Frank Lorenzo

Frank Lorenzo
Francisco Lorenzo 2012 image.jpg
Frank Lorenzo 2012
Född
Francisco Anthony Lorenzo

( 1940-05-19 ) 19 maj 1940 (82 år)
Förenta staterna
Alma mater
Columbia University Harvard Business School
Ockupation Investering
Make Sharon Neill Murray
Barn 4

Francisco Anthony "Frank" Lorenzo (född 19 maj 1940) är en amerikansk affärsman. Han är välkänd för sin ledning av Continental Airlines och Texas International Airlines , mellan 1972 och 1990, genom avreglering av flygbolag. Lorenzo ledde också skapandet och ledningen av holdingbolaget för gruppen, Texas Air Corporation , genom vilket New York Air bildades 1980 och Eastern Air Lines förvärvades 1986, samt Frontier Airlines och People Express Airlines .

Som flygbolagschef fick Lorenzo ett rykte för låga priser och kostnadssänkningar, såväl som fackföreningsbrott, eftersom han och andra flygbolagschefer eftersträvade en prisvärd affärsmodell för den nyligen avreglerade flygtiden. Lorenzo hölls i hög aktning av flygbolagens tillsynsmyndigheter som engagerade sig i låga priser, medan andra i branschen hänvisade till Lorenzo som "förkroppsligandet av avreglering." Som REG Davies, den tidigare flyghistorikern vid Smithsonian Museum uttryckte det, utmanade Lorenzo "hela strukturen av kostnads- och inkomstrelationer som länge hade funnits i en nära skyddad företagsmiljö och därigenom skapade en célèbre av historiska proportioner. "

Sedan 1990 har Lorenzo varit ordförande i Savoy Capital, Inc., ett kapitalförvaltnings- och riskkapitalföretag, och han har varit förvaltare för The Hispanic Society of America sedan 2005.

Tidigt liv

Född av de spanska immigranterna Olegario (död 1980) och Ana ( född Mateos, död 1996), växte Lorenzo upp i Queens , New York. Hans far var länge en skönhetssalongsinnehavare på Manhattan ; hans mamma arbetade som frisör på deras salong.

Public high school, Columbia och Harvard Business School

Lorenzo gick på Forest Hills High School och arbetade sig sedan genom Columbia University och hade flera jobb, bland annat på Macy's som säljare och Coca-Cola som lastbilschaufför och medlem av Teamsters Union . Han tog examen 1961 med en BA- examen i ekonomi , följt av en MBA från Harvard Business School 1963, när han fyllde 23.

Jobb på TWA, Eastern och armén

Lorenzos första professionella jobb, från 1963–1966, var på Trans World Airlines , som senioranalytiker, och sedan på Eastern Airlines , som chef för finansiell analys. Han tillbringade också sex månader i arméns reserv 1964, och återvände sedan till sitt jobb i New York.

Lorenzo, Carney & Co.

Han bildade Lorenzo & Carney, Inc., ett finansiellt rådgivningsföretag som specialiserat sig på flygbolag, 1966 med Robert Carney, som också hade gått på Harvard Business School. Deras första kontor låg på Pan Am Building i New York. Företaget deltog i etableringen av ett kompletterande flygbolag, Universal Airways, och även i refinansieringen av British West Indian Airlines (BWIA) .

Jet Capital

Lorenzo och Carney bildade senare Jet Capital Corporation 1969, till en början som ett flygplansleasingbolag. Jet Capital samlade in 1,5 miljoner dollar i ett offentligt aktieerbjudande, och blev senare ombedd av Chase Manhattan Bank att försöka en refinansieringsplan för Texas International Airlines (TIA) som ett alternativ till konkurs, eftersom flygbolaget var i konkurs med sina flygplansbanklån. Jet Capital satte ihop en refinansiering och aktieinfusion för Texas International Airlines 1971.

Tidig flygkarriär

Texas International Airlines

Som en del av refinansieringsplanen för Texas International Airlines (TIA), förvärvade Jet Capital kontrollen över TIA 1972 och fick 26 % av TIA:s ägarandel och 59 % av rösterna för 1,15 miljoner dollar. Lorenzo blev dess president och Carney dess vicepresident i augusti 1972. Affären godkändes av Civil Aeronautics Board (CAB), som reglerade flygindustrin i USA vid den tiden, efter en omtvistad CAB-godkännandeprocess som utkämpats med Howard Hughes , som vid den tiden kontrollerade Hughes Airwest .

