Personalens motivation

Medarbetarnas motivation är en inneboende och intern drivkraft för att göra nödvändiga ansträngningar och åtgärder mot arbetsrelaterade aktiviteter. Det har brett definierats som de "psykologiska krafter som bestämmer riktningen för en persons beteende i en organisation, en persons ansträngningsnivå och en persons uthållighetsnivå " . Dessutom kan "Motivation ses som viljan att spendera energi för att uppnå ett mål eller en belöning. Motivation på jobbet har definierats som" summan av de processer som påverkar upphetsning, riktning och underhåll av beteenden som är relevanta för arbetsmiljöer '." Motiverade medarbetare är avgörande för en organisations framgång eftersom motiverade medarbetare i allmänhet är mer produktiva på arbetsplatsen.

Motiverande tekniker

Motivation är den impuls som en individ har i ett jobb eller en aktivitet att nå ett slutmål. Det finns flera teorier om hur man bäst motiverar arbetare, men alla är överens om att en välmotiverad arbetsstyrka innebär en mer produktiv arbetsstyrka.

Taylorism

Fredrick Winslow Taylor var en av de första teoretiker som försökte förstå anställdas motivation. Hans teori om vetenskaplig ledning , även kallad taylorism, analyserar arbetskraftens produktivitet. Taylors grundläggande teori om motivation är att arbetare motiveras av pengar. Han såg anställda inte som individer, utan som delar av en större arbetsstyrka; Därvid betonar hans teori att ge anställdas individuella uppgifter, att förse dem med de bästa verktygen och betala dem baserat på deras produktivitet var det bästa sättet att motivera dem. Taylors teori utvecklades i slutet av 1890-talet och kan fortfarande ses idag inom industriell ingenjörs- och tillverkningsindustri.

havtornseffekten

I mitten av 1920-talet började en annan teoretiker, Elton Mayo tillsammans med Fritz Roethlisberger och William Dickson från Harvard Business School, studera arbetskraften. Hans studie av Hawthorne Works ledde honom till hans upptäckt av Hawthorne-effekten. Hawthorne -effekten är idén att människor ändrar sitt beteende som en reaktion på att bli observerad. Mayo upptäckte att anställdas produktivitet ökade när de visste att de blev bevakade. Han fann också att medarbetarna var mer motiverade när de fick komma med synpunkter på sina arbetsvillkor och att insatserna värderades. Mayos forskning och motivationsteorier var starten på Human Relations School of Management.

Men idag finns det studier och systematiska översikter görs för att ta reda på om Hawthorne-effekten existerar, och graden av påverkan den kan göra under vissa förhållanden.

Job design

Utformningen av en anställds jobb kan ha en betydande effekt på deras jobbmotivation. Jobdesign innefattar att designa jobb som skapar både en utmanande och intressant uppgift för medarbetaren och som är effektiva och effektiva för att få jobbet gjort. Fyra metoder för jobbdesign är:

Jobbförenkling: Målet med denna jobbdesignstrategi är att standardisera och specialisera uppgifter. Detta förhållningssätt leder inte alltid till ökad motivation eftersom jobben med tiden kan bli vardagliga.
Jobutvidgning : Målet med denna jobbdesignstrategi är att kombinera uppgifter för att ge medarbetaren en större variation i arbetet.
Jobbrotation : Målet med denna jobbdesignstrategi är att regelbundet flytta arbetare till olika uppgifter.
Jobbberikning : Nyckeln till motivation för jobbdesign av anställda, detta tillvägagångssätt syftar till att förbättra det faktiska jobbet genom att bygga upp medarbetaren genom motivationsfaktorer.

