Successionsplanering

Successionsplanering är en process och strategi för ersättningsplanering eller för att vidarebefordra ledarroller . Det används för att identifiera och utveckla nya, potentiella ledare som kan flytta in i ledarroller när de blir lediga. Successionsplanering i diktaturer , monarkier , politik och internationella relationer används för att säkerställa kontinuitet och förhindra maktkamp . Inom monarkier avgörs successionen genom successionsordningen . I näringslivet innebär successionsplanering att utveckla interna personer med lednings- eller ledarskapspotential för att fylla hierarkiska nyckelpositioner i företaget . Det är en process för att identifiera kritiska roller i ett företag och de kärnkompetenser som är förknippade med dessa roller, och sedan identifiera möjliga interna kandidater för att ta på sig dessa roller när de blir lediga. Successionsplanering gäller även för små och familjeföretag (inklusive gårdar och jordbruk) där det är den process som används för att överföra ägande och ledning av ett företag till nästa generation.

Planering av affärsöverträdelse

Effektiv succession eller talangpoolshantering handlar om att bygga en serie matargrupper upp och ner i hela ledarskapspipen eller -utvecklingen . Däremot är ersättningsplaneringen snävt inriktad på att identifiera specifika reservkandidater för givna ledande befattningar. Man bör tänka på bibehållandet av nyckelmedarbetare, och vilka konsekvenser nyckelpersoners avgång kan få för verksamheten.

Grundläggande för successionshanteringsprocessen är en underliggande filosofi som hävdar att topptalanger i företaget måste förvaltas för företagets bästa. Merck och andra företag hävdar att ett "talangtänk" måste vara en del av ledarskapskulturen för att dessa metoder ska vara effektiva.

Organisationer använder successionsplanering som en process för att säkerställa att anställda rekryteras och utvecklas för att fylla varje nyckelroll inom företaget. Genom sin successionsplaneringsprocess rekryterar man överlägsna medarbetare, utvecklar deras kunskaper, färdigheter och förmågor och förbereder dem för avancemang eller befordran till allt mer utmanande roller. Att aktivt driva successionsplanering säkerställer att medarbetarna ständigt utvecklas för att fylla varje nödvändig roll. När ens organisation expanderar, förlorar nyckelmedarbetare, ger reklammöjligheter eller ökar försäljningen, syftar ens successionsplanering till att säkerställa att man har anställda till hands och väntar på att fylla nya roller. Successionsplanering är en av viktiga processer i ledarskapspipeline.

Enligt en undersökning från 2006 av Canadian Federation of Independent Business planerar något mer än en tredjedel av ägarna av oberoende företag att lämna sin verksamhet inom de närmaste 5 åren - och inom de närmaste 10 åren planerar två tredjedelar av ägarna att lämna sin verksamhet. Undersökningen fann också att små och medelstora företag (SMF) inte är tillräckligt förberedda för sin verksamhetsövergång: endast 10 % av ägarna har en formell, skriftlig successionsplan; 38 % har en informell, oskriven plan; och de återstående 52 % har inte någon successionsplan alls. En undersökning från 2004 från CIBC tyder på att successionsplanering blir alltmer en kritisk fråga. CIBC uppskattade att 2010 skulle 1,2 biljoner dollar i affärstillgångar vara redo att byta ägare.

Forskning visar att många successionsplaneringsinitiativ inte når upp till sin avsikt. "Bänkstyrka", som det brukar kallas, är fortfarande ett envist problem i många om inte de flesta företag. Studier tyder på att företag som rapporterar de största vinsterna av successionsplanering har högt ägande av VD och hög grad av engagemang bland det större ledarteamet .

Företag som är välkända för sin successionsplanering och utveckling av exekutiva talanger inkluderar: General Electric , Honeywell , IBM , Marriott , Microsoft , Pepsi och Procter & Gamble .

