskt material och i hans rådgivning och utbildning.

Reddin utvecklade en teori för att förklara en kritisk och grundläggande aspekt av organisatorisk framgång. Han kallade det 3D-teorin .

Denna teori stred mot den populära ledningens tro på den tiden. Där Bill Reddin hävdade att ledningseffektivitet definieras i termer av output snarare än input, vilket betyder vad de uppnår snarare än vad de gör, ansåg hans kollegor i beteendevetenskapliga studier och mänsklig psykologi att det verkligen fanns idealiska stilar för ledningsbeteende.

Personligt liv och grunderna för hans filosofi

Bill Reddin föddes 1930 i en arbetarfamilj med olika musikhallsbakgrund. På grund av krigsåren, den första delen var en evakuerad sedan förlusten av familjens hem under en flygräd, upplevde han många skolor i flera olika städer.

Vid 14+ års ålder lämnade han skolan och tog en position i en lokal fabrik eftersom möjligheter att fortsätta sin utbildning inte var ett alternativ vid den tiden.

I december 1947 emigrerade han efter mycket familjesamråd till Kanada . I 5 år bodde han hos en av sina syster, som gifte sig med en kanadensare, och hennes familj i Fredericton, New Brunswick . Han hade olika jobb under denna tid från gatusotning till labbassistent tills han gick med i den kanadensiska armén som radiooperatör - signalman.

Medan han var i armén avslutade han gymnasiet genom korrespondenskurser. 1950 gick han in på University of New Brunswick vid 20 års ålder. Han tog examen med utmärkelser med en dubbel major i ekonomi och psykologi .

Under dessa år på universitetet fortsatte han arbeta ströjobb och sparade tillräckligt med pengar för att gå på Harvard Business School . Medan han var på Harvard började hans tänkande om hur ledningen påverkar ett samhälle av människor och organisationers sociala ansvar att bildas.

Han tog undantag från att vissa ämnen som etik inte var en del av kursutbudet eller en del av läroplanens dialog. Han hade en visceral reaktion mot vad han kallade kronprinsmentaliteten och betoningen på vinnare framför förlorare. Under sina två år på Harvard Business School var han bestört över att de bara fick en bok om att utforska organisation och människor, vilket var Carl Rogers rådgivning och psykoterapi . Utöver det fick vi inga råd, inga föreläsningar och tre fall att prata om varje dag!", skrev han senare. Ur denna expertis kom hans tänkande kring compassionate management, besläktad med en do to others- metod. Han skrev att det är viktigt att tänka på . företaget inte bara som ett tekniskt eller administrativt system utan också som ett mänskligt system.

Under de efterföljande åren uppmuntrade han sina egna elever att läsas allmänt, inte bara om affärer, ledning och beteende, utan verk av sådana författare som St Ignatius av Loyolas andliga övningar och The Rule of St Benedict , som båda är verk om militärhistoria och strategi. Dessa skribenter, hävdade han, hade unika och humana insikter för ledningen där syftet inte bara är att få resultat, utan att resultatet görs rätt för samhällets bästa.

Reddin fick ett Sloan Doctoral Fellowship från MIT Sloan School of Management efter examen från Harvard. Det var på MIT som han började utveckla sina teorier om chefseffektivitet sammanvävt med ansvaret för en organisations inverkan på samhället eller det sociala system den tjänade.

I sin framträdande artikel, Any Manager's Responsibility förklarade han sitt tänkande i det inledande stycket:

Chefer ska vara effektiva. Det innebär att leverera på vad deras jobb egentligen är och skapa förutsättningar så att underordnade också kan bli effektiva .

Väldesignade organisationer är tysta platser att arbeta på och de är effektiva. Dåligt utformade organisationer leder till hjärtinfarkt och sår. Arbete och lek är inte särskilt olika .

Ledarskapseffektivitet kan definieras och mätas. Det är en användbar idé som alla chefer kan ta till sig. Det är inte personlighet, utan prestation .

Förvaltaren i samhället är ensam ansvarig för att skapa välstånd genom att kombinera resurser på nya och användbara sätt. Om cheferna inte är effektiva är landet mindre konkurrenskraftigt och ålderspensionerna mindre .

Priset för låg effektivitet är minimilöner, förtidspensionering och nedlagda arbeten .