Flera studier validerar effektiviteten av att använda arbetsdesigntekniker för att öka medarbetarnas motivation. En studie utförd av Campion och Thayer använde ett frågeformulär för jobbdesign för att fastställa hur jobbdesigner som främjar motivation påverkade de anställda. Campion och Thayer fann att jobb med mer motiverande egenskaper har lägre ansträngningskrav, ett bättre välbefinnande och färre hälsoproblem. Studien fann också att jobb som fick höga poäng på den motiverande delskalan i frågeformuläret innehöll anställda som var mer nöjda och motiverade, hade ett högre betyg när det gäller jobbprestationer och hade färre frånvaro. Hackman. genomfört en studie rörande arbetsomformning och hur omdesignningsarbete kan förbättra produktiviteten och motivationen genom att utöka eller berika jobbet. Studiens resultat visade att omdesign av ett jobb kan förbättra kvaliteten på produkten eller tjänsten som tillhandahålls, öka mängden arbete och kan öka arbetstillfredsställelsen och motivationen. Den senaste studien om jobbdesign genomfördes av Dunham, som ville avgöra om det fanns ett samband mellan arbetsdesignegenskaper och arbetsförmåga och krav på ersättning. Dunham trodde att organisationer förbisåg krav på arbetsförmåga och kompensation när de utökade eller berikade anställdas jobb. Studien fann att organisationer inte tog hänsyn till de ökade kraven på arbetsförmåga som jobbberikningar eller utvidgningar innebär och inte heller ökade organisationerna ersättningen för anställda som fick extra uppgifter och/eller mer komplexa uppgifter.

Belöningar

Att använda belöningar som motivatorer delar in anställdas motivation i två kategorier: inre och yttre motivation . Inneboende belöningar är interna, psykologiska belöningar som en känsla av prestation eller att göra något för att det får en att må bra. Extrinsiska belöningar är belöningar som andra människor ger dig såsom pengar, komplimanger, bonusar eller troféer. Detta gäller Douglas McGregors vetenskapliga teori som bildade teori X, som gäller anställdas yttre önskemål. Grunden för motiveringen är tillsynsstruktur och pengar. Vetenskapsteori bygger på att anställda inte vill arbeta så de måste tvingas göra sitt jobb och lockas med monetär ersättning. Teori Y, som också härrör från McGregors teori, säger att anställda motiveras av inneboende eller personliga pris. Med denna teori kan olika faktorer användas för att öka den inneboende nyttan som anställda får på sitt jobb."

Många studier har genomförts om hur motivation påverkas av belöningar som resulterar i motstridiga och inkonsekventa resultat. Pierce, Cameron, Banko och så genomförde en studie för att undersöka hur yttre belöningar påverkar människors inneboende motivation när belöningarna baseras på allt högre prestationskriterier. Pierce et al. fann att belöna människor för att möta en graderad prestationsnivå, vilket blev allt svårare, spenderade mer tid på studiens aktiviteter och upplevde en ökning av inneboende motivation. Deltagare som inte belönades alls eller bara belönades för att bibehålla en konstant prestationsnivå upplevde mindre inneboende motivation. En annan studie som undersökte effekterna av yttre belöningar på inre motivation utfördes av Wiersma. Wiersma genomförde en metaanalys för att sammanfatta de inkonsekventa resultaten från tidigare studier. Metaanalysen av Wiersma drog slutsatsen att när yttre belöningar ges av en slump, minskar de den inneboende motivationen. Detta resultat stöds när uppgiftens beteende mäts under en ledig period. Det stöds dock inte när uppgiftens prestation mäts när den yttre belöningen är i kraft. Wiersma fann också att dessa resultat inte kan generaliseras till alla situationer. En studie utförd av Earn undersökte också effekterna av yttre belöningar på inre motivation. Earn ville veta om yttre belöningar påverkade en persons inneboende motivation baserat på försökspersonens kontrolllokal. Earn fann att löneökningar minskade den inneboende motivationen för försökspersoner med ett externt kontrollläge medan löneökningar ökade den inneboende motivationen för försökspersoner med ett internt kontrollläge. Studien fann också att när den kontrollerande aspekten av den yttre belöningen gjordes relevant genom att göra lön beroende av en viss prestation, undergrävde högre lön den inneboende motivationen hos försökspersoner och deras kontrolllokal var inte relevant.

Inneboende belöningar: Modell för jobbegenskaper

Job Characteristics Model (JCM), som designats av Hackman och Oldham, försöker använda jobbdesign för att förbättra anställdas inneboende motivation. De visar att vilket jobb som helst kan beskrivas i termer av fem viktiga jobbegenskaper:

Skill Variety - i vilken grad jobbet kräver användning av olika färdigheter och talanger
Task Identity - i vilken grad jobbet har bidragit till ett tydligt identifierbart större projekt
Uppgift Betydelse - i vilken grad jobbet påverkar andra människors liv eller arbete
Autonomi - i vilken grad den anställde har självständighet, frihet och diskretion när han utför jobbet
Uppgiftsfeedback - i vilken grad den anställde förses med tydlig, specifik, detaljerad, handlingsbar information om effektiviteten av hans eller hennes arbetsprestation

JCM kopplar de centrala jobbdimensionerna som anges ovan till kritiska psykologiska tillstånd som resulterar i ökad medarbetarnas inneboende motivation. Detta utgör grunden för denna "anställda tillväxt-behov styrka." Kärndimensionerna som listas ovan kan kombineras till ett enda prediktivt index, kallat Motivating Potential Score .

