Scenario planering

För annan användning, se Scenario (disambiguation) .
FuturesStudies.svg
Framtidsstudier
Koncept
Tekniker
Teknikbedömning och prognoser _

Scenarioplanering , scenariotänkande , scenarioanalys , scenarioprediktion och scenariometoden beskriver alla en strategisk planeringsmetod som vissa organisationer använder för att göra flexibla långsiktiga planer. Det är till stor del en anpassning och generalisering av klassiska metoder som används av militär underrättelsetjänst .

I den vanligaste tillämpningen av metoden genererar analytiker simuleringsspel för beslutsfattare . Metoden kombinerar kända fakta, såsom demografi , geografi och mineralreserver , med militär , politisk och industriell information och viktiga drivkrafter som identifieras genom att beakta sociala, tekniska, ekonomiska, miljömässiga och politiska ("STEEP") trender.

I affärsapplikationer har betoningen på att förstå motståndarnas beteende minskat samtidigt som mer uppmärksamhet nu ägnas åt förändringar i den naturliga miljön. På Royal Dutch Shell till exempel, har scenarioplanering beskrivits som att ändra tankesätt om den exogena delen av världen innan specifika strategier formuleras.

Scenarieplanering kan involvera aspekter av systemtänkande , särskilt insikten om att många faktorer kan kombineras på komplexa sätt för att skapa ibland överraskande framtider (på grund av icke-linjära återkopplingsslingor) . Metoden tillåter också inkludering av faktorer som är svåra att formalisera, såsom nya insikter om framtiden, djupa förändringar i värderingar och oöverträffade regleringar eller uppfinningar. Systemtänkande som används i samband med scenarioplanering leder till rimliga scenarier eftersom orsakssambandet mellan faktorer kan påvisas. Dessa fall, där scenarioplanering integreras med ett systemtänkande för scenarioutveckling, kallas ibland för "dynamiska scenarier".

Kritiker av att använda en subjektiv och heuristisk metodik för att hantera osäkerhet och komplexitet hävdar att tekniken inte har undersökts noggrant och inte heller påverkats tillräckligt av vetenskapliga bevis. De varnar för att använda sådana metoder för att "förutsäga" utifrån vad som kan beskrivas som godtyckliga teman och "prognostekniker".

En utmaning och en styrka med scenariobyggande är att "prediktorer är en del av det sociala sammanhang som de försöker göra en förutsägelse om och kan påverka det sammanhanget i processen". Som en konsekvens kan samhälleliga förutsägelser bli självförstörande. Till exempel kan ett scenario där en stor andel av en befolkning kommer att bli HIV-smittad baserat på befintliga trender få fler människor att undvika riskbeteende och därmed minska HIV-infektionsfrekvensen, vilket gör prognosen ogiltig (som kanske hade förblivit korrekt om den inte hade varit allmänt känd). Eller så kan en förutsägelse att cybersäkerhet kommer att bli ett stort problem få organisationer att implementera säkrare cybersäkerhetsåtgärder, vilket begränsar problemet.

Princip

Skapa scenarier

Kombinationer och permutationer av fakta och relaterade sociala förändringar kallas " scenarier ". Scenarier inkluderar vanligtvis rimliga, men oväntat viktiga, situationer och problem som finns i någon begynnande form i våra dagar. Något speciellt scenario är osannolikt. Men framtidsstudieanalytiker väljer scenariofunktioner så att de är både möjliga och obekväma. Scenarioplanering hjälper beslutsfattare och företag att förutse förändringar, förbereda svar och skapa mer robusta strategier.

Scenarioplanering hjälper ett företag att förutse effekterna av olika scenarier och identifiera svagheter. När de förutses år i förväg kan dessa svagheter undvikas eller deras effekter minskas mer effektivt än när liknande problem i verkligheten övervägs under tvång av en nödsituation. Till exempel kan ett företag upptäcka att det behöver ändra avtalsvillkor för att skydda mot en ny klass av risker, eller samla in kassareserver för att köpa förväntad teknik eller utrustning. Flexibla affärskontinuitetsplaner med " PREsponse-protokoll " kan hjälpa till att hantera liknande operativa problem och leverera mätbart framtida värde.

Nollsummespelsscenarier

Strategiska militära underrättelseorganisationer konstruerar också scenarier. Metoderna och organisationerna är nästan identiska, förutom att scenarioplanering tillämpas på ett större antal problem än bara militära och politiska problem.

Precis som inom militär underrättelsetjänst är den främsta utmaningen med scenarioplanering att ta reda på de verkliga behoven hos beslutsfattare, när beslutsfattare kanske inte själva vet vad de behöver veta, eller kanske inte vet hur de ska beskriva den information de verkligen vill ha. .

Bra analytiker designar krigsspel så att beslutsfattare har stor flexibilitet och frihet att anpassa sina simulerade organisationer. Sedan "stressas" dessa simulerade organisationer av scenarierna när ett spel utspelar sig. Vanligtvis blir särskilda grupper av fakta tydligare viktiga. Dessa insikter gör det möjligt för underrättelseorganisationer att förfina och ompaketera verklig information mer exakt för att bättre tillgodose beslutsfattares verkliga behov. Vanligtvis går spelens simulerade tid hundratals gånger snabbare än i verkligheten, så beslutsfattare upplever flera år av politiska beslut, och deras simulerade effekter, på mindre än en dag.

Detta främsta värde med scenarioplanering är att den tillåter beslutsfattare att göra och lära av misstag utan att riskera karriärbegränsande misslyckanden i verkliga livet. Vidare kan beslutsfattare göra dessa misstag i en säker, ohotad, spelliknande miljö, samtidigt som de reagerar på en mängd olika konkret presenterade situationer baserade på fakta. Det här är en möjlighet att "öva på framtiden", en möjlighet som inte ställer sig i den dagliga verksamheten där varje åtgärd och beslut räknas.

