Utveckling av ledningssystem
Den här artikeln beskriver utvecklingen av ledningssystem . Ett ledningssystem är ramverket av processer och procedurer som används för att säkerställa att en organisation kan uppfylla alla uppgifter som krävs för att uppnå sina mål.
Efter andra världskriget hade det rådande paradigmet med produktorienterad massproduktion nått sin höjdpunkt. Exempel på ledningssystem vid den tiden är linjära löpande band , organisatoriska kommandohierarkier, produktkvalitetskontroll och masskonsumtion.
Strax därefter ledde Deming - Jurans processkvalitetsläror en ny kvalitetsorientering (senare kallad total kvalitetsledning ) och förde Japan direkt till efterkrigstidens processfokus (processkvalitetskontroll, just-in-time , kontinuerlig förbättring) . USA svarade med en smärtsam och utdragen produkt-till-process-transformation, som slutligen utjämnade spelplanen igen i mitten av 1980-talet.
I slutet av 1980-talet fokuserade omstrukturering av affärsprocesser på den radikala omdesignen av produktionsprocessen genom återintegrering av uppgift, arbetskraft och kunskap. Som ett resultat skapades slimmade, flexibla och strömlinjeformade produktionsprocesser, kapabla till snabb respons och internetbaserad integration nödvändig för den kommande fasen av leveranskedjor – business- to-business (B2B) – såväl som efterfrågekedjor – business-to -kund (B2C).
I de tre ovanstående stadierna av utvecklingen av ledningssystem härleddes konkurrensfördelen nästan uteslutande från företagets interna resurser. I slutet av 1980-talet har ett radikalt fjärde skifte inträffat: konkurrensfördelen kom alltmer från företagets externa resurser – genom det utökade nätverket av leverantörer och kunder.
Figur 1 hänvisar till det grundläggande schemat för produktion och leverans av tjänster. Det representerar det traditionella linjära hanteringssystemet för input-process-output. Detta system har varit fixat och oföränderligt i århundraden. Den enda förändringen har varit att ändra fokus på enskilda komponenter i systemet, med betoning på olika delar av detta grundschema.
Även om själva systemet (insatser → process → resultat) förblir mestadels ohotat, finns det vissa indikationer på att denna affärsmodell kommer att genomgå stora omstruktureringar i framtiden (i de framväxande stadierna av utvecklingen av ledningssystem). Det kommer att delas upp och distribueras, utsättas för icke-linjär modularitet och ta fram nya sätt att tillverka saker och leverera tjänster. Sedan kommer det att återintegreras igen, och binda samman globalt distribuerade komponenter till en enhetlig återvinningshelhet.
Tidiga stadier
Alla tidiga stadier kännetecknas av att uppmärksamheten ändras inom det oföränderliga, oföränderliga schemat i figur 1. Ledningssystemet har vanligtvis fokuserat på:
Slutprodukt
Slutprodukten är ett primärt fokus, produktionsprocessen anses vara sekundär. Dess operationer och deras sekvenser är tekniskt fixerade eller "givna". Produktkvaliteten "inspekteras", mestadels i slutet av processen. Statistisk kvalitetskontroll , lagerkontroll , kostnadsminimering, massproduktion, löpande band , arbetsspecialisering, kommandohierarki, masskonsumtion, statistiska massmarknader och prognoser är bland de definierande egenskaperna för detta steg.
Partitionerad process
Det är den högkvalitativa processen som säkerställer en högkvalitativ produkt. Huvudfokus låg på att förbättra processdriften. Kvaliteten på processen förstods som kvaliteten på dess verksamhet. Kraftfulla nya koncept för Total Quality Management (TQM), Continuous Improvement Process ( Kaizen ) och Just-In-Time (JIT) system har präglat detta skede. Även om verksamheten förbättrades, behölls processarkitekturen och den strukturella sekvenseringen intakta och förblev tekniskt "givna".