Medarbetarmedverkan

1. Öka medarbetarnas deltagande genom att implementera kvalitetskontroll "cirklar". Kvalitetskontrollcirklar involverar en grupp på fem till tio problemlösande medarbetare som går samman för att lösa arbetsrelaterade problem som att minska kostnader, lösa kvalitetsproblem och förbättra produktionsmetoderna. Andra fördelar med kvalitetskontrollcirklar inkluderar en förbättrad relation mellan anställda och ledning, ökat individuellt engagemang och fler möjligheter till medarbetarnas uttryck och självutveckling.

En studie av Marks et al. fokuserat på att bedöma vilken effekt kvalitetscirklar hade på deltagande medarbetare och fann att attityder hos medarbetare som deltog i kvalitetscirklar påverkades inom områdena delaktighet, beslutsfattande och gruppkommunikation. Även om gruppkommunikationen påverkades, var kommunikationen genom organisationen som helhet inte det och inte heller medarbetarnas personliga ansvar för sitt arbete. Resultaten av denna studie tyder på att kvalitetscirklar kan ge anställda information och socialt stöd som kan bidra till att öka deras motivation.

2. Öka motivationen genom medarbetarnas deltagande genom att använda öppen bokhantering. Hantering med öppen bok är när ett företag delar viktig ekonomisk data med anställda. Att dela informationen stärker medarbetarna genom att lita på dem. Medarbetarna blir personligt och meningsfullt involverade i organisationen utöver att bara utföra sina tilldelade uppgifter, vilket ökar deras motivation och produktion Öppen bokhantering är en process i fyra steg. Det första steget innebär att arbetsgivare delar ekonomisk data med sina anställda. Medarbetarna behöver veta hur företaget som helhet står sig ekonomiskt. Därefter måste arbetsgivare lära sina anställda hur de ska läsa och tolka den ekonomiska informationen. Anställda kan titta på all information ett företag ger dem; men för att förstå data måste de veta hur de ska tolka siffrorna. För det tredje måste anställda ha befogenhet att göra nödvändiga förändringar och beslut för att lyckas med organisationen. Arbetsgivare bör behandla sina anställda som partners för att främja ökad medarbetarmotivation. Det sista steget innebär att arbetsgivare betalar sina anställda en rimlig del av vinsten genom bonusar och incitament. Bonusnummer måste bifogas nummer som anställda ser regelbundet och kan påverka den ekonomiska data. Med dessa steg i åtanke kan friktionen mellan anställda och mellan medarbetare/ledning minskas drastiskt.

Fyra faktorer måste finnas för att ett program för medarbetarmedverkan ska bli framgångsrikt:

Ha en vinstdelnings- eller vinstdelningsplan där både arbetsgivaren och anställda gynnas
Genomför ett långsiktigt anställningsförhållande för att skapa trygghet i anställningen
Gör en samlad ansträngning för att bygga och upprätthålla gruppsammanhållning
Ge skydd för den enskilde medarbetarens rättigheter

"Arbetsmotivation är en uppsättning av energetiska krafter som har sitt ursprung både inom och utanför en individs varelse, för att initiera arbetsrelaterat beteende och för att bestämma dess form, riktning, intensitet och varaktighet" (Pinder, 1998, s. 11).

Program för arbetslivskvalitet

Balans mellan arbete och privatliv är en anställds uppfattning om hur en korrekt balans mellan personlig tid, familjeomsorg och arbete upprätthålls med minimala konflikter. Arbetsgivare kan använda balans mellan arbete och privatliv som en motiverande teknik genom att implementera program för arbetslivskvalitet. Exempel på sådana program inkluderar flextid , välbefinnande på arbetsplatsen och familjestöd. Flexibla arbetsscheman kan tillåta en anställd att arbeta när de kan så länge som ett visst antal timmar arbetas varje vecka och vissa arbetsgivare tillåter sina anställda att arbeta hemifrån. Ibland använder arbetsgivare flextidsscheman som gör att anställda kan komma till jobbet när de väljer inom specificerade gränser. Ett friskvårdsprogram kan innebära att ha en träningsanläggning, erbjuda rådgivning eller till och med ha program inrättade för att hjälpa anställda att gå ner i vikt eller sluta röka cigaretter. Familjestödsprogram involverar hjälp med föräldraskap, barnomsorg, och vissa program tillåter anställda att lämna för familjeändamål.