1965 började Reddin på fakulteten vid University of New Brunswick Business School. Under de följande 17 åren etablerade han sig som en ledande akademiker, tänkare, författare och konsult inom management. Hans hem i Fredericton fungerade som ett forum för studenter och forskare för att diskutera idéer och frågor som styr ledning och organisationer. När han reste för jobbet lämnade han en nyckel på dörrkanten så att eleverna kunde släppa in sig för att bläddra bland hans över 30 000 volymer i hans bibliotek. Detta bibliotek fungerade som ett slags allmänningsrum för både studenter och tänkare. Reddin var både kock och vinkännare och studenter diskuterade konceptet med Reddins 3D-teori och Management by Objectives (MbO) över gourmetviner och middagar.

1974 lämnade han den akademiska världen för att tillämpa sitt handlingsorienterade arbete i praktiken och grundade en managementkonsultverksamhet och expanderade till över 25 länder. Idag, Reddin Assessments. har betjänat över 3 000 kunder över hela världen och utbildat mer än 500 000 chefer över hela världen. Under de senaste 45 åren har hans kunder varit Fortune 500 och andra globala multinationella företag inklusive Kodak , Westinghouse , Ford , Siemens , Westpac och Martin Marietta , Santander , Boehringer Ingelheim , AstraZeneca , Novartis och många många fler. Bill dog fredligt 1999 i London och tjugo år efter hans död lever hans företag fortfarande.

3D-teorin

Reddins forskning publicerad i hans doktorsavhandling från 1983, Ledarskapseffektivitet och stil: Individ eller situation indikerade att föreställningen om en enda ideal ledarstil inte var sund eller användbar. Han insåg att det var en chefs effektivitet som nyckeln till en organisations framgång. Han hävdade att chefsstilar bäst förstås i relation till specifika situationer, till effektiviteten den hade för att främja målen och framgången för en organisation.

"Varje chefsstil har en situation som passar den, och många situationer som är olämpliga för den...", skrev Reddin i sin bok som förklarar hans teorier och modeller, kallad Managerial Effectiveness publicerad 1984. "...Den extra tredje dimensionen kan betecknas lämplighet av stil till situation" eller effektivitet — för att ha rätt inverkan.

"3D-teorin" är i huvudsak ett ramverk som betonar begrepp och relationer snarare än beskrivningar. Den var utformad för att fungera som ett praktiskt verktyg för chefer och teamledare som visar effektivitet som ett centralt värde. I hjärtat av 3D-teorin finns en enkel idé, skrev han, som han upptäckte genom en lång rad forskningsstudier och i nära samarbete med nyckeltänkare och lärare och skribenter om organisationsutveckling och psykologi.

Psykologer kom fram till att det fanns två huvudelement i ett ledarbeteende som rörde uppgiften som skulle utföras och relationerna till andra människor. De insåg också att chefer eller teamledare ibland betonade det ena, och ibland betonade det andra, och att dessa två beteendeelement kunde användas i små eller stora mängder. En chef kan ibland vara mer uppgiftsorienterad (dedikerad ledarstil) eller relationsorienterad (relaterad chefsstil), använda mindre uppgiftsorienterad och relationsorienterad för att hantera teamet (separerad ledarstil) eller båda beteendena kan användas tillsammans (integrerad chefsstil) stil).

Dessa fyra grundläggande stilar representerar fyra typer av chefsbeteende. Reddin var tydlig med att inte alla typer av chefsbeteende passar in i dessa fyra typer, men fungerade som det allmänna ramverket för hans 3D-teori. Eftersom ingen chefsstil alltid är effektiv, och hans forskning visade att någon av dessa fyra grundläggande stilar kunde vara effektiva i vissa situationer och inte effektiva i andra. Effektiviteten var beroende av i vilken situation de tillämpades. Effektivitet är den tredje dimensionen – var och en av de fyra grundläggande stilarna har en mindre effektiv motsvarighet och en mer effektiv motsvarighet. Därför är dessa 8 ledarstilar inte 8 ytterligare typer av ledningsbeteende. Dessa är namnen som ges till de fyra grundläggande stilarna när de används effektivt eller lämpligt, eller mindre effektivt. Effektivitetens dimensionalitet spelar in längs x/y-axeln för uppgiftsorientering (TO) och relationsorientering (RO).