Hur militär scenarioplanering eller scenariotänkande går till

  1. Bestäm nyckelfrågan som ska besvaras av analysen. Genom att göra detta är det möjligt att bedöma om scenarioplanering är att föredra framför de andra metoderna. Om frågan baseras på små förändringar eller ett mycket litet antal element kan andra mer formaliserade metoder vara mer användbara.
  2. Ställ in tid och omfattning för analysen. Ta hänsyn till hur snabbt förändringar har skett tidigare och försök bedöma i vilken grad det är möjligt att förutsäga vanliga trender inom demografi, produktlivscykler. En vanlig tidsram kan vara fem till 10 år.
  3. Identifiera stora intressenter. Bestäm vem som kommer att påverkas och ha ett intresse av de möjliga resultaten. Identifiera deras nuvarande intressen, om och varför dessa intressen har förändrats över tid tidigare.
  4. Kartlägg grundläggande trender och drivkrafter. Detta inkluderar industri-, ekonomiska, politiska, tekniska, juridiska och samhälleliga trender. Bedöm i vilken grad dessa trender kommer att påverka din forskningsfråga. Beskriv varje trend, hur och varför den kommer att påverka organisationen. I det här steget av processen används vanligen brainstorming, där alla trender man kan tänka sig presenteras innan de bedöms, för att fånga eventuellt grupptänkande och tunnelseende.
  5. Hitta viktiga osäkerheter. Kartlägg drivkrafterna på två axlar, bedöm varje kraft i en osäker/(relativt) förutsägbar och viktig/oviktig skala. Alla drivkrafter som anses oviktiga kasseras. Viktiga drivkrafter som är relativt förutsägbara (ex. demografi) kan ingå i vilket scenario som helst, så scenarierna bör inte utgå från dessa. Detta lämnar dig med ett antal viktiga och oförutsägbara drivkrafter. Vid denna tidpunkt är det också användbart att bedöma om det finns några kopplingar mellan drivkrafter och utesluta eventuella "omöjliga" scenarier (ex. full sysselsättning och nollinflation).
  6. Kontrollera om det finns möjlighet att gruppera de sammanlänkade krafterna och om möjligt minska krafterna till de två viktigaste. (För att tillåta att scenarierna presenteras i ett snyggt xy-diagram )
  7. Identifiera ytterligheterna av de möjliga utfallen av de två drivkrafterna och kontrollera dimensionerna för konsekvens och rimlighet. Tre huvudpunkter bör bedömas:
    1. Tidsram: är trenderna kompatibla inom den aktuella tidsramen?
    2. Intern konsekvens: beskriver krafterna osäkerheter som kan konstruera sannolika scenarier.
    3. Mot intressenterna: är några intressenter för närvarande i ojämvikt jämfört med deras föredragna situation, och kommer detta att utveckla scenariot? Är det möjligt att skapa sannolika scenarier när man tar hänsyn till intressenterna? Detta är viktigast när man skapar makroscenarier där regeringar, stora organisationer et al. kommer att försöka påverka resultatet.
  8. Definiera scenarierna, rita dem på ett rutnät om möjligt. Vanligtvis konstrueras två till fyra scenarier. Den nuvarande situationen behöver inte vara i mitten av diagrammet (inflationen kan redan vara låg), och möjliga scenarier kan hålla en (eller flera) av krafterna relativt konstanta, speciellt om man använder tre eller flera drivkrafter. Ett tillvägagångssätt kan vara att skapa alla positiva element i ett scenario och alla negativa element (relativt nuläget) i ett annat scenario, för att sedan förfina dessa. I slutändan, försök att undvika rena bästa och värsta scenarier.
  9. Skriv ner scenarierna. Berätta vad som har hänt och vad orsakerna kan vara till den föreslagna situationen. Försök att inkludera goda skäl till varför förändringarna har skett eftersom detta hjälper den fortsatta analysen. Slutligen, ge varje scenario ett beskrivande (och catchy) namn för att underlätta senare referens.
  10. Bedöm scenarierna. Är de relevanta för målet? Är de internt konsekventa? Är de arketypiska? Representerar de relativt stabila utfallssituationer?
  11. Identifiera forskningsbehov. Bedöm utifrån scenarierna var mer information behövs. Vid behov, skaffa mer information om intressenternas motivation, möjliga innovationer som kan inträffa i branschen och så vidare.
  12. Utveckla kvantitativa metoder. Om möjligt, utveckla modeller för att hjälpa till att kvantifiera konsekvenserna av de olika scenarierna, såsom tillväxttakt, kassaflöde etc. Detta steg kräver naturligtvis en betydande mängd arbete jämfört med de andra, och kan utelämnas i back-of-the -kuvert-analyser.
  13. Konvergera mot beslutsscenarier. Följ stegen ovan i en iterativ process tills du når scenarier som tar itu med de grundläggande problem som organisationen står inför. Försök att bedöma upp- och nackdelar med de möjliga scenarierna.

Användning av chefer

De grundläggande koncepten för processen är relativt enkla. När det gäller det övergripande förhållningssättet till prognoser kan de delas in i tre huvudgrupper av aktiviteter (som generellt sett är gemensamma för alla långdistansprognosprocesser):

  1. Miljöanalys
  2. Scenario planering
  3. Företagsstrategi

Den första av dessa grupper omfattar helt enkelt den normala miljöanalysen . Detta är nästan exakt detsamma som det som bör genomföras som det första steget i all seriös långsiktig planering. Kvaliteten på denna analys är dock särskilt viktig i samband med scenarioplanering.

Den centrala delen representerar de specifika tekniker – som tas upp här – som skiljer scenarieprognosprocessen från de andra inom långdistansplanering.

Den sista gruppen representerar alla efterföljande processer som går till att ta fram företagets strategi och planer. Återigen är kraven något annorlunda men i allmänhet följer de alla regler för sund långdistansplanering.

Ansökningar

Företag

Tidigare har strategiska planer ofta endast betraktat den "officiella framtiden", som vanligtvis var en rak linje över nuvarande trender som fördes in i framtiden. Ofta genererade trendlinjerna av redovisningsavdelningen, och saknade diskussioner om demografi, eller kvalitativa skillnader i sociala förhållanden.

Dessa förenklade gissningar är förvånansvärt bra för det mesta, men tar inte hänsyn till kvalitativa sociala förändringar som kan påverka ett företag eller en regering. Paul JH Schoemaker erbjuder ett starkt ledningsfall för användningen av scenarioplanering i näringslivet och hade stor genomslagskraft.