När Lorenzo tog kontroll över TIA 1972 var det på gränsen till finansiell kollaps, efter att ha förlorat pengar sedan 1966. Två år senare kunde Lorenzos ledning styra företaget till noll på grund av betydande effektiviseringar av verksamheten. Några år senare en analytiker från Oppenheimer & Company , som citerade Lorenzo och affärspartnern Carneys strategier att ersätta föråldrade plan med jetplan, eliminera olönsamma rutter i utbyte mot destinationer med högre efterfrågan och införa "jordnötspriser" till halva priset för första gången inom flygindustrin, noterade TIA:s förmåga att konkurrera och vinna mot mycket större och finansiellt starkare företag. TIA var också tvungen att konkurrera med ett nytt vid den tiden Texas intrastatligt flygbolag, Southwest Airlines , som var fackligt fritt då och hade mycket lägre kostnader.

Lorenzos ledning förändrade flygbolagets karaktär, efter att ha förnyat sin flotta, ökat utnyttjandet, sänkt kostnaderna och tappat många förlorade rutter, samtidigt som de lagt till flygningar på starka segment. Det genomsnittliga resavståndet per passagerare ombord hoppade med 25 % från 1972 till 1976. 1977 tjänade företaget 8 miljoner dollar, och 1978 var TIA:s rapporterade nettoinkomst upp till 13,2 miljoner dollar och det beskrevs som en "aggressiv, innovativ transportör".

TIA implementerade 1977, strax före tillkomsten av flygbolagens avreglering, de första obegränsade lågpriserna för flygbolaget, som kallades "Peanut Fares". Framgången med denna kampanj ledde till en stor förbättring av TIA:s finansiella ställning. I sin bok om flyghistoria hänvisar författaren REG Davies till dessa priser som "...en vattendelare i flygbolagens passagerartaxor."

Flygbolagsuppköpsförsök

National Airlines

En McDonnell Douglas DC-10 från National Airlines på London Heathrow Airport 1974.

1978 blev flygbolagsvärlden förvånad över att höra att Lorenzo (TIA) hade flyttat för att ta över National Airlines , ett tre gånger så stort inrikes stamflygbolag, efter att ha köpt 9,2 % av National Airlines aktier.

Under flera veckor från och med juni 1978 hade Texas International Air förvärvat aktier i National Airlines och lämnat in dokument till US Securities and Exchange Commission när dess andel nådde strax under de 10 % som skulle kräva förhandsgodkännande från Civil Aeronautics Board (CAB). . TIA rapporterades vid den tiden att studera "möjligheten att söka kontroll" över National. Flera veckor senare tillkännagav TIA avsikter att köpa upp till 25 % av Nationals aktier och begärde godkännande från CAB för att förvärva aktierna och direkt kontroll över National. TIA:s försök till övertagande av det mycket större National "förvånade många människor", eftersom National var så mycket större än TIA vid den tiden och inget flygbolag hade någonsin försökt ett "ovänligt" övertagande av ett annat flygbolag tidigare. Lorenzos ledningsgrupp ansåg att Nationals aktie var avsevärt undervärderad av företagets tillgångar, och flytten var finansiell förutom att den var strategisk och syftade till att kombinera de två flygbolagens rutter.

Ett konkurrerande erbjudande om kontroll över National lämnades till CAB av Pan Am , och National gick till slut med på att förvärvas av Pan Am; dessa åtgärder drev upp kursen på Nationals aktie. CAB gav TIA och Pan Am vardera tillstånd att förvärva upp till 25 % av Nationals aktier, och de två företagen förvärvade totalt 45 % av aktierna. Ledningen och styrelseledamöterna för National, som grupp, ägde mindre än 5 % av de utestående aktierna. I december Eastern Airlines med i budgivningen på National. TIA och Pan Am ansåg att budet var ett "knep för att blockera sina egna chanser" att slutföra affären, men Eastern ordförande Frank Borman kallade erbjudandet seriöst.

I april 1979 tillkännagav det amerikanska justitiedepartementet och det amerikanska transportdepartementet båda motstånd mot en sammanslagning av Eastern och National med motiveringen att sammanslagningen skulle vara konkurrensbegränsande. I juli sa CAB att det "inte skulle stå i vägen för flygbolagsfusioner som verkar gynna allmänheten". National accepterade Pan Am-erbjudandet och lämnade inte in TIA:s erbjudande till sina aktieägare, vilket gjorde TIA-erbjudandet "i praktiken dött". TIA gick med på att sälja sina aktier i National till Pan Am, vilket gav TIA en nettovinst på fusionsförsöket på cirka 46 miljoner dollar.