Grundläggande stil	Mindre effektiv chefsstil	Effektivare chefsstil
Separerat	Desertör	Byråkrat
Relaterad	Missionär	Utvecklare
Tillägnad	Envåldshärskare	Välvillig autokrat
Integrerad	Kompromissare	Verkställande

Han förstod att chefsstilar i sig representerar ganska breda beteenden. Och att chefsstilar inte kunde definieras enbart med hänvisning till effektivitet som beteende. Inkluderat i hans modell av 3D-teorin är två nyckelbegrepp flexibilitet och stelhet – i den utsträckning som en chef eller ledare är mångsidig i att hantera sin stil för rätt effekt.

Reddin utvecklade en metod för att stödja hans forskning och lära. Han skapade diagnostik- och testmaterial för att befästa konceptet med dimensionerna av ledningseffektivitet. Han förstärkte detta material med en serie utbildningsmoduler som tillämpades på en mängd olika organisationer över geografier och kulturer. Han kallade detta "3D Managerial Effectiveness". När en bedömning av ledarstilen väl har gjorts, följde detta tydliga överväganden för att tydligt indikera chefseffektivitet: behärskning av uppgiftsorientering och relationsorientering, och kravet på situationen där det tillämpas.

Reddins arbete och hans skrivande och forskning smälte samman hans grundläggande teori om att det är varje chefs uppgift att göra organisationen mer effektiv och säkerställa att rätt resultat genereras .

Influenser

Bill Reddin hänvisade ofta till sig själv som en yrkessociolog, intresserad av människor och deras arbetseffektivitet. Han var genomsyrad av många av sina föregångares och samtidas tänkande och forskning i organisatoriskt beteende. Han drogs till tänkandet, skrivandet och arbetet hos flera kritiska kollegor och lärare som i sin tur påverkade hans förståelse för människor och organisationer. Bland dessa finns Peter Drucker , Douglas McGregor och Kurt Lewin .

Peter Drucker

Bill Reddins modell för chefseffektivitet är en praktisk tillämpning av Peter Druckers (1909–2005) teorier om målstyrning. Drucker myntade begreppet kunskapsarbetare och den övergripande betoningen på effektivitet, särskilt bland de verkställande skikten i en organisation, genom att vara objektivt orienterad.

"Effektivitet är att göra saker rätt", skrev Drucker i The Effective Executive och betonade att "Effektivitet är att göra rätt saker." Vad som är sant för enskilda chefer gäller också för organisationer, som ofta slösar bort tid och resurser på att försöka förbättra processer för produkter som inte är värda att producera.

Drucker framhöll att effektivitet i ledarskap lärs, "Att vara effektiv är verkställande direktörens jobb... oavsett om han arbetar i ett företag eller på ett sjukhus, på en statlig myndighet eller i en fackförening, på ett universitet eller i armén, chefen förväntas först och främst få rätt saker gjorda."

I Druckers bok från 1954 The Practice of Management introducerade Drucker idéerna kring Management by Objectives . Drucker var en lyhörd observatör av beteende och insåg att anställda i det dagliga arbetet blir så fokuserade på jobbet att de glömmer varför de gör det. Drucker kallade detta "aktivitetsfällan" och föreslog Management by Objectives som ett sätt att undvika det.

"Mål behövs inom alla områden där prestationer och resultat direkt och vitalt påverkar verksamhetens överlevnad och välstånd, skrev Drucker, och det första kravet, fortsätter han, ... i att leda chefer är genom mål..." Med MbO deltar medarbetarna i att etablera och sätta upp mål med prestationsutvärderingar som baseras på hur de uppfyller dessa mål. På så sätt kan chefer fokusera på "vad" snarare än "hur". "Management by Objective fungerar - om du vet målet," skrev Drucker, men han drog också slutsatsen att "Nittio procent av gångerna gör du inte det."

Reddin framhöll att effektiviteten hos kunskapsarbetare kan mätas genom att titta på chefens position och den efterfrågade effekten av den rollen: vilka resultat som krävs. Både idén om effektivitet och dess kravförväntningar och mätning av resultat påverkade Reddins tänkande och publikationer specifikt i Effective Management by Objectives , Managerial Effectiveness och utbildningsmaterialet och diagnostiska tester som han utvecklade. Han hävdade också att effektivitet i grunden måste tränas.

Ur detta tänkande kom Reddins 3D-teori , följt av hans böcker The Output Oriented Manager och The Output Oriented Organization .

