Implementering av strategi

Strategiimplementering är aktiviteterna inom en arbetsplats eller organisation utformade för att hantera de aktiviteter som är kopplade till leveransen av en strategisk plan.

Definition

Det finns flera definitioner, varav de flesta relaterar till processen att hantera aktiviteter i samband med leveransen av en strategisk plan som följande:

• Summan av de aktiviteter och val som krävs för att genomföra en strategisk plan
• Operationalisering av en tydligt formulerad strategisk plan
• Alla processer och resultat som tillfaller ett strategiskt beslut när auktorisation har varit att gå vidare och omsätta beslutet i praktiken
• En serie interventioner rörande organisationsstrukturer, nyckelpersonalsåtgärder och kontrollsystem utformade för att kontrollera prestanda med avseende på önskade mål.

Andra definitioner avser de processer genom vilka en organisation identifierar och allokerar de åtgärder som är associerade med leveransen av en strategisk plan som följande:

• En process där stora, komplexa och potentiellt ohanterliga strategiska problem tas upp i gradvis mindre, mindre komplexa och därmed mer hanterbara proportioner.
• Ledarinsatserna som anpassar organisatoriskt agerande med strategisk avsikt (Floyd och Wooldridge, 1992).

Termen blev välkänd först efter publiceringen 1984 av "Strategy Implementation", en högt ansedd bok om ämnet av Lawrence G. Hrebiniak och William F. Joyce, och det är ingen överraskning att definitioner från det arbetet förekommer i båda listor ovan.

Strategiimplementeringstänkande har starkt påverkat skrivandet och arbetet med det relaterade ämnet strategiexekvering - en term som har använts för att associera strategiimplementering med Balanced Scorecard- metoden för strategisk prestationshantering .

Bearbeta

De flesta författare föreslår specifika aktiviteter och system som de anser är nödvändiga för att effektivt implementera en strategi (t.ex. Hrebiniak och Joyce, 1984; Reed och Buckley, 1988; Wheelen och Hunger, 1992).

Genomförandet av strategin kräver att följande aktiviteter vidtas:

• Strategiartikulation - Skapa konsensus inom det team som ansvarar för leverans av strategin om de resultat som ska uppnås
• Strategivalidering - Att engagera sig med intressenter och andra för att bekräfta att strategiska resultat eftersträvas är acceptabelt
• Strategikommunikation - Konvertera strategiska mål till tydliga kortsiktiga verksamhetsmål som kan tilldelas grupper för leverans
• Strategiövervakning - Övervaka organisationens framsteg när det gäller att leverera de strategiska målen
• Strategiengagemang - Ledarinsatser utformade för att säkerställa att organisationen framgångsrikt uppnår valda strategiska resultat

Strategi artikulation

Syftet med att formulera strategin är att översätta strategin till en form där chefer och intressenter kommer överens om vad som behöver uppnås

Strategiartikulationen kommer att beskriva de strategiska resultat som ska uppnås, helst uttryckta i form av kvantitativa eller kvalitativa mål. Denna strategiartikulation kan till exempel uttryckas i form av en Destination Statement.

Strategivalidering

Validering av strategin är en väsentlig del av implementeringen (se även Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Denna validering kan vara både intern i organisationen eller extern. Dessutom måste den mänskliga aspekten beaktas när en strategi implementeras. Och en implementering kan endast göras om organisationsmedlemmarna är engagerade.

Intern validering

Validering av strategin behövs inifrån organisationen - i synnerhet från medlemmar i organisationen med implementeringsansvar. Organisationsmedlemmar måste vara medvetna om och stödja företagets strategiska mål (Kotter och Schlesinger, 1979). Utan denna kunskap om strategin kommer organisationsmedlemmar inte att kunna placera strategin som implementeras i ett bredare sammanhang och bedöma dess betydelse.

Ett sätt att kommunicera är genom att kaskadera strategin in i organisationen, där de strategiska aktiviteterna och resultaten bryts ner i mindre uppsättningar förändringsprogram och operativa mål specifika för varje ledningsgrupp, med fokus på att uppnå dem i på kort sikt - kombinera kritiska operativa resultat med de mest brådskande förändringsinitiativen. Denna typ av validering överlappar strategikommunikationsaktiviteter (se nedan).

Extern validering

Ibland, särskilt i icke-kommersiella organisationer, är det också nödvändigt att bekräfta strategiska mål med externa intressenter (Hambrick och Cannella, 1989; och Nielsen, 1983): i kommersiella organisationer är det vanligt att uppnåendet av ekonomiska resultat används som vägledning. strategiska val, men detta minskar inte behovet av validering med andra nyckelintressenter (t.ex. tillsynsmyndigheter, nyckelkunder etc.).

Strategikommunikation

För att vara användbar måste en strategi översättas till en uppsättning handlingsbara operativa steg. De konkreta och tydliga strategiska målen bör översättas till delmål för operativt genomförande (Reid, 1989), kopplas till avdelnings- och individuella mål (Kaplan, 1995) och vara mätbara (Reid, 1989). En viktig del är att se till att människor förstår vad de behöver göra och varför.

Med andra ord måste affärsstrategin översättas till en uppsättning tydliga kortsiktiga verksamhetsmål (aktiviteter och resultat) för att strategin ska kunna genomföras. Strategins nyckelfrågor, element och behov måste översättas till mål, handlingsplaner och "styrkort" och denna översättning är en integrerad och vital del av genomförandeprocessen. Att utveckla denna uppsättning tydliga mål, som logiskt relaterar till strategin och hur organisationen planerar att konkurrera, är en viktig aspekt av en effektiv implementeringsprocess (Owen, 1982). Att ha en konkret, detaljerad och heltäckande genomförandeplan kan ha en positiv inverkan på graden av framgång för en implementeringsinsats. Dessutom hjälper det att identifiera vad som kommer att krävas i termer av resurser, kapacitet och tid.