Tillvägagångssättet kan ha haft större inverkan utanför Shell än inom, eftersom många andra företag och konsultföretag började dra nytta av scenarioplanering. Scenarieplanering är lika mycket konst som vetenskap, och benägen till en mängd olika fällor (både i process och innehåll) som räknats upp av Paul JH Schoemaker . På senare tid har scenarioplanering diskuterats som ett verktyg för att förbättra den strategiska smidigheten, genom att kognitivt förbereda inte bara flera scenarier utan också flera konsekventa strategier.

Militär

Scenarioplanering är också extremt populärt bland militära planerare. De flesta staters krigsdepartement upprätthåller en kontinuerligt uppdaterad serie strategiska planer för att hantera välkända militära eller strategiska problem. Dessa planer är nästan alltid baserade på scenarier, och ofta hålls planerna och scenarierna uppdaterade av krigsspel, ibland utspelade med riktiga trupper. Denna process genomfördes först (förmodligen uppfanns metoden av) den preussiska generalstaben i mitten av 1800-talet.

Finansiera

Ytterligare information: Finansiell riskhantering § Bankverksamhet , Värdering med diskonterade kassaflöden § Fastställ eget kapitalvärde och Corporate finance § Kvantifiera osäkerhet

Inom ekonomi och finans kan en finansiell institution använda scenarioanalys för att prognostisera flera möjliga scenarier för ekonomin (t.ex. snabb tillväxt, måttlig tillväxt, långsam tillväxt) och för finansmarknadsavkastning (för obligationer, aktier och kontanter) i vart och ett av dessa scenarier. Det kan överväga deluppsättningar av var och en av möjligheterna. Det kan vidare försöka fastställa korrelationer och tilldela sannolikheter till scenarierna (och underuppsättningar om några). Sedan kommer det att vara i stånd att överväga hur man fördelar tillgångar mellan tillgångstyper (dvs tillgångsallokering) ; Institutionen kan också beräkna den scenariovägda förväntade avkastningen (vilken siffra kommer att indikera den finansiella miljöns övergripande attraktivitet). Det kan också utföra stresstester med hjälp av ogynnsamma scenarier.

Beroende på problemets komplexitet kan scenarioanalys vara en krävande övning. Det kan vara svårt att förutse vad framtiden har att erbjuda (t.ex. det faktiska framtida utfallet kan vara helt oväntat), dvs. att förutse vad scenarierna är och att tilldela dem sannolikheter; och detta är sant för de allmänna prognoserna. Resultaten kan modelleras matematiskt/statistiskt, t.ex. med hänsyn till möjlig variabilitet inom enskilda scenarier samt möjliga samband mellan scenarier. Generellt sett bör man vara försiktig när man tilldelar sannolikheter till olika scenarier eftersom detta kan inbjuda till en tendens att endast beakta det scenario som har högst sannolikhet.

Geopolitik

Inom politik eller geopolitik innebär scenarioanalys att reflektera över möjliga alternativa vägar för en social eller politisk miljö och eventuellt diplomatiska risker och krigsrisker.

Historik av användning av akademiska och kommersiella organisationer

De flesta författare tillskriver införandet av scenarioplanering till Herman Kahn genom hans arbete för den amerikanska militären på 1950-talet vid RAND Corporation där han utvecklade en teknik för att beskriva framtiden i berättelser som om de skrivits av människor i framtiden. Han antog termen "scenarier" för att beskriva dessa berättelser. 1961 grundade han Hudson Institute där han utökade sitt scenarioarbete till sociala prognoser och offentlig politik. En av hans mest kontroversiella användningar av scenarier var att antyda att ett kärnvapenkrig skulle kunna vinnas. Även om Kahn ofta citeras som scenarieplaneringens fader, samtidigt som Kahn utvecklade sina metoder på RAND, utvecklade Gaston Berger liknande metoder vid Centre d'Etudes Prospectives som han grundade i Frankrike. Hans metod, som han kallade "La Prospective", var att utveckla normativa framtidsscenarier som skulle användas som vägledning vid utformningen av allmän politik. Under mitten av 1960-talet började olika författare från de franska och amerikanska institutionerna publicera scenarioplaneringskoncept som 'La Prospective' av Berger 1964 och 'The Next Thirty-Three Years' av Kahn och Wiener 1967. Genom 1970-talets scenarioplanering var i full gång med ett antal institutioner som nu etablerats för att ge stöd till företag, inklusive Hudson Foundation, Stanford Research Institute (nu SRI International ) och SEMA Metra Consulting Group i Frankrike. Flera stora företag började också ta till sig scenarioplanering inklusive DHL Express , holländska Royal Shell och General Electric .

Möjligen som ett resultat av dessa mycket sofistikerade tillvägagångssätt, och av de svåra tekniker de använde (som vanligtvis krävde resurserna från en central planeringspersonal), fick scenarier rykte om svårigheter (och kostnader) vid användning. Trots det underströks den teoretiska betydelsen av användningen av alternativa scenarier, för att hjälpa till att hantera den osäkerhet som är implicit i långdistansprognoser, dramatiskt av den utbredda förvirringen som följde efter oljechocken 1973. Som ett resultat startade många av de större organisationerna att använda tekniken i en eller annan form. 1983 rapporterade Diffenbach att "alternativa scenarier" var den tredje mest populära tekniken för långdistansprognoser – som användes av 68 % av de stora organisationer han undersökte.

Praktisk utveckling av scenarieprognoser, för att vägleda strategi snarare än för de mer begränsade akademiska användningarna som tidigare hade varit fallet, startades av Pierre Wack 1971 vid Royal Dutch Shell-koncernen – och den fick också impulser av Oil Shock två år senare. Shell har sedan dess lett den kommersiella världen i användningen av scenarier – och i utvecklingen av mer praktiska tekniker för att stödja dessa. Eftersom – i likhet med de flesta former av långdistansprognoser – användningen av scenarier har (under det senaste decenniets pressade handelsförhållanden) minskat till endast en handfull privata organisationer, förblir Shell nästan ensamt bland dem om att hålla tekniken i framkant av prognoser.