Viktigast av allt, från Druckers krav på att målen skulle mätas, utvecklade Reddin en modell och metodik som utvecklade Druckers arbete till den grad att MbO och effektivitet kan läras ut, levereras, tydligt mätas för rätt inverkan på chefer och hela organisationen.

Där Druckers arbete tillämpades en-till-en, operationaliserade Reddin Druckers praxis för att exekvera modellen på en-till-många-basis.

Douglas McGregor

Hans inflytande på Reddin är genom McGregors arbete med den grundläggande konflikten mellan arbetarens behov och organisationens behov.

Douglas McGregor (1906–1964) var professor vid MIT Sloan School of Management och president för Antioch College från 1948 till 1954. I början av 1960-talet beskrev McGregor två mycket olika syn på arbetskraftens motivation. Han hävdade att företag följde antingen det ena eller det andra tillvägagångssättet som diskuteras i hans bok, The Human Side of Enterprise som beskriver den traditionella synen på människor på jobbet i termer av teori X, och en mer samtida attityd till anställda definierad i termer av teori Y. Dessa två teorier gör följande antaganden: Teori X och teori Y

I teori X är människor i grunden lata , inte ambitiösa och har liten kapacitet och kreativitet för problemlösning . Motivation bygger på fysiologisk och trygghet och människor måste kontrolleras noggrant och tvingas att arbeta.

Teori Y framför att arbetare motiveras av högre ordningsbehov och tenderar mot självkontroll och självstyrning . Människor har förmågan att lösa problem, motiveras av tillhörighet, aktning och möjligheten till självförverkligande förutom fysiologiska behov och säkerhetsbehov .

Teori Y-chefer odlar sannolikt ett klimat av förtroende med anställda, ett väsentligt krav för framgångsrik organisations- och personalutveckling. Att utveckla ett klimat av förtroende inkluderar att chefer kommunicerar öppet med underordnade, minimerar skillnader mellan överordnade-underordnade relationer, förfinar en miljö som tillåter underordnade att frodas och eventuellt realisera sin potential.

Detta förtroendefulla klimat är ett klimat som främjar input till beslutsfattande så att underordnade får stöd för åtaganden som påverkar dem. I detta är teori Y en positiv syn på en organisations mänskliga resurser.

McGregor definierar dessa två distinkta chefsstilar som extrema för att göra ett tydligt argument. För att integrera en organisation med individuella behov måste det finnas en idealtypklass. I själva verket föreslog han att en typ av förvaltning är bättre än en annan.

Genom detta avancerar Reddin mot en annan teori, Theory Z som presenterades av Abraham Maslow i sin artikel om Theory Z 1970. Reddins 3D-teori bygger delvis på dessa tre människosyn, men det är den rationella situationistiska människosyn som Reddin innehar:

Människan har en vilja . Han är öppen för gott och ont. Situationen driver människan. Förnuftet motiverar människan. Det ömsesidiga beroendet är människans grundläggande interaktionssätt. Interaktion är människans sociala enhet av betydelse. Objektiv beskriver bäst och kortfattat människans syn på människan.

Reddin diskuterade ofta denna synvinkel, vanligtvis i samband med varför MbO oftast misslyckas. Han trodde att det var en fråga om engagemang för mål, genom att skapa mål som motiverar och engagerar en individ. De måste vara förankrade i verkligheten. Det måste finnas en lämplig mängd deltagande för den givna situationen. Detta ger chefer möjlighet att vara effektiva.

Kurt Lewin

Reddin designade och utvecklade det diagnostiska materialet och utbildningselementen för att förbättra ledningens effektivitet i 3D-seminariet om chefseffektivitet, även kallat Unfreezing . Grunden för detta seminarium kommer från forskningsresultaten av Kurt Lewin (1890–1947).

Lewin var en psykolog, erkänd som en av de moderna pionjärerna inom social, organisations- och tillämpad psykologi. Han var en av de första som studerade och skrev om gruppdynamik och organisationsutveckling. Av sina många prestationer och betydelsefulla positioner som han innehade under sin livstid, tjänstgjorde han som chef för Center for Group Dynamics vid MIT där Reddin så småningom gjorde sitt poststipendium. Gruppdynamik, eller frasen gruppprocess handlar om att utforska beteendet hos människor i grupper, till exempel uppgiftsorienterade grupper, som försöker lösa problem eller fatta ett beslut.