TWA 1980 och 1985

Med en stor summa kontanter till hands sa observatörer att TIA sannolikt kommer att påbörja ytterligare ett förvärvsförsök snabbt, för att förhindra att själva bli ett uppköpsmål. TIA gjorde precis det och samlade aktier i Trans World Airlines (TWA), ett ännu större mål än National. TWA hade flygbolagsintäkter ungefär 14 gånger högre än TIA, och de totala intäkterna för TWA:s moderbolag, Trans World Corp. , var 20 gånger TIA:s. TIA:s plan var att slå samman TIA med TWA-dotterbolaget till Trans World Corp. , förse det med mindre matningsflygplan och ett matningsnätverk.

TWA var emot fusionen; dess styrelse bekräftade "enhälligt" offentligt att TWA inte var till salu. Efter att ha samlat på sig mer än 4% av Trans Worlds aktier backade TIA så småningom ur den föreslagna affären och sålde alla sina innehav i januari 1980.

1985 sökte Lorenzos team återigen TWA som en fusionspartner. Den här gången kontaktades de av TWA:s ledning som en "vit riddare" mot det hotade förvärvet av TWA av Carl Icahn, som fruktades av TWA:s ledning och anställda. Lorenzo skrev på ett formellt kontrakt för förvärvet av TWA i juni 1985. Icahn fortsatte dock med sitt förvärvsförsök efter att han fått stöd av TWA:s pilotfack som lovade stora kostnadsbesparingar.

I augusti 1985 röstade TWA-styrelsen för att överlåta företaget till Icahn som inte krävde något statligt godkännande, medan Lorenzos flygbolag skulle göra det, eftersom flygbolagsförvärv av ett annat flygbolag fortfarande krävde DOT-godkännande.

Bildande av Texas Air som holdingbolag i koncernen

DC-9-32 från New York Air

Lorenzo omstrukturerade TIA 1980 och bildade ett holdingbolag vid namn Texas Air Corp, som kontrollerades av Jet Capital, som TIA hade varit. Texas Air ägde TIA och hade kontanter på cirka 100 miljoner dollar, som Lorenzo sa att de främst skulle användas för investeringar i flygindustrin.

Uppstart av New York Air som separat sub i New York

Senare 1980 bildade Texas Air ett nytt flygbolag, New York Air, med 25 miljoner dollar i kapital. Lorenzo var ordförande för det nya bolaget, som skulle flyga shuttleflyg mellan New York La Guardia, flygbolagets nav, och Boston-Logan och Washington-National Airports. Planerna inkluderade expansion till flera städer i nordost.

New York Air planerade att vinna kunder genom att ta ut lägre priser och ge bättre service och rymligare säten än det dominerande flygbolaget mellan New York och Washington, Eastern Airlines , som svarade med att erbjuda lägre priser. Pan Am, som hade annonserat konkurrerande tjänst efter New York Airs bildande, sänkte också sina priser.

Bildandet av New York Air motarbetades av Texas International Airlines fackföreningar, som var upprörda över att anställda anställdes med lönesatser som var betydligt lägre än fackliga priser vid TIA; i fallet med piloter var taxan ungefär hälften av facklig taxa. Fackföreningarna ansåg att företaget skapades specifikt för att "undangå långvariga anställningskontrakt med organiserade anställda" och att jobben borde ha erbjudits TIA-anställda. Piloternas fackförbund planerade en protestkampanj på 1 miljon dollar och en bojkott av företag som gjorde affärer med Texas Air, moderbolaget, men kampanjen misslyckades och avbröts på grund av flygledarnas strejk 1981 .

New York Air, oberoende av andra flygbolag, expanderade på 1980-talet till nya städer och lyckades bygga upp en stark närvaro på de lönsamma pendelmarknaderna i nordöstra delen av landet.

Continental Airlines

Inköp

Continental Boeing 747 i Los Angeles 1987.

Continental Airlines (CAL) hade varit på TIA:s potentiella fusionsskärm ett bra tag. CAL hade förlorat pengar regelbundet och verkade inte ha utvecklat en effektiv strategi för att hantera flygbolagens avreglering och den nya konkurrens som den medförde. Dess västorienterade ruttstruktur passar bra med TIA:s nätverk. Lorenzo gjorde två försök att slå samman företagen på en vänskaplig basis, men avvisades av dess långvariga ordförande Bob Six .

I januari 1981 tillkännagav Texas International Airlines ett erbjudande att köpa Continental. Man hade redan köpt drygt 9 % av Continentals aktier och erbjöd sig att köpa tillräckligt för att få sin andel till mellan 35 % och 49 %. Continental hade redan ett avtal om att gå samman med Western Airlines och Texas Air tillkännagav att man skulle försöka rösta sina aktier för att blockera fusionen som man ansåg inte låg i CAL:s aktieägares intresse. Som med tidigare försök var TIA:s uppköpsmål ett mycket större företag än det själv.