Det har bara förekommit anekdotiska bevis till stöd för värdet av scenarier, även som hjälpmedel för prognoser; och det mesta av detta har kommit från ett företag – Shell. Dessutom, med så få organisationer som konsekvent använder dem – och med tidsskalorna som sträcker sig in i decennier – är det osannolikt att något definitivt bevisat stöd kommer att finnas inom överskådlig framtid. Av samma skäl gäller dock bristen på sådana bevis för nästan alla långväga planeringsmetoder. I avsaknad av bevis, men med hänsyn till Shells väldokumenterade erfarenheter av att använda det under flera decennier (där dess dåvarande VD på 1990-talet tillskrev dess framgång till användningen av sådana scenarier), kan det vara betydande fördelar att få genom att utöka horisonterna för chefers långsiktiga prognoser på det sätt som användningen av scenarier unikt gör.

Bearbeta

Den del av den övergripande processen som skiljer sig radikalt från de flesta andra former av långväga planering är den centrala delen, själva framställningen av scenarierna. Även detta är dock relativt enkelt, på sin mest grundläggande nivå. Som härlett från den metod som oftast används av Shell, följer den sex steg:

  1. Bestäm drivkrafter för förändring/antaganden
  2. Samla förare till en hållbar ram
  3. Skapa 7–9 inledande miniscenarier
  4. Minska till 2–3 scenarier
  5. Förbered scenarierna
  6. Identifiera de problem som uppstår

Steg 1 – besluta om antaganden/drivkrafter för förändring

Det första steget är att undersöka resultaten av miljöanalyser för att avgöra vilka som är de viktigaste faktorerna som kommer att avgöra arten av den framtida miljö inom vilken organisationen verkar. Dessa faktorer kallas ibland "variabler" (eftersom de kommer att variera under tiden som undersöks, även om terminologin kan förvirra forskare som använder den på ett mer rigoröst sätt). Användare tenderar att föredra termen "förare" (för förändring), eftersom denna terminologi inte är laddad med kvasi-vetenskapliga konnotationer och förstärker deltagarens engagemang att söka efter de krafter som kommer att agera för att förändra framtiden. Oavsett nomenklatur är huvudkravet att dessa kommer att vara informerade antaganden.

Detta är delvis en analysprocess som behövs för att inse vad dessa "krafter" kan vara. Det är dock troligt att en del arbete med detta moment kommer att ha skett redan under den föregående miljöanalysen. När det formella scenarioplaneringsstadiet har nåtts kan deltagarna redan ha bestämt sig – förmodligen i sitt undermedvetna snarare än formellt – vilka huvudkrafterna är.

I det ideala tillvägagångssättet bör det första steget vara att noggrant bestämma de övergripande antaganden som scenarierna kommer att baseras på. Först då, som ett andra steg, bör de olika drivkrafterna definieras specifikt. Deltagare verkar dock ha problem med att separera dessa stadier.

Den kanske svåraste aspekten är dock att befria deltagarna från de förutfattade meningar de tar med sig in i processen. I synnerhet kommer de flesta deltagare att vilja se på medellång sikt, fem till tio år framåt snarare än den som krävs på längre sikt, tio eller fler år framåt. Men en tidshorisont på allt mindre än tio år leder ofta till att deltagarna extrapolerar från nuvarande trender, snarare än att överväga de alternativ som kan möta dem. När de däremot ombeds att överväga tidsskalor som överstiger tio år verkar de nästan alla acceptera logiken i scenarieplaneringsprocessen och inte längre falla tillbaka på extrapoleringen. Det finns ett liknande problem med att utöka deltagarnas horisonter till att omfatta hela den yttre miljön.

Ytterligare information: Strategiska antaganden

Brainstorming

I vilket fall som helst kan den brainstorming som sedan bör äga rum, för att säkerställa att listan är komplett, avslöja fler variabler – och i synnerhet kan kombinationen av faktorer tyda på ytterligare andra.

En mycket enkel teknik som är särskilt användbar i detta – brainstorming – skede och i allmänhet för att hantera scenarieplaneringsdebatter härrör från användningen i Shell där denna typ av tillvägagångssätt ofta används. Ett särskilt enkelt tillvägagångssätt, det kräver bara ett konferensrum med en bar vägg och rikligt med 3M Post-It-lappar .

De sex till tio personer som helst deltar i sådana ansikte mot ansikte-debatter bör vara i en konferensrumsmiljö som är isolerad från avbrott utifrån. Det enda speciella kravet är att konferensrummet har minst en genomskinlig vägg på vilken Post-It-lappar ska fästa. I början av själva mötet skrivs alla ämnen som redan har identifierats under miljöanalysstadiet (helst med en tjock magisk markör, så att de kan läsas på avstånd) på separata Post-It-lappar. Dessa Post-It-lappar placeras sedan, åtminstone i teorin, slumpmässigt på väggen. I praktiken, även i detta tidiga skede, kommer deltagarna att vilja gruppera dem i grupper som verkar vettiga. Det enda kravet (vilket är anledningen till att Post-It Notes är idealiska för detta tillvägagångssätt) är att det inte finns något hinder för att ta av dem igen och flytta dem till ett nytt kluster.

En liknande teknik – att använda 5" x 3" registerkort – har också beskrivits (som "Snowball Technique") av Backoff och Nutt, för att gruppera och utvärdera idéer i allmänhet.

Som i alla former av brainstorming stimulerar de ursprungliga idéerna nästan undantagslöst andra. Alla borde verkligen uppmuntras att lägga till sina egna Post-It-lappar till de på väggen. Det skiljer sig dock från den "rigorösa" form som beskrivs i "kreativt tänkande"-texter, genom att det går mycket långsammare och idéerna diskuteras omedelbart. I praktiken kan lika många idéer tas bort, eftersom de inte är relevanta, som läggs till. Trots det följer det många av samma regler som vanlig brainstorming och varar vanligtvis lika länge - säg bara en timme eller så.

Det är viktigt att alla deltagare känner att de "äger" väggen – och uppmuntras att flytta runt på lapparna. Resultatet är en mycket kraftfull form av kreativt beslutsfattande för grupper, som är tillämpbar på ett brett spektrum av situationer (men är särskilt kraftfull i samband med scenarioplanering). Den erbjuder också en mycket bra introduktion för dem som kommer till scenarioprocessen för första gången. Eftersom arbetet i stort sett är självklart kommer deltagarna mycket snabbt att förstå exakt vad det handlar om.