Medan han arbetade på MIT 1946 undersökte Lewin frågor som styr fördomar och startade en workshop för att genomföra ett "förändringsexperiment". Detta lade grunden till vad som senare kallades känslighetsträning. Det ledde till inrättandet av National Training Laboratories (NTL) i Bethel, Maine 1947.

För Reddin hade Group Dynamics School ett stort intresse för sin utforskning av interaktionen mellan människor, betoningen på den informella organisationen, minska maktskillnaden mellan den överordnade och den underordnade och det rika tänkande som utgår från att arbeta i grupper snarare än individuell dynamik. . Reddin skrev mycket om situationskänslighet som en av de kritiska delarna av ledarskapseffektivitet i sin 3D-teori . Detta hänger också ihop med hans anknytning till Teori Z samt att erkänna dimensionerna hos Teori Y-chefer.

Lewins studier och arbete med ledarskapsklimat och förändringsprocessen påverkade också Reddins forskning och framtida skrifter, utbildning och utveckling av hans diagnostiska material om effektivitet. I stort sett, i Reddins bok, The Output Oriented Organization , utformades den kring Lewins arbete med förändring i de sociala systemen och förmågan att förstå det på samma sätt som fysisk förändring. Detta framgår av Lewins forskning inom unfreezing .

Lewins tidiga förändringsmodell beskrevs i termer av en trestegsprocess och fungerade som en hörnbit i Reddins arbete med att hjälpa chefer och ledare att bli effektiva. I Lewins förändringsmodell kallade han det första steget unfreezing som involverade att övervinna tröghet och demontera ett existerande mindset. Han såg detta tankesätt som en försvarsmekanism som behövde kringgås. Förändring sker i det andra steget - detta är en period som bearbetas med förvirring när individen övergår från ett tidigare tankesätt till ett nytt sätt att se på och tänka på saker. Deras referensram utmanas och klarhet om vad som ersätter den har ännu inte förverkligats.

Det sista steget är när individen tydligt förstår vad som behöver förändras och etablerar en komfortnivå framöver och bildar ett nytt mindset. Reddin förklarar sin syntes av Lewins forskning i förordet till The Output Oriented Organization :

...om du vill ändra ett isblock, fryser du först upp det, sedan ändrar du det och till sist stabiliserar du den nya formen. Så att i ny organisation är uppfrysning nödvändig. Detta kan helt enkelt bestå av att ifrågasätta det förflutna; någon form av förändring behövs och detta uppnås bäst genom att prata om rätt saker, med ett gemensamt intresse av effektivitet. Något måste göras för att stabilisera förändringar och det kan sträcka sig hela vägen från förbättrad företagsstrategi till omorganisation till nya system, eller vidare till nya policyer och verksamhetsmetoder i allmänhet.

Begrepp

Två koncept är kärnan i Reddins arbete: effektivitet och mål syntetiserade enligt följande:

Effektivitet

• Resultatorientering bör kopplas direkt till organisationsfilosofi, introduktionsutbildning och organisationsutveckling (OD). På så sätt blir det företagets centrala värde framkallat av utbildning och OD.
• Effektivitetsområden bör ligga till grund för att beskriva jobb och för att koppla ett jobb till ett annat – dvs systemdesign.
• Mätområden ligger till grund för arbetsspecifikationer för att avgöra vilken typ av chef som krävs.
• I chefsval: är det den här personen vi vill ha? I träningsplaner: hur får vi önskat beteende?
• Och i arbetsvärdering: hur mycket ska vi betala?

Mål

Målen ligger till grund för kopplingen mellan företagsstrategi och chefsbedömning.

För att göra begreppet resultatorientering operativt för en organisation måste det kopplas till mål. Detta görs enkelt med hjälp av följande (länkade) idéer:

1. Chefseffektivitet: i vilken utsträckning en chef uppnår befattningens resultatkrav.
2. Effektivitetsområden: allmänna produktionskrav för chefspositionen.
3. Mätområden: sättet på vilket ett effektivitetsområde mäts.
4. Myndighetsområden: effektivitetsområden måste matchas med myndigheten för att uppnå målen utifrån effektivitetsområdena.
5. Mål: produktionskrav som är så specifika, tidsbegränsade och så mätbara som möjligt.