Det fanns motstånd mot TIA:s planerade övertagande. Särskilt fruktade fackföreningarna att Lorenzo skulle säga upp arbetare och att han var antifacklig , vilket visades genom bildandet av New York Air som ett icke-fackligt företag, anklagelser som Lorenzo förnekade genom att klargöra att de anställda hade rätt att välja facklig representation. de har så önskat. Medan TIA förvärvade 49% av Continentals aktier, försökte en personalgrupp stoppa planen genom lagliga manövrar för att ge dem kontroll över företaget snarare än att sälja till TIA. Continentals ordförande, Alvin Feldman , motsatte sig köpet och sa till Lorenzo att han trodde att det sammanslagna företaget skulle vara "mycket svagt"; När maktövertagandestriden fortsatte beskrevs Feldman som "bittert emot" planen.

Finansieringen för personalgruppens planerade köp gick igenom, och när Continental förberedde ett offentligt tillkännagivande, begick Feldman självmord på sitt kontor i Los Angeles . TIA fick godkännande för sitt köp från CAB, och president Ronald Reagan blockerade inte affären. De rättsliga striderna mellan de två företagen avslutades i november, med Lorenzo och två medarbetare invalda i Continentals styrelse.

1981 var ett ekonomiskt svårt år för Texas International, New York Air och Continental. Lorenzo hävdade, och några analytiker höll med om, att Continentals problem var värre än de hade förefallit före hans köp av flygbolaget. Continentals förluster för 1981 var över 100 miljoner dollar, och en ekonomisk recession skadade Continentals finanser ytterligare. Man försökte omförhandla kontrakt med flera fackföreningar.

En serie steg för att kombinera TIA och Continental följde. Lorenzo konsoliderade det historiska TIA Houston som en del av en plan för att kombinera rutterna för TIA och Continental i ett nav och ekersystem centrerat i Houston och Denver . Continental flyttade sitt årsmöte från maj till mars 1982; vid det mötet utsågs Lorenzo till ordförande för Continental. I juli godkände Continental och Texas Air en "finansiell sammanslagning" av företagen, även om verksamheten fortfarande skulle förbli separat. I september informerades de anställda på både Texas International och Continental om att det skulle ske "operativ och ledningsintegrering av de två företagen från och med den 31 oktober [1982]". Även om Texas Air förblev moderbolaget, opererade de kombinerade företagen under Continental-namnet, varumärket och flygplansfärgen.

Strejk och konkurs

Efter 19 månaders förhandlingar lyckades Continental och dess mekanikerfack inte nå ett arbetsavtal, och mekanikerna gick ut i strejk i augusti 1983. Continental fortsatte att arbeta, delvis genom att anställa ersättningsmekaniker. Continental fortsatte att förlora pengar avsevärt på grund av sin kostnadsstruktur, och ledningen gav ett slutgiltigt förslag till sina piloter som föreskrev att piloterna och andra anställda skulle äga 35 % av företagets aktier, men med planen avvisad ansökte företaget om kap . 11 konkursskydd från borgenärer på lördagskvällen den 24 september 1983, och sade upp 65 % av sina anställda. Efter konkursansökan gick pilotförbundet ut i strejk för att protestera mot lägre löner som erbjuds av företaget. Konkursanmälan gjorde det möjligt för Continental att ogiltigförklara fackliga kontrakt. Det återgick till operativ lönsamhet 1984, men förblev under konkursskydd fram till 1986, efter att ha utarbetat planer med borgenärer för att återbetala 100 % av sin skuld under en period av 10 år.

Under konkursen hävdade Continental att dess arbetskostnader var för höga och skulle tvinga företaget att lägga ner verksamheten helt om det lämnades oförändrat. Fackföreningarna hävdade att konkursen helt enkelt var en laglig manöver avsedd att ogiltigförklara kontrakt. Företaget trimmade verksamheten och kostnaderna under omorganisationen, minskade en tredjedel av sina anställda, införde nya anställningskontrakt med sina anställda, vilket ogiltigförklarade de gamla fackliga kontrakten. Medellönen för Continentals piloter efter konkursansökan var 30 % till 50 % lägre än före ansökan. Ledningen sänkte också sina löner till piloternas.