Viktigt och osäkert

Detta steg är dock också ett urval – eftersom endast de viktigaste faktorerna motiverar en plats i scenarierna. 80:20-regeln innebär här att ledningens uppmärksamhet i slutet av processen måste fokuseras på ett begränsat antal av de viktigaste frågorna. Erfarenheten har visat att ett bredare utbud av ämnen bara tillåter dem att välja ut de få som intresserar dem, och inte nödvändigtvis de som är viktigast för organisationen.

Dessutom, eftersom scenarier är en teknik för att presentera alternativa framtider, måste faktorerna som ska inkluderas vara genuint "variable". De bör vara föremål för betydande alternativa resultat. Faktorer vars resultat är förutsägbart, men viktigt, bör preciseras i inledningen till scenarierna (eftersom de inte kan ignoreras). Matrisen för viktiga osäkerheter, som rapporterats av Kees van der Heijden från Shell, är en användbar kontroll i detta skede.

Vid det här laget är det också värt att påpeka att en stor fördel med scenarier är att de kan ta emot input från alla andra former av prognoser. De kan använda figurer, diagram eller ord i valfri kombination. Ingen annan form av prognoser erbjuder denna flexibilitet.

Steg 2 – sammanför förare till en hållbar ram

Nästa steg är att länka samman dessa drivkrafter för att ge en meningsfull ram. Detta kan vara uppenbart, där vissa av faktorerna är tydligt relaterade till varandra på ett eller annat sätt. En teknisk faktor kan till exempel leda till marknadsförändringar, men kan begränsas av lagstiftningsfaktorer. Å andra sidan kan vissa av "länkarna" (eller åtminstone "grupperingarna") behöva vara konstgjorda i detta skede. I ett senare skede kan mer meningsfulla länkar hittas, eller så kan faktorerna förkastas från scenarierna. I de mest teoretiska ansatserna till ämnet är sannolikheter kopplade till händelsesträngarna. Detta är dock svårt att uppnå och tillför i allmänhet lite – förutom komplexitet – till resultaten.

Detta är förmodligen det (konceptuellt) svåraste steget. Det är där chefers "intuition" - deras förmåga att förstå komplexa mönster av "mjuka" data som mer rigorösa analyser inte skulle kunna hantera - spelar en viktig roll. Det finns dock en rad tekniker som kan hjälpa; och återigen Post-It-Notes-metoden är särskilt användbar:

Således försöker deltagarna ordna förarna, som har vuxit fram från det första steget, i grupper som verkar vara meningsfulla för dem. Till en början kan det vara många små grupper. Avsikten bör därför vara att gradvis slå samman dessa (måste ofta reformera dem från nya kombinationer av drivkrafter för att få dessa större grupper att fungera). Syftet med detta steg är att så småningom göra 6–8 större grupperingar; "miniscenarier". Här kan Post-It-lapparna flyttas dussintals gånger över längden – kanske flera timmar eller mer – av varje möte. Medan denna process pågår kommer deltagarna förmodligen att vilja lägga till nya ämnen – så fler Post-It-anteckningar läggs till på väggen. I motsatt riktning tas de oviktiga bort (eventuellt för att grupperas, återigen som ett "revisionsspår" på en annan vägg). Ännu viktigare är att de "vissa" ämnena också tas bort från huvudområdet för debatt – i det här fallet måste de grupperas i ett tydligt markerat område på huvudväggen.

När klustren – ”miniscenarierna” – dyker upp, kan de tillhörande anteckningarna klistras vid varandra snarare än individuellt på väggen; vilket gör det lättare att flytta runt klustren (och är till stor hjälp under det sista krävande skedet för att reducera scenarierna till två eller tre).

Den stora fördelen med att använda Post-It Notes är att det inte finns något hinder för deltagarna att ändra uppfattning. Om de vill omorganisera grupperna – eller helt enkelt gå tillbaka (iterate) till ett tidigare skede – så tar de av dem och sätter dem i sin nya position.

Steg 3 – skapa inledande miniscenarier

Resultatet av föregående steg är vanligtvis mellan sju och nio logiska grupperingar av förare. Detta är vanligtvis lätt att uppnå. Den "naturliga" anledningen till detta kan vara att det representerar någon form av gräns för vad deltagarna kan visualisera.

Efter att ha placerat faktorerna i dessa grupper, är nästa åtgärd att utröna, mycket ungefärligt i detta skede, vad som är sambandet mellan dem. Vad representerar varje grupp av faktorer?

Steg 4 – reducera till två eller tre scenarier

Huvudåtgärden i nästa steg är att reducera de sju till nio miniscenarier/grupperingar som upptäcktes i föregående steg till två eller tre större scenarier

Det finns inget teoretiskt skäl för att reducera till bara två eller tre scenarier, bara ett praktiskt. Det har visat sig att de chefer som kommer att bli ombedda att använda de slutgiltiga scenarierna bara kan hantera maximalt tre versioner effektivt! Shell började, för mer än tre decennier sedan, med att bygga ett halvdussin eller fler scenarier – men fann att resultatet blev att deras chefer valde bara ett av dessa att koncentrera sig på. Som ett resultat minskade planerarna antalet till tre, vilket chefer kunde hantera enkelt men inte längre så lätt kunde motivera valet av endast en! Detta är det nummer som nu rekommenderas oftast i det mesta av litteraturen.