Forskning visar att tydliga mål är avgörande för att upprätta en effektiv successionsplanering. Dessa mål tenderar att vara kärnan för många eller de flesta företag som har väletablerad praxis:

• Identifiera de som har potential att ta ett större ansvar i organisationen
• Ge kritiska utvecklingserfarenheter till dem som kan flytta in i nyckelroller
• Engagera ledarskapet för att stödja utvecklingen av ledare med hög potential
• Bygg en databas som kan användas för att fatta bättre bemanningsbeslut för nyckeljobb

I andra företag kan dessa ytterligare mål vara inbäddade i successionsprocessen:

• Förbättra medarbetarnas engagemang och behålla
• Uppfylla karriärutvecklingsförväntningarna hos befintliga medarbetare
• Motverka de ökande svårigheterna och kostnaderna för att rekrytera medarbetare externt

Process och praxis

Företag utvecklar utarbetade modeller för att karakterisera deras succession och utvecklingsmetoder. De flesta återspeglar en cyklisk serie av aktiviteter som inkluderar dessa grundläggande faktorer:

• Identifiera nyckelroller för succession eller ersättningsplanering
• Definiera kompetensen och motivationsprofilen som krävs för att utföra dessa roller
• Bedöm människor mot dessa kriterier – med framtidsinriktning
• Identifiera pooler av talang som potentiellt kan fylla och prestera högt i nyckelroller
• Utveckla medarbetarna så att de är redo att avancera till nyckelroller – främst genom rätt erfarenhet.

I många företag, under de senaste åren, tyngdpunkten har flyttats från att planera arbetsuppgifter till utveckling, med mycket större fokus på att hantera nyckelupplevelser som är avgörande för växande globala företagsledare. Nordamerikanska företag tenderar att vara mer aktiva i detta avseende, följt av europeiska och latinamerikanska länder.

PepsiCo , IBM och Nike ger aktuella exempel på den så kallade "game-planning"-metoden för succession och talanghantering. I dessa och andra företag kompletteras årliga granskningar med en pågående serie diskussioner bland högre ledare om vem som är redo att ta större roller. Lediga platser väntas och namnlistor utarbetas baserat på högsta potential och beredskap för jobbflytt. Organisationsanpassningar ses som kritiska tillfällen för att utnyttja utvecklingssteg som kommer att tjäna företagets bästa.

Bedömning är en nyckelpraxis i effektiv successionsplanering. Det finns ingen allmänt accepterad formel för att utvärdera ledares framtida potential, men många verktyg och tillvägagångssätt fortsätter att användas idag, allt från personlighetstest och kognitiva tester till teambaserade intervjuer och simuleringar och andra metoder för bedömningscenter . Elliott Jaques och andra har argumenterat för vikten av att fokusera bedömningar snävt på kritiska differentiatorer för framtida prestanda. Jaques utvecklade ett övertygande fall för att mäta kandidaters förmåga att hantera komplexitet, och formulerade en robust operativ definition av business intelligence. Psykometrin Cognitive Process Profile (CPP) är ett exempel på ett verktyg som används i successionsplanering för att mäta kandidaters förmåga att hantera komplexitet enligt Jaques definition.

Företag kämpar för att hitta metoder som är effektiva och praktiska. Det är tydligt att ledare som förlitar sig på instinkt och magkänsla för att fatta befordransbeslut ofta inte är effektiva. Forskning indikerar att de mest giltiga metoderna för bedömning är de som involverar flera metoder och särskilt flera bedömare. "Kalibreringsmöten" som består av seniora ledare kan vara ganska effektiva för att bedöma en rad potentiella seniorledare med rätt verktyg och underlättande.

Med organisationer som står inför ökande komplexitet och osäkerhet i sina verksamhetsmiljöer föreslår vissa en övergång från kompetensbaserade tillvägagångssätt. I en framtid som blir allt svårare att förutsäga kommer ledare att behöva se möjligheter i volatilitet, upptäcka mönster i komplexitet, hitta kreativa lösningar på problem, ha långsiktiga strategiska mål för organisationen och samhället i stort och hålla fast vid osäkerheten tills optimal tid att fatta ett beslut.

