POSDCORB

POSDCORB är en förkortning som ofta används inom förvaltning och offentlig förvaltning som speglar den klassiska synen på organisationsteori . Det förekom mest framträdande i en tidning från 1937 av Luther Gulick (i en uppsättning redigerad av honom själv och Lyndall Urwick ). Men han presenterade konceptet först 1935. Till en början tänktes POSDCORB i ett försök att utveckla yrkesverksamma inom offentliga tjänster. Med Gulicks egna ord är inslagen följande: P lanering, O rganisering, S taffing, Dirigering , K o rdinering , R eportering och B udgetering.

Myntande av akronymen

I sitt stycke "Notes on the Theory of Organization", ett memo som utarbetades medan han var medlem i Brownlow-kommittén , frågar Luther Gulick retoriskt "Vad är verkställande direktörens arbete? Vad gör han?" POSDCORB är svaret, "designat för att uppmärksamma de olika funktionella delarna av en verkställande direktörs arbete eftersom "administration" och "ledning" har förlorat allt specifikt innehåll."

Enligt Gulick är elementen:

Planera
Organisera
Bemanning
Regi
Koordinerande
Rapportering
Budgetering

Fördjupningar

Gulicks "Notes on the Theory of Organization" definierar ytterligare mönstren för POSDCORB. Det dokumentet förklarar hur delar av en chefs arbetsbörda kan delegeras, och att vissa av elementen kan organiseras som underavdelningar av chefen beroende på företagets storlek och komplexitet.

Under Organizing betonade Gulick arbetsfördelningen och specialiseringen på ett sätt som skulle öka effektiviteten. Ändå observerade Gulick att det fanns begränsningar. Baserat på sin praktiska erfarenhet formulerade han noggrant de många faktorerna.

Gulick beskrev hur organisationen av arbetare kunde göras på fyra sätt. Enligt honom är dessa relaterade och kan vara på flera nivåer. Specifikt är de:

Av syftet arbetarna tjänar, såsom att tillhandahålla vatten, tillhandahålla utbildning eller kontrollera brott. Gulick listar dessa i sina organisationstabeller som vertikala organisationer.
Genom den process arbetarna använder, till exempel ingenjörer, läkare, advokater eller statistik. Gulick listar dessa i sina organisationstabeller som horisontella organisationer.
Av klientelet eller materialet : de personer eller saker som hanteras, såsom invandrare, veteraner, skogar, gruvor eller parker i regeringen; eller som ett varuhuss möbelavdelning, klädavdelning, hårdvaruavdelning eller skoavdelning inom den privata sektorn.
Vid platsen där arbetarna utför sitt arbete.

Gulick betonar hur dessa organiseringssätt ofta korsar varandra och bildar sammanhängande strukturer. Organisationer som skolor kan inkludera arbetare och yrkesverksamma som inte är inom utbildningsområdet, såsom sjuksköterskor. Hur de kombineras eller noggrant aggregeras till en skola - eller ett skolsystem - är oroande. Men Gulicks tidiga arbete var inte begränsat till små organisationer. Han började sin professionella karriär vid New York Citys Bureau of Municipal Research och avancerade till president Franklin D. Roosevelts kommitté för administrativ ledning.

Under Coordination noterar Gulick att två metoder kan användas för att uppnå samordning av delat arbete. Den första är genom organisation, eller att placera arbetare under chefer som samordnar sina ansträngningar. Den andra är genom dominans av en idé, där en tydlig uppfattning om vad som behöver göras utvecklas hos varje arbetare, och varje arbetare anpassar sitt arbete till helhetens behov. Gulick noterar att dessa två idéer inte utesluter varandra, och att de flesta företag fungerar bäst när båda används.

Gulick noterar att alla chefer kommer att ha en begränsad mängd tid och energi, och diskuterar kontrollintervallet under samordning . Med ledning av Henri Fayols arbete , noterar Gulick att antalet underordnade som kan hanteras under en enskild chef kommer att bero på faktorer som organisatorisk stabilitet och de underordnades specialisering. Gulick slutar med att ge ett bestämt antal underordnade som vilken chef som helst kan kontrollera, men författare som Sir Ian Hamilton och Lyndall Urwick har nöjt sig med nummer mellan tre och sex. Spännvidden av kontroll utökades senare och försvarades på djupet av Lyndall Urwick i hans stycke The Manager's Span of Control från 1956 .

Under koordination , såväl som organisation , betonar Gulick teorin om kommandoenhet : att varje arbetare bara bör ha en direkt överordnad för att undvika förvirring och ineffektivitet.