En studie fann att män ofta identifierar sig med sina karriär- och arbetsroller medan kvinnor ofta identifierade sig med rollerna som mor, fru, vän och dotter. Sloan Foundation fann att även om kvinnor tycker lika mycket om att arbeta som män, så föredrar kvinnor att arbeta nätter och helger om tiden behöver tas igen istället för att skära ner sina timmar. En studie utförd av Alliance for Work-Life Progress undersökte anställda för att ta reda på vilken typ av arbetsplatsflexibilitet anställda säger att de skulle vilja använda under det följande året. Burrus et al. fann att 71 procent av människorna vill ha en enstaka möjlighet att justera sitt schema, 57 procent vill arbeta från en annan plats än sitt kontor, 73 procent vill göra sitt flexibilitetsarrangemang officiellt och 12 procent vill arbeta färre timmar.

Medarbetarnas engagemang

En motiverad medarbetare blir engagerad på sin arbetsplats. Medarbetarnas engagemang är en viktig del av en organisations framgång. Forskning har visat att organisationer med engagerade anställda har tre gånger högre vinstmarginaler jämfört med organisationer med oengagerade anställda. Aktieägarnas avkastning, rörelseintäkter och intäktstillväxt har också haft högre ekonomisk prestation i anställda engagerade organisationer. Dessutom är medarbetarengagemang kopplat till lägre frånvaro inom en organisation. Arbetsgivare som tränar medarbetarnas motivation och engagemang i sin organisation kommer sannolikt att se en ökning av den övergripande verksamhetens resultat.

Motiverande teorier

Maslows behovshierarki

Abraham Maslow såg motivation som baserad på en behovshierarki , där en person inte kan flytta till nästa behovsnivå utan att tillfredsställa den föregående nivån. Maslows hierarki börjar på den lägsta nivån av behov, grundläggande fysiologiska behov. Grundläggande fysiologiska behov inkluderar luft , vatten och mat . Arbetsgivare som betalar minst en minimal levnadslön kommer att tillgodose dessa grundläggande behov hos de anställda. Nästa behovsnivå kallas trygghets- och trygghetsbehov. Den här nivån inkluderar behov som att ha en plats att bo och veta att man är säker. Arbetsgivare kan möta dessa behov genom att se till att anställda är säkra från fysiska, verbala och/eller känslomässiga faror och har en känsla av anställningstrygghet . Den tredje behovsnivån är social tillhörighet och tillhörighet. Detta är behovet av att vara social, ha vänner och känna att man tillhör och är älskad. Att implementera program för medarbetarmedverkan kan hjälpa till att uppfylla behovet av att tillhöra. Belöningar som att erkänna en anställds bidrag kan också tillfredsställa dessa sociala behov och kärleksbehov. Den fjärde nivån i hierarkin är aktningsbehov. Denna nivå beskrivs som att må bra om sig själv och att veta att deras liv är meningsfullt, värdefullt och har ett syfte. Arbetsgivare bör använda jobbdesigntekniken för att skapa jobb som är viktiga för och omhuldas av den anställde. Dessa fyra första behov kallade Maslow D-Needs (deficient).

Den sista nivån som Maslow beskrev kallas självförverkligande . Maslow kallade detta B-Need (varelse). Denna nivå hänvisar till att människor når sina potentiella tillstånd av välbefinnande. En arbetsgivare som ser till att en anställd har rätt jobb och får alla andra behov tillgodosedda kommer att hjälpa medarbetaren att inse detta högsta behov. "Maslow utökade självförverkligandet ytterligare till fyra behov: kognitivt, estetiskt, självförverkligande och självöverskridande ."