Professionella inom området, inklusive akademiker, konsulter och företagsutövare, har många starka åsikter om ämnet. Best practice är ett halt koncept på detta område. Det finns många tankar om ämnet som läsare kan hitta värdefulla, som "Debunking 10 Top Talent Management Myths", Talent Management Magazine , Doris Sims, december 2009. Forskningsbaserat skrivande är svårare att hitta. Corporate Leadership Council, The Best Practice Institute (BPI) och Center for Creative Leadership, såväl som Human Resources Planning Society, är källor till ett effektivt forskningsbaserat material.

Under åren, organisationer har ändrat sin inställning till successionsplanering. Det som tidigare var en stel, konfidentiell process för att handplocka chefer för att bli företagets efterträdare, blir nu en mer flytande, transparent praxis som identifierar ledare med hög potential och innehåller utvecklingsprogram som förbereder dem för toppositioner. Från och med 2017 anser företag att successionsplanering är en del av en holistisk strategi som kallas "talanghantering". Enligt företaget PEMCO definieras "talent management som aktiviteterna och processerna genom hela medarbetarnas livscykel: rekrytering och anställning, onboarding , utbildning, professionell utveckling, prestationsledning, personalplanering , ledarskapsutveckling, karriärutveckling, cross -funktionella arbetsuppgifter, successionsplanering och avgångsprocessen för anställda". När man hanterar interna talanger måste företag "veta om rätt personer rör sig i rätt takt till rätt jobb vid rätt tidpunkt". En effektiv strategi för successionsplanering, i kombination med gedigna karriärutvecklingsprogram, kommer att bidra till att skapa en mer lovande framtid för de anställda.

Successionsledning

En stor mängd litteratur diskuterar successionsplanering. Den första boken som behandlade ämnet fullt ut var "Executive Continuity" av Walter Mahler. Mahler var ansvarig på 1970-talet för att hjälpa till att forma General Electric successionsprocessen som blev guldstandarden för företagspraxis. Mahler, som var starkt influerad av Peter Drucker , skrev tre andra böcker i ämnet arv, som alla är slut. Hans kollegor, Steve Drotter och Greg Kesler, liksom andra, utökade Mahlers arbete i sina skrifter. "The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company", av Charan, Drotter och Noel är anmärkningsvärt. En ny redigerad samling av material, redigerad av Marshall Goldsmith, beskriver många samtida exempel i stora företag.

De flesta stora företag tilldelar en processägare för talang- och successionshantering. Resursförsörjningen av arbetet varierar stort - från antalet mycket engagerade interna konsulter till begränsat professionellt stöd inbäddat i rollerna som generalister på mänskliga resurser . Ofta är dessa personalresurser separata från externa bemannings- eller rekryteringsfunktioner. Från och med 2017 strävar vissa företag efter att integrera intern och extern bemanning. Andra är mer benägna att integrera successionshantering med resultatstyrningsprocessen för att förenkla arbetet för linjecheferna.

Successionsrådgivare

En förberedelse måste göras för att ersätta en VD i familjeföretag. Rådgivarnas roll är viktig eftersom de hjälper till med övergången av ledarskap mellan den nuvarande generationens ledare och efterträdarna. Rådgivare hjälper familjeägda företag att etablera sina egna ledaregenskaper. Denna process är relativt lång om efterträdarna vill bli accepterade av alla anställda. De måste gradvis ta högre chefsbefattningar för att bli respekterade. Under denna process uppmanas efterträdarna att utveckla olika färdigheter såsom ledarskap. Det är här som rådgivarnas roll helt exemplifierar dess betydelse. Det är när chefspositionen delas mellan den första generationens ledare, den andra och rådgivarna. En rådgivare hjälper till med kommunikationen eftersom känslomässiga faktorer mellan familjemedlemmar kan påverka företaget illa. Rådgivarna hjälper till att hantera allt under en förutbestämd tidsperiod och gör successionsprocessen mindre smärtsam och händelserik för alla. I dessa fall är ett interimistiskt ledarskap oftast det som är bäst för företaget. Medarbetarna kan vänja sig vid förändringar samtidigt som de lär känna den blivande vd:n.