Expansion efter att New Continental är "född"

"New Continental" började växa fram medan den var i konkurs. Med sin kostnadsstruktur i linje med alla uppkomna flygbolag efter avregleringen började flygbolaget konkurrera effektivt med äldre flygbolag. I maj 1984 opererade Continental 83 av sina 105 flygplan, som till största delen hade ställts på grund när de ansökte om konkurs. Även om den var nära kapacitet, gjorde den det med nästan hälften av de 12 000 anställda, på hälften av den genomsnittliga lönekostnaden, än före konkursen. Sommaren 1984 hade Lorenzo-teamet fyllt många av de tjänster som minskats under strejken, och sysselsättningen hade nått 9 000 med ett ruttsystem som trafikerade 67 destinationer. Planen hade i genomsnitt en kabinfaktor på 67 %, bland de högsta i branschen. New Continentals lågprisbolagsstrategi började ge frukt.

I februari 1984 fick Continental ett positivt beslut från konkursdomaren RF Wheless Jr. som slog fast att "Continental var berättigad att avvisa sitt kontrakt för [piloternas fackförening] som det beskrev som betungande" och att det "inte hade något annat val än att ansöka om omorganisation. " Continentals Lorenzo och hans team hade framgångsrikt hävdat att arbetskraftskostnader "skulle tvinga flygbolaget att likvidera."

Under andra kvartalet 1984, ledd av Lorenzos team, visade Continentals omstrukturering mer lovande. Företaget rapporterade en nettovinst på 10,4 miljoner dollar, vilket var en förbättring på 36,9 miljoner dollar från förlusten på 26,5 miljoner dollar under samma tidsperiod 1983.

Ytterligare tecken på att Lorenzos ledningsgrupps nya lågpris- och högfrekventa affärsmodell fungerade började synas. Med alla priser initialt satta till $49, kunde flygbolaget konkurrera med äldre flygbolag. Den införde också en aktieägarplan med ett bidrag på 1 miljon aktier, vinstdelning och andra nya former av kompensation, inklusive optioner att köpa nya aktier för att belöna anställdas lojalitet under och efter fackets strejker. Banbrytande innovationer i branschen, såsom självbetjäningsbiljettautomaterna Flying Machines och Continentals partnerskap med Federal Express för att tillhandahålla biljetter över natten till kunderna, visade sig vara effektiva.

Uppkomst från konkurs

I september 1984 hade Lorenzos team lett till att flygbolaget överträffade antalet flygmil till flyget innan konkursen med 25 % färre anställda. Även om flygbolaget var priskonkurrenskraftigt med nya flygbolag, erbjöd det fortfarande kompletta tjänster som varma måltider, incheckat bagage, ett bonusprogram och koddelning med partnerflygbolag. Rekordvinster på 30,3 miljoner dollar rapporterades för det tredje kvartalet 1984. Continental hade framgångsrikt övergått från att "ett högkostnadsflygbolag förlorade sin ökända skjorta till att vara ett lågprisbolag med goda vinster." I september 1986 kom "New Continental" framgångsrikt ur konkursen som ett magert, hållbart och lönsamt flygbolag. Noterbart, Lorenzos ledningsgrupp hade nått en överenskommelse med sina fordringsägare om att betala tillbaka dem till 100 cent på dollarn utan utspädning av aktier, en sällsynthet i tidigare konkurser. Anställda och ledning fick aktiekapital och aktieincitament.

Tillväxt av Continental på 1980-talet

Continentals snabba tillväxt fortsatte under 1980-talet. Det började service till Europa och lade till tjänster till Asien, under denna period, förutom att växa sin verksamhet inhemskt. I februari 1987 gick Continental samman med People Express, som hade förvärvats, och New York Air utökade sitt ruttsystem. Allvarliga servicestörningar upplevdes under denna sammanslagning.

1987 invigde Continental också en stor ny knutpunktsverksamhet vid Newark Airports Terminal C, med rättigheter som förvärvades i People Express-förvärvet. SAS flyttade sin verksamhet till Newark, från JFK-flygplatsen, i ett gemensamt servicearrangemang 1988. Continental gjorde också en stor imageförändring, som för närvarande används, och eliminerade förstklassig service, vilket gav passagerare i businessklass samma förstaklassstolar – denna tjänst var senare för att marknadsföras som Business First.

År 1989 betjänade Continental 133 flygplatser runt om i världen, transporterade cirka 9 % av USA:s kommersiella flygtrafik och erbjöd mer än 1 250 dagliga avgångar.

Eastern Air Lines

Bakgrund

Eastern Airbus A300 på Sint Maarten 1986.

1975 blev Frank Borman president och VD för Eastern Air Lines . Det var dåligt ekonomiskt och Borman förhandlade fram eftergifter från sina anställda, men han beställde också dyra nya flygplan. Han bråkade också ofta med chefen för maskinistens fackförening, Charlie Bryan . Atmosfären i Eastern var sådan att "[l]abor brawls slog Eastern med regelbundenhet av tropiska stormar i Florida". (Företaget beskrevs senare som att det hade varit "blodfattigt under större delen av de senaste 20 åren" och som att det "har gått från en finanskris till en annan".)