Kompletterande scenarier

Som används av Shell, och som gynnas av ett antal akademiker, bör två scenarier komplettera varandra; Anledningen är att detta hjälper till att undvika att chefer "väljer" bara ett "föredraget" scenario – och återigen förfaller till enkelspåriga prognoser (förnekar fördelarna med att använda "alternativa" scenarier för att möjliggöra alternativa, osäkra framtider). Detta är dock ett potentiellt svårt begrepp att förstå, där chefer är vana vid att leta efter motsatser; ett bra och ett dåligt scenario, säg, eller ett optimistiskt mot ett pessimistiskt – och detta är faktiskt det tillvägagångssätt (för småföretag) som Foster förespråkar. I Shell-metoden krävs att de två scenarierna är lika sannolika och att de mellan dem täcker alla "händelsesträngar"/drivrutiner. Helst bör de inte vara uppenbara motsatser, vilket återigen kan påverka deras acceptans av användarna, så valet av "neutrala" titlar är viktigt. Till exempel hade Shells två scenarier i början av 1990-talet titlarna "Sustainable World" och "Global Mercantilism"[xv]. I praktiken fann vi att detta krav, till vår stora förvåning, ställde till få problem för den stora majoriteten, 85 %, av dem i undersökningen; som enkelt producerade "balanserade" scenarier. De återstående 15 % föll främst i den förväntade fällan "bra kontra dåliga". Vi har funnit att våra egna relativt komplexa (OBS) scenarier också kan göras komplementära till varandra; utan någon större ansträngning från de inblandade teamen; och de resulterande två scenarierna utvecklas båda vidare av alla inblandade, utan onödigt fokus på det ena eller det andra.

Testning

Efter att ha grupperat faktorerna i dessa två scenarier är nästa steg att testa dem, återigen, för lönsamhet. Är de vettiga för deltagarna? Detta kan vara i termer av logisk analys, men det kan också vara i termer av intuitiv "magkänsla". Återigen kan intuition ofta erbjuda ett användbart – om än akademiskt mindre respektabelt – medel för att reagera på de komplexa och dåligt definierade frågor som vanligtvis är involverade. Om scenarierna inte intuitivt "hänger ihop", varför inte? Det vanliga problemet är att ett eller flera av antagandena visar sig vara orealistiska när det gäller hur deltagarna ser sin värld. Om så är fallet måste du återgå till det första steget – hela scenarieplaneringsprocessen är framför allt en iterativ sådan (återvända till dess början ett antal gånger tills det slutliga resultatet blir det bästa).

Steg 5 – skriv scenarierna

Scenarierna "skrivs upp" i den mest lämpliga formen. Flexibiliteten i detta steg förvirrar ofta deltagarna, eftersom de är vana vid att prognostisera processer som har ett fast format. Regeln är dock att du ska ta fram scenarierna i den form som passar bäst för de chefer som ska basera sin strategi på dem. Mindre självklart bör de chefer som ska implementera denna strategi också beaktas. De kommer också att exponeras för scenarierna och kommer att behöva tro på dessa. Detta är i huvudsak ett "marknadsföringsbeslut", eftersom det kommer att vara mycket nödvändigt att "sälja" de slutliga resultaten till användarna. Däremot kan en inte obetydlig övervägande vara att använda den form författaren också tycker är bekvämast. Om formen är främmande för honom eller henne är chansen stor att de resulterande scenarierna kommer att vara föga övertygade när det kommer till "försäljningen".

De flesta scenarier kommer kanske att skrivas i ordform (nästan som en serie alternativa essäer om framtiden); särskilt där de nästan oundvikligen kommer att vara kvalitativa vilket knappast är förvånande där chefer och deras publik förmodligen kommer att använda detta i sin dagliga kommunikation. Vissa använder dock en utökad serie listor och en del livar upp sina rapporter genom att lägga till någon fiktiv "karaktär" till materialet – kanske bokstavligt taget tanken att de är berättelser om framtiden – även om de fortfarande tydligt är avsedda att vara fakta. Å andra sidan kan de innehålla numeriska data och/eller diagram – som de från Shell gör (och i processen vinna genom syratestet av mer mätbara "förutsägelser").

Steg 6 – identifiera problem som uppstår

Det sista steget i processen är att undersöka dessa scenarier för att fastställa vilka som är de mest kritiska resultaten; de "förgreningspunkter" som hänför sig till de "frågor" som kommer att ha störst inverkan (potentiellt generera "kriser") på organisationens framtid. Den efterföljande strategin måste ta itu med dessa – eftersom den normala strategin som härrör från scenarier är en som syftar till att minimera risken genom att vara "robust" (det vill säga att den säkert kommer att klara alla alternativa resultat av dessa "liv och död"-problem ) snarare än att sikta på prestationsmaximering (vinst) genom att spela på ett resultat.

Användning av scenarier

Det är viktigt att notera att scenarier kan användas på ett antal sätt:

a) Behållare för förare/evenemangssträngar

I grund och botten är de en logisk anordning, ett konstgjort ramverk, för att presentera de enskilda faktorerna/ämnena (eller sammanhängande grupper av dessa) så att dessa görs lätt tillgängliga för chefers användning – som användbara idéer om framtida utveckling i sig – utan hänvisning till resten av scenariot. Det bör understrykas att inga faktorer bör tas bort, eller ens prioriteras ned, till följd av att scenarierna tas fram. I detta sammanhang är vilket scenario som innehåller vilket ämne (drivrutin), eller fråga om framtiden, irrelevant.

b) Tester för konsekvens

I varje skede är det nödvändigt att upprepa, att kontrollera att innehållet är genomförbart och göra alla nödvändiga ändringar för att säkerställa att de är; här är huvudtestet att se om scenarierna verkar vara internt konsekventa – om de inte är det måste skribenten gå tillbaka till tidigare stadier för att rätta till problemet. Även om det har nämnts tidigare är det viktigt att återigen betona att scenariobyggande idealiskt är en iterativ process. Det sker vanligtvis inte bara på ett möte – även om ens ett försök är bättre än inget – utan sker under ett antal möten i takt med att deltagarna successivt förfinar sina idéer.

c) Positiva perspektiv

Den kanske största fördelen med scenarier kommer dock från framtidens alternativa "smaker" som deras olika perspektiv erbjuder. Det är en vanlig upplevelse, när scenarierna äntligen dyker upp, att deltagarna blir förvånade över den insikt de ger – om hur framtidens allmänna form kan se ut – i detta skede är det inte längre en teoretisk övning utan blir en genuin ramverk (eller snarare en uppsättning alternativa ramar) för att hantera det.

Scenarioplanering jämfört med andra tekniker

Flödesschemat till höger ger en process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i den intuitiva logiktraditionen.

Process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i Intuitive Logics tradition.