Gulick diskuterar konceptet med ett holdingbolag som kan utföra begränsade koordinerings-, planerings- eller budgeteringsfunktioner. Dotterbolag kan utföra sitt arbete självständigt, men som holdingbolaget tillåter, baserat på deras befogenheter och ledning.

Inflytande från fransk administrationsteori

Luther Gulick , en av Brownlow-kommitténs författare, säger att hans uttalande om en verkställande direktörs arbete är anpassat från den funktionella analys som Henri Fayol utarbetade i hans "Industrial and General Administration". Fayols arbete inkluderar faktiskt fjorton principer och fem ledarelement som lägger grunden till Gulicks POSDCORB.

Fayols fjorton ledningsprinciper är följande:

Arbetsfördelning: Arbetsfördelningsprincipen förklarar att staber fungerar bättre när de tilldelas uppgifter enligt deras specialitet.
Auktoritet och ansvar: Denna princip föreslår kravet på chefer eller chefsliknande auktoriteter för att effektivt styra underordnade att utföra sina jobb samtidigt som de hålls ansvariga för sitt beteende.
Disciplin: Disciplinprincipen stödjer strikta och tydligt definierade regler och bestämmelser på arbetsplatsen för att säkerställa professionella anställdas beteende och ordning.
Unit of Command: Unit of command-doktrinen förkunnar att anställda endast ska få kommando och rapportera till en administratör eller chefsliknande auktoritetsfigur.
Riktningsenhet: Principen om riktningsenhet säger att det bara ska finnas en plan, ett mål och ett direktörshuvud för varje specifik plan.
Underordning av individuellt intresse till allmänt intresse : Principen om att individuellt intresse underordnas allmänt intresse förklarar att organisationens intressen och mål åsidosätter alla anställdas, ledningspersonals eller gruppers intressen.
Ersättning till personal: Principen om ersättning till personal anser att både personal och ledningslöner ska vara rättvist intjänade, försvarliga och ingen part ska luras.
Centralisering: Centraliseringsprincipen förespråkar att ledningens beslutsfattande bör centraliseras med order som levereras från högsta ledningen till mellanledningen, där orderna ordnas och sedan förtydligas för linjepersonalen att utföra.
Skalär kedja (myndighetslinje med kommunikation på peer-nivå): Den skalära kedjeprincipen hävdar att kommunikation inom organisationen endast bör vara ett oavbrutet vertikalt kommunikationsflöde och all annan typ av kommunikation bör endast ske i tider av nödsituationer och när den godkänns av en chef .
Ordning: Ordningsprincipen kan tolkas på något av de två sätten; vissa tror att denna princip hänvisar till att ge varje material i organisationen sin rätt position medan andra anser att det innebär att delegera rätt jobb till rätt medarbetare.
Rättvisa: Rättvisa principen förkunnar att chefer ska vara rättvisa och opartiska mot sin personal, men förhållandet ska fortfarande vara i enlighet med principen om att underordna individuella intressen det allmänna.
Stabilitet i anställning av personal: Principen om stabilitet i anställning av personal säger att ledningen ska anställa rätt personal och utbilda dem ordentligt i hopp om att behålla sin anställning under lång tid och gynna organisationen genom erfarenhet och expertis.
Initiativ: Initiativprincipen avser ledningen och deras kreativitet och deras förmåga att implementera dem inom organisationen för att säkerställa tillväxt och framgång i organisationen.
Esprit de Corps: Esprit de Corps-principen anser att organisationer bör främja hög moral och enighet för att behålla de bästa medarbetarna under långa perioder.

Henri Fayols inflytande är också synligt i Luther Gulicks fem ledarelement som diskuteras som i hans bok, vilka är följande:

Planering – se över framtiden och upprätta handlingsplaner
Organisering – bygga upp företagets struktur (arbete och material).
Kommando – upprätthålla aktivitet bland personalen
Samordning – förena och harmonisera aktiviteter och insatser
Kontroll – se att allt sker i enlighet med policyer och praxis

Roll i ledning och offentlig förvaltningshistoria

POSDCORB och dess ödmjuka början i Brownlow-kommitténs litteratur nämns fortfarande mycket i dagens offentliga förvaltning och politik. Många offentliga administratörer tror till och med att Brownlow-dokumenten initierade " Reorganization Act of 1939 , en rad åtgärder som handlingen satte igång rimligen kan tillskrivas den".

POSDCORB-ledningsteorier som också är ansvariga för den administrativa omorganisationen som skedde runt 1937, som utnyttjar Gulicks organiserings- och samordningssteg i POSDCORB-administrationsprocessen, vilket ger mer kortfattade avdelningar och till och med utrymme för nya myndigheter inom regeringen som skapar en mer effektiv regering.