Ta över

I december 1985 träffade Borman Lorenzo för att väcka eventuellt intresse från öst. CAL hade letat efter att få mer kritisk massa och strategiska tillgångar. Sedan, i januari 1986, stod Eastern inför ytterligare en finanskris och sökte fler eftergifter från sina fackföreningar. Borman sa att Eastern behövde "antingen få långsiktig ekonomisk lättnad från sina fackföreningar eller gå i konkurs och införa den lättnaden, precis som nu blomstrande Continental gjorde under Frank Lorenzo i september 1983", men Easterns maskinistförbund vägrade att omförhandla sitt kontrakt. . Efter att Texas Air lagt ett erbjudande om att köpa Eastern, trots fackföreningarnas generellt negativa uppfattning om Lorenzos taktik, sa fackföreningsledaren Bryan, "det kan vara överraskande den relation som kan utvecklas mellan Lorenzo och vår organisation". Eastern fastställde en deadline med sina tre stora fackföreningar för att bevilja koncessioner eller få företaget sålt till Texas Air; när tidsfristen passerade utan eftergifterna undertecknades den östra försäljningen tidigt på måndagsmorgonen den 24 mars 1986. Även om det fanns fler rättstvister för att stoppa affären, godkändes den av aktieägarna i november 1986.

Phil Bakes, som hade varit president för Continental, utsågs till president och verkställande direktör för Eastern i november 1986, och flyttade sin familj till Miami för att ta över flygbolagets ledning. Lorenzo, utsedd till ordförande, stannade kvar i Houston som Continentals VD.

I december 1986 slutförde Texas Air också ett avtal om att förvärva People Express Airlines , ett lågprisflygbolag som hade bildats av åtta chefer som hade lämnat Texas Air 1980. Affären inkluderade tillgångarna i konkursade Frontier Airlines , som People Express hade köpt 1985. Vid den tidpunkten stod kombinationen av de flygbolag som kontrollerades av Lorenzo genom Texas Air för 20 % av flygindustrin i USA, och vissa uppskattningar beskrev det som det största flygbolaget i västvärlden, och andra endast till Aeroflot över hela världen.

Tillgångsöverföringar; Försäljning av skyttel till Donald Trump

I mars 1987, insåg Texas Air att Easterns arbetssvårigheter skadade försäljningen av datorsystemtjänster till andra flygbolag och även ville kombinera sina andra datorsystemtillgångar, överförde Easterns bokningssystem till ett nytt dotterbolag, System One. Överföringsvärdet sattes till 100 miljoner dollar baserat på åsikter från investeringsbanker, även om det var avsevärt under vissa värdeuppskattningar på 200 miljoner till 400 miljoner dollar. Eastern betalade då avgifter för att leasa tillbaka systemet. Systemet kombinerades med Texas Airs övriga datorsystemtillgångar och växte till att ha 5 100 resebyråkunder . Texas Air sålde senare hälften av sin andel i systemet till Electronic Data Systems , baserat på ett totalt systemvärde på 250 miljoner dollar.

I början av 1988, när Easterns kontanter förbrukades av dess förluster, började diskussioner med Donald Trump och andra för att köpa Eastern Shuttle. Lorenzo hade kontaktat Trump som en logisk köpare, som framför allt inte skulle ha tillhandahållit konkurrenshotet från ett av de stora flygbolagen – som inte kontaktades. Förhandlingarna med Trump sträckte sig i flera månader och nästan alla förhandlingar ägde rum mellan Trump och Lorenzo i det edvardianska rummet på Plaza Hotel i New York, som Trump precis hade köpt i början av 1988. En överenskommelse nåddes slutligen i oktober 1988, för Trump att köpa Easterns skytteltjänst för 365 miljoner dollar, och ville ändra namnet på den till Trump Shuttle . Affären avslutades i juni 1989 och Trump gick in i flygbranschen.