Integrerad process
Fokus för uppmärksamheten flyttades från operationer (cirklar) till länkar (pilar) – vilket förändrade själva processarkitekturen. Omarbetningen av processen, återintegrering av enskilda komponenter till effektiva, mer autonoma och till och med självhanterbara helheter, har kännetecknat detta stadium. Produktionsprocessen blev en affärsprocess och är därför föremål för kvalitativ redesign och reengineering ( BPR ). Diskontinuerlig förbättring och processinnovation ersatte den bitvisa kontinuerliga förbättringen. Traditionella vertikala kommandohierarkier har planat ut till mer horisontella, processorienterade nätverk. Massanpassning , disintermediation, kunskapshantering och autonoma team har börjat växa fram.
Förlängd process
Figur 2 hänvisar till det paradigmatiska skiftet från interna processer utökade till den utökade processen – inklusive leverantörsnätverk och allianser samt självbetjäning för kunder, massanpassning och disintermediation – som de alltmer externa källorna till konkurrensfördelar.
I detta nyligen toppade skede har nätverk av leverantörer och kundgemenskaper utökat den interna processen till en funktionell och konkurrenskraftig helhet. Både interna och externa källor till kunskap och konkurrenskraft har bildat nya kärnkompetenser. Hantering av utbuds- och efterfrågekedjor har vuxit fram, beroende på skiftande CIP (Customer Intervention Point). Intranät och extranät har tillhandahållit ett kommunikationsmedium för B2B- och B2C-utbyten. Kvalitet har buntats ihop med kostnad, snabbhet och tillförlitlighet..
skapar kraftfulla processer för global sourcing en ny uppsättning relationer med kunder och leverantörer. Företaget börjar dela upp sina produktionsprocesser, överföra, leasa eller sälja utvalda delar till en operatör eller koordinator med högre mervärde. Varje företag kan bara vara så bra som nätverket som det är en del av. Följaktligen har företaget splittrats och blivit ett nätverk.
Distribuerad process
Detta framväxande skede representerar den mest radikala affärsfokuseringen hittills. Genom den globala sourcingen outsourcas sektioner och komponenter i den interna processen till externa leverantörer och entreprenörer i jakt på det högsta bidraget till mervärde . Långsiktiga allianser bildas och företag omvandlar sig till nätverk. Nätverkssamarbete ersätter företagskonkurrens: samverkan uppstår. Majoriteten av företagen (även utbildnings- och utbildningsinstitutionerna) kan fortfarande vara de ledande globala aktörerna i detta oupphörliga och accelererande paradigmskifte. Globalt distribuerade processer inleder nya former av organisation, samordning och modulär integration.
Olika delar av den utökade processen är geografiskt fördelade och ofta rumsligt avlägsna. I figur 3 representeras denna fördelning av sektioner OS av processen som har lagts ut på entreprenad till leverantörer med högre mervärde.
Även om Steg 5 (Figur 3) representerar den mest radikala affärsfokusering som framkommit hittills, håller fortfarande snabbt framväxande kärnor i nästa steg (Figur 4) form. Den evolutionära processen, driven av ett obevekligt globalt sökande efter maximalt mervärde, accelererar klart. Ledningssystems paradigm eller affärsmodell, efter ett sekel av relativ invarians, håller på att bli en ny dynamisk källa till konkurrensfördelar. Radikalt fördelade utbuds- och efterfrågekedjor i steg 5 kommer helt klart att behöva samordnas och återintegreras på global skala. Återintegreringsprocesser fortskrider under ökande miljöbelastningar. Sökandet efter mervärde, efter att ha utforskat traditionella globala resurser, vänder sig nu mot återanvändning, återvinning, återvinning och återtillverkning som nya källor för att maximera mervärdet. Innovation i affärsmodeller kommer att bli en norm.