Scenarioplanering skiljer sig från beredskapsplanering , känslighetsanalys och datorsimuleringar .

Beredskapsplanering är ett "What if"-verktyg, som bara tar hänsyn till en osäkerhet. Scenarioplanering tar dock hänsyn till kombinationer av osäkerheter i varje scenario. Planerare försöker också välja särskilt rimliga men obekväma kombinationer av social utveckling.

Känslighetsanalys analyserar endast förändringar i en variabel, vilket är användbart för enkla förändringar, medan scenarioplanering försöker utsätta beslutsfattare för betydande interaktioner av stora variabler.

Även om scenarioplanering kan dra nytta av datorsimuleringar, är scenarioplanering mindre formaliserad och kan användas för att göra planer för kvalitativa mönster som dyker upp i en mängd olika simulerade händelser.

Under de senaste 5 åren har datorstödd morfologisk analys använts som hjälpmedel vid scenarioutveckling av Totalförsvarets forskningsinstitut i Stockholm . Denna metod gör det möjligt att skapa ett multivariabelt morfologiskt fält som kan behandlas som en inferensmodell – och på så sätt integrera scenarioplaneringstekniker med beredskapsanalys och känslighetsanalys .

Scenariosanalys

Scenarioanalys är en process för att analysera framtida händelser genom att överväga alternativa möjliga utfall (ibland kallade "alternativa världar"). Scenarioanalys, som är en av huvudformerna för framskrivning, försöker alltså inte visa en exakt bild av framtiden. Istället presenteras flera alternativa framtida utvecklingar. Följaktligen kan en omfattning av möjliga framtida utfall observeras. Inte bara resultaten är observerbara, även utvecklingsvägarna som leder till resultaten. Till skillnad från prognoser är scenarioanalysen inte baserad på extrapolering av det förflutna eller förlängning av tidigare trender. Den förlitar sig inte på historiska data och förväntar sig inte att tidigare observationer förblir giltiga i framtiden. Istället försöker man överväga möjliga utvecklingar och vändpunkter, som kanske bara är kopplade till det förflutna. Kort sagt, flera scenarier konkretiseras i en scenarioanalys för att visa möjliga framtida utfall. Varje scenario kombinerar normalt optimistisk, pessimistisk och mer och mindre trolig utveckling. Alla aspekter av scenarier bör dock vara rimliga. Även om det är mycket diskuterat, har erfarenheten visat att omkring tre scenarier är mest lämpliga för vidare diskussion och urval. Fler scenarier riskerar att göra analysen alltför komplicerad. Scenarier förväxlas ofta med andra verktyg och tillvägagångssätt för planering. Flödesschemat till höger ger en process för att klassificera ett fenomen som ett scenario i den intuitiva logiktraditionen.

Princip

Scenariobyggande är utformat för att möjliggöra förbättrat beslutsfattande genom att tillåta djupgående överväganden av resultat och deras konsekvenser.

Ett scenario är ett verktyg som används under kravanalys för att beskriva en specifik användning av ett föreslaget system. Scenarier fångar systemet, sett från utsidan

Scenarioanalys kan också användas för att belysa "jokertecken". Till exempel, en analys av möjligheten att jorden träffas av en meteor tyder på att även om sannolikheten är låg, är skadan så hög att händelsen är mycket viktigare (hotande) än den låga sannolikheten (under ett år) enbart skulle föreslå. Men denna möjlighet ignoreras vanligtvis av organisationer som använder scenarioanalys för att utveckla en strategisk plan eftersom den har sådana övergripande återverkningar.

Kombination av Delphi och scenarier

Scenarioplanering handlar om planering baserad på systematisk granskning av framtiden genom att föreställa rimliga och konsekventa bilder av den framtiden. Delphi -metoden försöker att systematiskt utveckla experternas åsiktskonsensus om framtida utvecklingar och händelser. Det är ett bedömningsförfarande i form av en anonym, skriftlig, flerstegsundersökningsprocess, där återkoppling av gruppens åsikter ges efter varje omgång.

Många forskare har betonat att båda metoderna är bäst lämpade att kombineras. På grund av deras processlikhet kan de två metoderna enkelt kombineras. Utdata från de olika faserna av Delphi-metoden kan användas som input för scenariometoden och vice versa. En kombination gör det möjligt att inse fördelarna med båda verktygen. I praktiken anses vanligtvis ett av de två verktygen vara den dominerande metodiken och det andra läggs till i något skede.

Den variant som oftast finns i praktiken är integrationen av Delphimetoden i scenarioprocessen (se t.ex. Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Författare hänvisar till denna typ som Delphi-scenario (skrivande), expertbaserade scenarier eller Delphi-panelhärledda scenarier. Von der Gracht (2010) är ett vetenskapligt giltigt exempel på denna metod. Eftersom scenarioplanering är "informationshungrig" kan Delphis forskning leverera värdefull input för processen. Det finns olika typer av informationsutdata från Delphi som kan användas som input för scenarioplanering. Forskare kan till exempel identifiera relevanta händelser eller utvecklingar och, baserat på expertutlåtanden, tilldela dem sannolikheter. Expertkommentarer och argument ger dessutom djupare insikter i relationer mellan faktorer som i sin tur kan integreras i scenarier i efterhand. Delphi hjälper också till att identifiera extrema åsikter och oliktänkande bland experterna. Sådana kontroversiella ämnen är särskilt lämpade för extrema scenarier eller jokertecken.

I sin doktorsavhandling undersökte Rikkonen (2005) användningen av Delphi-tekniker i scenarieplanering och, konkret, vid konstruktion av scenarier. Författaren kommer till slutsatsen att Delphi-tekniken har ett instrumentellt värde för att tillhandahålla olika alternativa framtider och argumentation av scenarier. Det rekommenderas därför att använda Delphi för att göra scenarierna mer djupgående och skapa förtroende för scenarioplanering. Ytterligare fördelar ligger i förenklingen av scenarioskrivningsprocessen och den djupa förståelsen av sambanden mellan prognosposterna och sociala faktorer.