Herzbergs tvåfaktorsteori

Frederick Herzberg utvecklade tvåfaktorsteorin om motivation baserad på tillfredsställande och missnöjda. Tillfredsställande är motivatorer förknippade med arbetstillfredsställelse medan missnöjda är motivatorer förknippade med hygien eller underhåll. Tillfredsställande inkluderar prestation, ansvar, framsteg och erkännande. Tillfredsställande är alla inneboende motivationsfaktorer som är direkt relaterade till belöningar som kan uppnås från arbetsprestationer och till och med själva arbetets natur. Missnöjda är yttre motivationsfaktorer baserade på arbetsmiljön, och inkluderar ett företags policy och administration såsom tillsyn, kamrater, arbetsvillkor och lön. Herzberg trodde att hygien- och underhållsbehov kunde förhindra missnöje men inte bidra till tillfredsställelse. Herzberg ansåg också att tillfredsställande personer har störst potential för ökad arbetsprestation. Arbetslivsprogram är en form av tillfredsställare som känner igen den anställdes liv utanför arbetet, vilket i sin tur hjälper till att motivera medarbetaren. Att förbättra ett jobb för att göra det mer intressant kan förbättra den övergripande tillfredsställelsen som en anställd upplever på jobbet. En missnöje som medarbetarna tittar på är hur relationer bildas med kollegor. Kollegor spelar en viktig roll på arbetsplatsen eftersom de alla interagerar dagligen. Att bilda högkvalitativa relationer med kamrater kan på ett ytterst sätt förbättra medarbetarnas motivation.

Vrooms förväntansteori

Förväntningsteorin om motivation etablerades av Victor Vroom med tron att motivation är baserad på förväntan om önskade resultat . Teorin bygger på fyra begrepp: valens, förväntan, instrumentalitet och kraft. Valens är attraktionskraften hos potentiella belöningar, resultat eller incitament. Förväntan är en persons tro på att de kommer eller inte kommer att kunna nå det önskade resultatet. Instrumentalitet är tron på att en stark prestation kommer att belönas väl. Kraft är en persons motivation att prestera. I allmänhet kommer människor att arbeta hårt när de tror att det sannolikt kommer att leda till önskade organisatoriska belöningar. Vroom trodde att människor är motiverade att arbeta mot ett mål om de tror att målet är värt besväret och om de uppfattar att deras ansträngningar kommer att bidra till att uppnå det målet.

Force = Valens x Expectancy x Instrumentalitet

Lockes målteori

När Human Relations-hantering tog fäste, blev ökad inre motivation och att ta hand om individer ett större problem för arbetsgivare. Ökad inre motivation kan uppnås genom målsättningsteorin av Edwin A. Locke . Arbetsgivare som sätter realistiska och utmanande mål för sina anställda skapar motivation hos de anställda. Genom att tillåta anställda att engagera sig i sitt jobb och uppnå tillfredsställelse när de når ett mål kan det locka dem att vilja fortsätta sätta nya mål för att nå nya framgångar och ge överlägsen prestation. Teorin är logisk eftersom anställda kommer att sätta svårare mål men målen kommer att kunna uppnås med ökad ansträngning. Väl i mönstret att sätta upp mål kan medarbetarna också utveckla målengagemang, där de är mer benägna att hålla sig till jobb tills de är klara.

Anställda som arbetar tillsammans med sina arbetsgivare i målsättningsprocessen har den inneboende fördelen av att delta i beslut, vilket kan leda till högre motivation eftersom de får makt på sin arbetsplats. När anställda når dessa personligt uppsatta mål kan ledningen förstärka dessa ansträngningar genom att visa erkännande för deras framgång.

Locke och Lathams fem målsättningsprinciper

Dr. Gary Latham samarbetade med Edwin Locke för att utöka sin målsättningsteori om motivation med fem nyckelprinciper utformade för att motivera uppnåendet och fullbordandet av ett visst mål. Dessa fem nyckelprinciper överensstämmer nära med SMART- målsättningsstrategin utformad för att definiera objektivitet och uppnåbarhet. De fem nyckelprinciperna är:

Tydlighet: Tydliga mål är mätbara och inte tvetydiga vilket ger en tydlig definition av förväntningarna på målet.
Utmaning: Människor motiveras ofta av den förväntade betydelsen efter framgångsrikt slutförande av den specifika uppgiften.
Engagemang: Det finns en direkt korrelation mellan anställdas motivation att uppnå ett mål och deras engagemang i att fastställa målet och dess gränser.
Återkoppling: Konsekvent återkoppling under den objektiva avslutningsprocessen ger klarhet i förväntningarna, förmågan att anpassa svårighetsgraden och möjligheten att få erkännande.
Komplexitet: Människor i en mycket krävande miljö har vanligtvis redan en hög nivå av motivation, men det är viktigt att målet inte överväldigar individen för att behålla motivationen

Se även