Donald Trump hade mycket att säga om köpet av skytteln och förhandlingarna med Lorenzo i sin bok från 1990: Trump, Surviving at the Top. I den diskuterade han de fackliga striderna i Eastern och hur Lorenzo blev en symbol. Han sa, "genom allt, höll Frank bara tyst och tog värmen. I livet är de flesta människor stora prat och ingen handling. Frank är den sällsynta personen som är all action och inget snack." Trump skrev också att "det roliga är att jag fann att Frank, man-till-man, var en mycket annorlunda kille än den tillbakadragna, elaka galningen du läste om i affärspressen. Jag träffade honom många gånger... och undantagslöst fann honom avslappnad, charmig och medkännande, trots hans känslor för fackföreningsledarna [i Eastern]. Frank är också en hängiven familjefar som bryr sig mycket djupt om sin fru Sharon och deras barn." Trump fortsatte med att förlora Trump-skytteln i september 1990, när de svåra ekonomiska tiderna och stora skuldpositioner orsakade ett fallissemang på Trumps skuld till en Citibank-ledd grupp. Bankkoncernen hyrde ut flygbolaget till US Air i slutet av 1990, vilket snabbt tog bort Trump-namnet.

Arbetsstrejk och därav följande nedgång i service

På grund av ledningen och fackföreningarnas pågående strid om anställningskontrakt, minskade tjänsten på flygbolaget, vilket resulterade i en rad alltmer kontroversiella och politiskt laddade händelser. I april 1988 USA:s transportdepartement en undersökning av Texas Airs och Easterns ekonomiska lämplighet och säkerhet; utredningen tillkännagavs samtidigt som ett böter på 823 000 USD utdömdes av FAA för säkerhetsöverträdelser. Texas Air och Easterns verksamhet bekräftades när utredningen ansåg att Texas Air hade klarat sina tester och tillade att arbetskonflikter "kan äventyra säkerheten i Eastern".

Efter att förhandlingarna med de tre fackföreningarna misslyckats med att få fram några arbetsavtal började en beordrad 30-dagars ångerfrist den 1 februari 1989. Om en överenskommelse inte kunde nås skulle strejker börja den 4 mars 1989. Under denna period började Lorenzo och Phil Bakes, Easterns VD, träffade flera potentiella köpare av Eastern, inklusive Carl Icahn , Jay Pritzker och Peter Ueberroth , men ingen affär blev av.

Den 3 mars 1989 utfärdade president George HW Bush ett uttalande där han beskrev sitt beslut att inte agera på en rekommendation från National Mediation Board om att utse en presidentsnödstyrelse för att försöka nå ett arbetsavtal med maskinister, vilket hade varit omöjligt i många år innan Texas Airs förvärv. Efter att IAM slog till, hedrade flygvärdinnor och pilotförbundet IAM:s strejklinjer, och tusentals österländska flygningar ställdes in, och även tusentals anställda sades upp.

Konkurs och nedläggning

Eastern ansökte om konkursskydd den 9 mars 1989. Lagen hade dock ändrats sedan Continentals konkurs 1983 och det var mycket svårare att ogiltigförklara fackliga kontrakt i en konkurs. Eastern fortsatte att köra ett reducerat schema, med hjälp av piloter som korsade strejklinjer. I november hävdade det att det var tillbaka på vägen mot lönsamhet och bad om mer tid för att lämna in en omorganisationsplan till konkursdomstolen.

Efter att Bush avböjt att utse en nödstyrelse för att medla arbetskonflikten antog kongressen ett kompromissförslag som var utformat för att inrätta en tvåpartskommission specifikt för att "utreda arbetskonflikten" i Eastern, men det lades in sitt veto av Bush den 21 november 1989. följande dag röstade pilotförbundet för att avsluta sin strejk, efter att omkring 800 av dess medlemmar hade passerat strejklinjerna, och många andra hade gått i förtidspension eller gått till jobbet för andra flygbolag. Flygvärdinnorna avslutade sin strejk dagen efter, men maskinisterna fortsatte att strejka.

Även om Eastern fortfarande var verksamma, förlorade det fortfarande pengar och föreslog planer till sina osäkra borgenärer som krävde betalning av 50 % av skulden, och när förhållandena förvärrades, endast 25 % av skulden. Det gick inte att komma överens med Eastern, borgenärerna begärde att en förvaltare skulle utses. Konkursdomstolen gick med på begäran och utsåg en förvaltare, Martin Shugrue, att driva Eastern i april 1990, med målet att fortsätta driva företaget och hitta en köpare. Eftersom förvaltaren inte kunde få flygbolaget till lönsamhet, upphörde Eastern sin verksamhet den 18 januari 1991 och dess tillgångar likviderades.

Arvet från flygbolaget

Lorenzos Jet Capital Corporation gick med på att sälja sin kontrollerande andel i Continental Airlines holdingbolag till Scandinavian Airlines Systems (SAS) den 10 augusti 1990, och Jet Capitals tjänstemän på Continental avgick.

"Frank Lorenzo har etsat ett outplånligt märke på den amerikanska flygverksamheten. Om han är en fackföreningsförbrytare, en opportunist eller en ivrig affärsman beror på ens perspektiv, men hans märke har varit djupt och kan vara bestående", skrev James Ott på Lorenzo's avgång från Continental.