Kritik

Även om det finns nytta i att vikta hypoteser och förgrena potentiella utfall från dem, beroende på scenarioanalys utan att rapportera några parametrar för mätnoggrannhet (standardfel, konfidensintervall för uppskattningar, metadata, standardisering och kodning, viktning för bortfall, fel i rapportering, provdesign, antal fall, etc.) är en dålig sekund till traditionell förutsägelse. Speciellt i "komplexa" problem korrelerar inte faktorer och antaganden på ett låsbart sätt. När en specifik känslighet är odefinierad kan den ifrågasätta hela studien.

Det är felaktig logik att tro, när man skiljer resultat, att en bättre hypotes kommer att göra empirismen onödig. I detta avseende försöker scenarioanalys skjuta upp statistiska lagar (t.ex. Chebyshevs ojämlikhetslag ), eftersom beslutsreglerna sker utanför en begränsad miljö. Resultat tillåts inte "bara hända"; snarare tvingas de anpassa sig till godtyckliga hypoteser i efterhand, och därför finns det ingen grund att sätta förväntade värden på. I själva verket finns det inga ex ante förväntade värden, bara hypoteser, och man undrar över rollerna för modellering och databeslut. Kort sagt, jämförelser av "scenarier" med utfall är partiska genom att inte hänvisa till data; detta kan vara bekvämt, men det är oförsvarligt.

"Scenarioanalys" är inget substitut för fullständig och faktisk exponering av undersökningsfel i ekonomiska studier. I traditionell förutsägelse, givet de data som används för att modellera problemet, med en motiverad specifikation och teknik, kan en analytiker, inom en viss procentandel av statistiska fel, ange sannolikheten för att en koefficient ligger inom en viss numerisk gräns. Denna exakthet behöver inte komma på bekostnad av mycket disaggregerade hypoteser. R Software, närmare bestämt modulen "WhatIf", (i sammanhanget, se även Matchit och Zelig) har utvecklats för kausala slutsatser och för att utvärdera kontrafakta. Dessa program har ganska sofistikerade behandlingar för att bestämma modellberoende, för att med precision ange hur känsliga resultaten är för modeller som inte baseras på empiriska bevis.

En annan utmaning med scenariobyggande är att "prediktorer är en del av det sociala sammanhang som de försöker göra en förutsägelse om och kan påverka det sammanhanget i processen". Som en konsekvens kan samhälleliga förutsägelser bli självförstörande. Till exempel, ett scenario där en stor andel av en befolkning kommer att bli HIV-smittad baserat på befintliga trender kan få fler människor att undvika riskbeteende och därmed minska HIV-infektionsfrekvensen, vilket ogiltigförklarar prognosen (som kunde ha förblivit korrekt om den inte hade varit allmänt känd). Eller så kan en förutsägelse att cybersäkerhet kommer att bli ett stort problem få organisationer att implementera säkrare cybersäkerhetsåtgärder, vilket begränsar problemet.

Kritik av Shells användning av scenarioplanering

På 1970-talet överraskades många energibolag av både miljöpolitiken och OPEC -kartellen och förlorade därmed miljarder dollar i intäkter genom felinvesteringar. De dramatiska ekonomiska effekterna av dessa förändringar ledde till att minst en organisation, Royal Dutch Shell, genomförde scenarioplanering. Analytikerna för detta företag uppskattade offentligt att denna planeringsprocess gjorde deras företag till det största i världen. Men andra observatörer [ vem? ] av Shells användning av scenarieplanering har antytt att få om några betydande långsiktiga affärsfördelar tillkommit Shell genom användningen av scenariometod [ citat behövs ] . Även om den intellektuella robustheten i Shells långsiktiga scenarier sällan var i tvivel sågs deras faktiska praktiska användning som minimal av många ledande Shell-chefer [ citat behövs ] . En insider från Shell har kommenterat "Scenarioteamet var ljust och deras arbete var på en mycket hög intellektuell nivå. Men varken "gruppscenarierna" på hög nivå eller scenarierna på landsnivå som tagits fram med operativa bolag gjorde någon större skillnad när viktiga beslut fattades ". [ citat behövs ]

Användningen av scenarier granskades av Arie de Geus team förtydligande behövs i början av 1980-talet och de fann att beslutsprocesserna efter scenarierna var den primära orsaken till bristen på strategiskt genomförande [ ]), snarare än själva scenarierna. . Många utövare lägger idag lika mycket tid på beslutsprocessen som på att själva skapa scenarierna.

Se även

Liknande terminologi

Analoga begrepp

Exempel

Ytterligare bibliografi

  • D. Erasmus, The future of ICT in financial services: The Rabobank ICT scenarios (2008).
  • M. Godet, Scenarios and Strategic Management, Butterworths (1987).
  • M. Godet, Från förväntan till handling: A Handbook of Strategic Prospective. Paris: Unesco, (1993).
  • Adam Kahane, Lösa svåra problem: ett öppet sätt att prata, lyssna och skapa nya verkligheter (2007)
  • H. Kahn, Året 2000, Calman-Levy (1967).
  • Herbert Meyer, "Real World Intelligence", Weidenfeld & Nicolson, 1987,
  • National Intelligence Council (NIC) Arkiverad 2012-07-28 på Wayback Machine , "Mapping the Global Future", 2005,
  • M. Lindgren & H. Bandhold, Scenarioplanering – kopplingen mellan framtid och strategi, Palgrave Macmillan, 2003
  • G. Wright & G. Cairns, Scenariotänkande: praktiska förhållningssätt till framtiden, Palgrave Macmillan, 2011
  • A. Schuehly, F. Becker t & F. Klein, Real Time Strategy: When Strategic Foresight Meets Artificial Intelligence, Emerald, 2020*
  • A. Ruser, Sociological Quasi-Labs: The Case for Deductive Scenario Development, Current Sociology Vol63(2): 170-181, https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0011392114556581

Vetenskapliga tidskrifter

externa länkar

Vidare läsning

  •   "Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios", Liam Fahey och Robert M. Randall, publicerad av John Wiley and Sons, 1997, ISBN 0-471-30352-6 , Google-bok
  • "Skjorta-ärm tillvägagångssätt för långsiktiga planer.", Linneman, Robert E, Kennell, John D.; Affärsrecension från Harvard; Mar/apr 77, vol. 55 Nummer 2, s141
Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Scenario_planning&oldid=1141236108 "