Business Exit Planering

Med den globala spridningen av små och medelstora företag har frågor om succession och kontinuitet blivit allt vanligare. När ägaren av en verksamhet blir arbetsoförmögen eller går bort är det ofta nödvändigt att lägga ner en i övrigt frisk verksamhet. Eller i många fall ärver efterträdare en sund verksamhet, som tvingas gå i konkurs på grund av brist på tillgänglig likviditet för att betala arvsskatter och andra skatter. Korrekt planering hjälper till att undvika många av problemen i samband med succession och överföring av äganderätt.

Business Exit Planning är en kunskapsmassa som började utvecklas i USA mot slutet av 1900-talet [ och som nu sprids globalt. En Business Exit Planning-övning börjar med att aktieägarna i ett företag definierar sina mål med avseende på en eventuell exit och sedan genomför sin plan, som följande definition antyder:

Business Exit Planning är processen att uttryckligen definiera exit-relaterade mål för ägaren/ägarna av ett företag, följt av utformningen av en omfattande strategi och färdplan som tar hänsyn till alla personliga, affärsmässiga, finansiella, juridiska och skattemässiga aspekter. för att uppnå dessa mål, vanligtvis i samband med planering av ledarskap och kontinuitet i ett företag. Mål kan inkludera att maximera (eller sätta ett mål för) intäkterna, minimera risken, avsluta en transaktion snabbt eller välja en investerare som kommer att se till att verksamheten blomstrar. Strategin bör också ta hänsyn till oförutsedda händelser som sjukdom eller dödsfall.

Alla personliga, ekonomiska och affärsmässiga aspekter bör beaktas. Detta är också ett bra tillfälle att planera en effektiv överlåtelse med tanke på eventuellt gällande fastighetsskatter, kapitalvinstskatter eller andra skatter.

Försäljning av ett företag är inte den enda formen av exit. Former för exit kan också inkludera börsintroduktion , management buyout, överlåtelse av företaget till anhöriga eller till och med konkurs. Att ta med sig finansiella strategiska eller finansiella partners kan också betraktas som en form av exit, i den mån det kan bidra till att säkerställa succession och överlevnad för verksamheten.

I utvecklade länder når den så kallade " babyboomer "-demografiska vågen nu det stadium där allvarliga överväganden måste tas för att lämna. Därför förväntas vikten av Business Exit Planning att öka ytterligare under de kommande åren.

Familjeföretag

Efterföljande av småföretag tenderar att fokusera på hur ett företag kommer att fortsätta att fungera när dess grundare eller det första ledarskapet går i pension eller på annat sätt lämnar företaget. Medan små företag på det hela taget ofta misslyckas efter avgången av deras första ledarskap, kan successionsplanering resultera i avsevärt förbättrade chanser för ett företags fortsättning.

Inom ramen för successionsplanering, där ett litet företag ägs av en grupp chefer eller partners, bör man tänka på övergången av verksamheten till partnerna, hur avsteg från ett företag kommer att hanteras och hur aktier eller ägarintressen kommer att värderas i syfte att sälja eller köpa ut.

När succession sker inom ett företags hierarki, bör successionsplaner överväga frågor som kan uppstå relaterade till bibehållandet av den tilltänkta efterträdaren, möjligheten av avundsjuka från andra anställda och hur andra anställda kommer att reagera när de får reda på successionsplanen. Ytterligare frågor kommer sannolikt att uppstå om arvet går till en familjemedlem, särskilt om mer än ett barn till den verkställande ägaren arbetar för företaget eller om syskon som inte arbetar för företaget kommer att få andelar utan att ha investerat tid och energi i verksamheten .

Småföretag och kanske särskilt familjeföretag drar nytta av att skapa en disciplinerad successionsprocess som involverar,

• Diskussion och engagemang från aktieägarna;
• Noggrant urval av kandidater; och
• Integration och utveckling av den valda efterträdaren.

Ingen del av processen bör förhastas, och integrationsprocessen förväntas ta ungefär två år.