Medan begreppet mål är centralt för resultatorientering, är de andra fyra idéerna (ledningseffektivitet, effektivitetsområden, mätområden och auktoritetsområden) grunden för alla mål som ställs; och endast med en förståelse för dessa kommer målen att vara sunda.

Författare och huvudverk

William James Reddin dog den 20 juni 1999 i London av naturliga orsaker vid en ålder av 69. Hans arbete och tänkande fortsätter att vara särskilt populärt i Europa, Latinamerika och Kanada. Reddins 23 böcker har översatts till 12 språk.

• 1970: Chefseffektivitet, McGraw-Hill, New York
• 1971: Effektiv MBO, McGraw-Hill, NY
• 1974: Management By Objectives for Irish Managers, med P. Kehoe, Mount Salus Press Ltd, Dublin.
• 1983: Ledningseffektivitet och stil – individ eller situation, doktorsavhandling.
• 1985: The Best of Bill Reddin, Institute of Personal Management
• 1987: Effektiv ledning, Tata McGraw-Hill
• 1987: Hur du gör din ledarstil mer effektiv, McGraw-Hill
• 1988: Handbook of Management By Objectives, med D. Ryan, Tata McGraw-Hill
• 1988: Ledarstilar görs effektiva, Tata McGraw-Hill
• 1989: The Output Oriented Manager, Grower Publishing Company
• 1989: The Output Oriented Organization, Grower Publishing Company.
• 1989: The Smart Manager's Book of Lists, Lake Publishing Company
• 1990: Managing By Outputs, Tata McGraw-Hill
• 1990: Tester för Output Oriented Manager, Korgan-Page

Han designade och skrev över 40 diagnostiska tester, utbildningsmaterial, arbetsböcker för att stödja hans modell och metodik på ett tillämpat sätt inom organisationer, inklusive:

• 1967: Effektivitetsområden
• 1984: Chefseffektivitetsdiagnos

Han skrev böcker om ekonomi och sparande samt en bidragande författare till ett antal böcker inklusive:

• 1964: Framgångsrika utgifter, sparande och investeringar, McGraw-Hill, Toronto.
• 1965: Problem med ekonomisk och företagsstatistik för kanadensiska studenter. 1967: Campus Countdown, McGraw-Hill, Toronto.
• 1971: Problems in Business Statistics, (1:a upplagan 1968 och 2:a upplagan 1971) med R. Lim, Tribune, Sackville.
• 1972: The Money Book, Scribners, NY
• 1974: Money Management, med Robin Stuart-Kotze, McGraw-Hill, Toronto

Vidare läsning

• Argyris, C., Personlighet och organisation . New York: Harper, (1957).
• Argyris, C., Individen och organisationen: några problem med ömsesidig anpassning . Administrative Science Quarterly, Vol. 2, (1957), sid 1-24.
• Drucker, Peter F., The Practice of Management , New York: Harper & Row Publishers, Inc. (1954).
• Drucker, Peter F., The Effective Executive , New York: Harper & Row Publishers, Inc. (1967).
• Drucker, Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices , New Work: Harper & Row,(1976).
• Lasch-Quinn, E., Race Experts: How Racial Etiquette, Sensitivity Training, and New Age Therapy kapade the Civil Rights Revolution, New York, WW Norton, (2001).
• Lewin, K., Beteende och utveckling som en funktion av den totala situationen . I Carwright D., Field Theory in Social Science, New York: Harper & Brothers (1951).
• Lewin, K., Lippitt, R., White RK, "Mönster av aggressivt beteende i experimentellt skapade sociala klimat", Journal of Social Psychology, Vol. 10, 1939, s. 271–301
• Maslow, Abraham H., Motivation and Personality , New York: Harper & Row Publishers, Inc., (1970).
• McGregor, DV, The Human Side of Enterprise , New York: McGraw-Hill, (1964).
• Kirchner, Wayne, K, Personal Psychology , bokrecension, The Output Oriented Manager, Vol.43, No. 3-Autumn, sid. 687-689 (1990)
• Murphy, Kevin, R, Personal Psychology , bokrecension, How to Make Your Management Style More Effective, Vol. 41, sid. 443-445 (1988)
• Phillips, Jack J, Personal Psychology , bokrecension, Effectiveness Management, Vol.41, sid 449 - 452 (1988)