"När Lorenzo tog över den sjuka Texas International 1972, blev han den yngsta VD:n för något flygbolag i lufttransportens historia", enligt REG Davies som har varit Lindberghs ordförande för Aerospace History vid Smithsonian Air and Space Museum och anses ofta vara dekanus för flyghistoria. Davies fortsatte med att säga att "(Lorenzos) efterföljande framsteg mot större mål har markerats med inte mindre framgång och har varit lika systematiska,...Lorenzo blev den mest kontroversiella enskilda personligheten i flygbolagsvärlden...eftersom han utmanade hela kostnadsstrukturen -och-intäktsrelationer som länge hade funnits i en nära skyddad företagsmiljö och därigenom skapade en celebre av historiska proportioner."

Lorenzo har ofta beskrivits som "antifackligt", särskilt efter konkursen på Continental, som slutade med att fackliga anställda annullerade sina fackliga kontrakt i det framgångsrika försöket att rädda flygbolaget från likvidation och permanenta jobbförluster. Tidigare på Texas International Air sökte flygbolaget löneavdrag 1974 för att återställa företaget till lönsamhet med tanke på dess konkurrens med lågprisflyg från Southwest Airlines. Efter att ett fackförbund gick ut i strejk började TIA anställa ersättare och efter fyra månader återgick fackföreningarna till arbetet och TIA fortsatte med att nå lönsamhet 1976. Innan Texas Airs övertagande av Eastern slutfördes gjorde deras ansträngningar att bygga ett hållbart, lönsamt flygbolagsmodellen kritiserades, med motståndare som sa att hans företags vinster tjänades "på baksidan av brutna arbetskontrakt, extremt låga löner och hårda arbetsregler."

Investeringskarriär

Avgång från Continental och etablering av Savoy Capital

Lorenzo hade varit VD för Continental och Texas International i 18 år, när han genom Jet Capital sålde sin kontrollerande andel i Continental Airlines 1990 till Scandinavian Airlines System (SAS), och avgick från sin VD-roll för att driva andra entreprenörs- och investeringsprojekt. Lorenzos avgång från Continental var en grundläggande del av affären, som krävdes av både Lorenzo och SAS, även om han kvarstod som styrelseledamot i Continental i två år efteråt som en del av arrangemangen med SAS. Under hans artonåriga mandatperiod växte hans flygbolagsimperium från 15 jetflygplan (på Texas International) med intäkter på 73 miljoner dollar, till Continentals kombinerade flotta på 350 jetflygplan och intäkter på över 5 miljarder dollar.

Efter försäljningen av sitt intresse i Continental grundade Lorenzo Savoy Capital, Inc. 1990 i Houston, TX. Savoy är ett privat värdepappersföretag som till stor del investerar för egen räkning, både på likvid basis och privat, men som också har investerat för ackrediterade externa investerares räkning.

ATX, Inc.

1992 försökte ett företag där Lorenzo var en betydande aktieägare, men inte en del av ledningen, ATX Inc., starta ett lågprisflygbolag som trafikerade USA:s östkust. En regleringsansökan från ATX, starkt bekämpad av organiserad arbetskraft, avslogs av det amerikanska transportdepartementet 1993; byrån sa att under Lorenzos överinseende hade Eastern Airlines och Texas Air "upplevt drifts-, underhålls- och arbetsrelaterade problem som var bland de allvarligaste i USAs luftfarts historia." Lorenzo hade tidigare minskat sin andel i bolaget till 24 procent och sagt att han bara skulle sitta i styrelsen.

Filantropi

Lorenzo är en mångårig förvaltare av The Hispanic Society of America , en institution med ett konstmuseum med gratis inträde i New York City. Det rymmer den största samlingen av spansk konst utanför Spanien, med stora målningar av Velázquez , Goya , Zurbarán , El Greco och Sorolla. Han är dessutom en förvaltare emeritus för Woodrow Wilson National Fellowship Foundation i Princeton, New Jersey. Lorenzo och hans fru är involverade som regissör, ​​givare eller rådgivare till ett antal andra konst- och välgörenhetsorganisationer.

1986 etablerade Lorenzo Olegario Lorenzo Memorial och Lorenzo Family Scholarship Funds vid Columbia College.

Personlig

Lorenzo gifte sig med Sharon Neill ( född Murray) 1972 och har fyra barn. Hans fru är adjungerad professor vid University of Penn Law School, där hon undervisar i en kurs i konstjuridik.

Vidare läsning

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Frank_Lorenzo&oldid=1109261440 "