En del av denna strategiöversättning är att tilldela ansvar (Owen, 1982) mellan organisationens medlemmar, inte bara för att engagera dem utan också för att övervaka och kontrollera att vart och ett av de operativa målen tas om hand.

För att uppnå strategiska mål måste därför de kortsiktiga verksamhetsmålen vara mätbara. Prestationsbedömning och mätning av strategiska framsteg kan helt enkelt inte fungera utan existensen av dessa kritiska mått eller mätbara prestationskriterier. Framstegsmätpunkter eller "milstolpar" bör fastställas (Owen, 1982). Dessutom ger målsättning en känsla av riktning och taktsättning för implementeringsansträngningen (Reid, 1989)

Takten i genomförandet av strategin kan påverka dess framgång:

• Dooley et al. (2000) fann att starkt engagerade beslutsteam leder till effektivare implementering men saktar ner strategiimplementeringen.
• Implementering bör ske stegvis så att organisationer inte överväldigas av att försöka implementera för många förändringar samtidigt (t.ex. Leighton, 1996)
• En radikal implementeringstakt där stora förändringar snabbt görs kanske inte ger organisationer tid att noggrant planera och genomföra framgångsrika omorganisationer eller att engagera organisationsmedlemmars deltagande och engagemang. dessutom kan verksamheten störas dramatiskt och andra oavsiktliga konsekvenser kan uppstå
• Implementeringstakten: en långsam implementering med små steg har vanligtvis en positiv inverkan på implementeringsprestanda.

Strategiuppföljning

Övervakning eller utvärdering bör börja tidigt för att avbryta en felaktig strategi innan förluster eller negativa effekter blir för kostsamma eller skadliga.

Som nämnts i översättningen av strategin måste varje kortsiktigt operativt mål förknippas med en åtgärd oavsett om det är en handlingsplan med milstolpar eller ett mått (Owen, 1982). Dessa små antal åtgärder på hög nivå med tillhörande mål kommer att spåra de genomförandeaktiviteter som vidtas och deras konsekvenser.

Övervakning av dessa åtgärder kommer att hjälpa organisationsmedlemmarna att kontrollera att strategin genomförs framgångsrikt och om inte att få dem att fatta beslut som gör det möjligt för dem att uppnå strategin. Strategistyrning ger i sin tur aktuell och giltig feedback om organisationens prestation så att förändring och anpassning blir en rutinmässig del av implementeringsarbetet. Kontroller gör det möjligt att revidera utföranderelaterade faktorer om önskade mål inte uppnås.

Strategiengagemang

För att uppnå detta måste det finnas en överenskommen ingripandemekanism för att göra det möjligt för ledningen att effektivt och effektivt engagera sig i sin organisation för att säkerställa att de nödvändiga åtgärderna utförs, och där dessa åtgärder inte fungerar som förväntat, för att kunna ändra åtgärder som krävs (Amason 1996). Till exempel är en bästa praxis för övervakning och kontroll av strategiimplementering att träffas regelbundet i strukturerade och tidsbegränsade sessioner (Allio, 2005).

Som tidigare nämnts har en långsam implementering med små steg vanligtvis en positiv inverkan på att engagera ledningen vilket resulterar i en bättre implementeringsprestanda.

Implementeringsutvärdering kan ha en positiv inverkan på framtida implementeringsprestanda, öka engagemanget med hjälp av tidigare framgångar eller baserat på lärdomar.

Länkar till andra verktyg

Strategiskt genomförande förknippas ofta med resultatstyrning . Verktyg som balanserat styrkort och dess derivat som prestationsmätning eller ACME-ramverket (Articulate, Communicate, Monitor and Engage). kan vara praktiskt och användbart för att framgångsrikt implementera en strategi.

Hinder för strategigenomförande

Hinder för implementering av strategier har länge studerats (t.ex.: Kotter och Schlesinger, 1979; Alexander, 1985). Flera studier har identifierat ett antal olika implementeringshinder. Dessa hinder kan grupperas i flera kategorier, inklusive ledarskap, tillgänglig tid, kommunikation och uppfattningar, ovilja till förändring, beteendediagnos, människors kompetens, delaktighet, organisationskultur och klimat, struktur, omfattningen av de strategiska förändringarna, koordination, resurser, prestation. ledning och externa evenemang (Cândido och Santos, 2019). Några av de vanligaste hindren är:

• bristande engagemang från högsta ledningen,
• dåligt val av metod för att införa de strategiska förändringarna,
• inte förutsedda interna problem,
• brist på kommunikation,
• inget deltagande och ingen identifikation med den strategiska förändringen,
• otillräcklig kraft,
• begränsade resurser,
• otillräckliga kontroll- och belöningssystem,
• externa händelser,
• och andra.

Dessa hinder kan interagera och kan leda till andra hinder, vilket kan förhindra att strategin implementeras framgångsrikt. Frekvensen för implementeringsmisslyckanden har uppskattats till intervallet 70 till 90 procent (t.ex. Kiechel, 1982; Dion et al., 2007) men dessa misslyckanden är sannolikt överskattade eftersom det finns andra mycket mindre uppskattningar som inte nämns så ofta.