Återvunnen process
Under processen att använda mervärde expanderar metoderna för återvinning av tillgångar snabbt till de flesta produkter och tjänster (Dell, IBM, Xerox). Nya produkter designas för längre livslängder och flera vinstcykler. Omvänd logistik och omvänd logistikhantering (RLM) lägger till nya loopar till de traditionellt enkelriktade processerna i försörjningskedjor. Gamla försörjningskedjor har blivit efterfrågekedjor och nu omvända värdekedjor, vilket visar att värde kan läggas till i båda riktningarna: genom produktionens framåtgående pass såväl som genom återvinningen och återtillverkningen bakåt. Koncept för enkel demontering, hållbarhet, återanvändning och återvinning är inbyggda i utrustningsdesign.
Figur 4 hänvisar till ledningssystem med slutna kretsar och den representerar steg 6 i utvecklingen av ledningssystem. De nya slingorna i figuren är inte bara traditionella informationsåterkopplingsslingor, utan verkliga affärsprocesser för insamling, demontering, upparbetning och återmontering (drift). De konventionella, öppna linjära processerna designas om mot stängning.
Nya kretsar av återvunna produkter och material, energiåtervinning och kunskapsförnyelse skapas inom globala sourcing- nätverk (GS). Produktåteranvändning/återtillverkning förlitar sig på ett högt restvärde vilket ger ett bra försprång för maximering av mervärdet. Systemet blir organisatoriskt stängt och potentiellt långsiktigt hållbart eller till och med transgenerations självförsörjande. "Öppenheten" och anpassningen av produktdesignen, uppgraderingsbara produkter, flexibla produktplattformar, föränderlighet och avfallsfria strategier implementeras. Men i detta senaste skede återstår att producera, underhålla och förnya nya medarbetares färdigheter och ledarkunskap, såväl som väsentliga massanpassningstänk. Att eliminera icke-värdeskapande resurser är fortfarande nödvändigt. Att integrera produktionssystemelement och arbetsfunktioner behöver fortfarande tid att utvecklas.
Evolutionsspiral
.PNG)
Evolutionsspiral för de sex ledningssystemen (SMS) visas i figur 5.
Det är lämpligt att notera att utvecklingen av sex managementsystem fortskrider på ett accelererat sätt, perioderna av stas blir kortare och revolutioner sker snabbare. Individuella ledningssystem börjar överlappa varandra och deras gränser suddas ut. En era av ständiga förändringar av affärsmodeller och ledningssystem växer fram: sökandet efter konkurrensfördelar (den ena över den andra) blir obeveklig, ansträngande och resurserna tar slut. Samarbetsnätverk måste slås samman till större helheter, vilket minskar konkurrensen och utökar samarbetet. Sökandet efter samarbetsfördelar (för båda gemensamt) kommer att bli det nya sättet för ekonomiskt beteende.
Vidare läsning
- Zeleny, Milan (2006) "Innovation Factory: Produktion av mervärdeskvalitet och innovation," Economics and Management , 9, 4, s. 58–65.
- Zeleny, Milan (2007) "Det mobila samhället: effekter av global sourcing och nätverksorganisation", Int. J. Mobile Learning and Organization , vol. 1, nr 1, s. 30–40.
- "Kunskap om företag: Knowledge Management eller Knowledge Technology?" International Journal of Information Technology & Decision Making ,1(2002)2, s. 181–207.
- "Entering the Era of Networks: Global Supply and Demand Outsourcing Networks and Alliances," i: Quantitative Methoden der Logistik und des Supply Chain Management, redigerad av M. Jacquemin, R. Pibornik och E. Sucky, Verlag Dr. Kovač, Hamburg , 2006, s. 85–97.
- "Det mobila samhället: effekter av global sourcing och nätverksorganisation", Int. J. Mobile Learning and Organization , vol. 1, nr 1, 2007, s. 30–40.
- "Strategi och strategiska åtgärder i den globala eran: att övervinna gapet att veta och göra", Int. J. Technology Management , vol. 43, nr 1–3, 2008, s. 64–75.