POSDCORB passar generellt in i den klassiska managementrörelsen och klassificeras som en del av samhällsvetenskaplig ledning, som var populär i slutet av 1800-talet och början av 1900-talet. Gulicks POSDCORB-mönster var avgörande för att lyfta fram teorin om kontrollspaning, eller gränser för antalet personer som en chef kunde övervaka, såväl som enhetlighet inom ledning och offentlig förvaltning.

Enligt anmärkningsvärda forskare inom den offentliga förvaltningen som Nicholas Henry, POSDCORB, utgör principerna som det representerar och efterföljande utvidgningar av POSDCORB-konceptet höjden av Public Administration i en tid då det sågs som bara en annan aspekt av förvaltningsområdet som helhet .

Gulicks arbete har citerats och utökats kraftigt av forskare och praktiker inom förvaltning och offentlig förvaltning sedan publiceringen av Papers on the Science of Administration 1937.

I sitt stycke "Deja Vu: French Antecedents of American Public Administration" från 1987, noterar den franska offentliga administratören , Daniel Martin att praktiskt taget alla principer inom amerikansk offentlig administration fram till 1937 och myntandet av POSDCORB-förkortningen, inklusive POSDCORB-principerna, var närvarande i den franska litteraturen i ämnet 1859, men att denna litteratur till stor del hade glömts bort av den erans teoretiker, vilket alltså "återuppfann" dessa principer i den senare franska och amerikanska litteraturen.

I huvudsak, "De högsta målen för den amerikanska administrativa staten är desamma idag som de var 1937 och 1787: Offentlig förvaltning är först och främst angelägen om att upprätthålla de demokratiska värderingar som är inbäddade i vårt konstitutionella arv."

Kritik

Redan 1938 började det dyka upp litteratur inom området offentlig förvaltning som utmanade giltigheten av POSDCORB och konceptet att det till och med kunde finnas en stel uppsättning principer inom administration. 1946 och 1947 släppte framstående inom offentlig administration som Robert Dahl , Dwight Waldo och Herbert A. Simon artiklar och böcker som kritiserade POSDCORB och principbegreppet. Simons artikel Proverbs of Administration utmanar POSDCORB-principerna genom att säga "För nästan varje princip kan man hitta en lika plausibel och acceptabel motsägelsefull princip." Simon menar bland annat att POSDCORB-principerna är en alltför förenkling av administrationen. Simons kritik kretsar till stor del kring spännvidd av kontroll och enhet i befälet, och säger att det ibland är nödvändigt för en underordnad att få vägledning eller direktiv från mer än en källa, såväl som Gulicks arbetsfördelningskoncept. Annan kritik av Simon gällde att det saknades bevis för POSDCORB. Ännu andra hävdar att organisationer är fulla av variation och är utmanande att kontrollera.

Styrkan hos POSDCORB

POSDCORB passar i allmänhet in i den klassiska ledningsrörelsen, och klassificeras som en del av vetenskaplig ledning. Gulick POSDCORB-principer var avgörande för att belysa teorin om span of control, eller gränser för antalet personer som en chef kunde övervaka, såväl som enhetligheten i befälet för förvaltning och offentlig förvaltning. Dessutom kallar POSDCORBs styrka också de 14 principerna för ledning.

Stöd

I sitt stycke "Instantiations of POSDCORB" från 2016 föreslog utövaren Paul Chalekian empiriska bevis för POSDCORB som involverade antagandet av institutioner och elementstöd.

Anteckningar

Chalekian, P (2016). "Instantiationer av POSDCORB: A Framework-Theory-Model Approach". Administration & Samhälle . 48 (3): 316–343. doi : 10.1177/0095399713481599 . S2CID 144708201 .
Fayol, H. (1949). Allmän och industriell ledning . (C. Storrs, Trans.). London: Sir Isaac Pitman & Sons, LTD. (Originalverk publicerat 1918)
Fitch, L. (1996). Få demokrati att fungera . Berkeley: Institute of Governmental Studies Press.
Gulick, LH (1937). Anteckningar om organisationsteorin. I L. Gulick & L. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration (s. 3–45). New York: Institute of Public Administration.
Henry, N (1975). "Paradigm för offentlig förvaltning". Public Administration Review . 35 (4): 376–386. doi : 10.2307/974540 . JSTOR 974540 .
Martin, DW (1987). "Deja Vu: Franska föregångare till amerikansk offentlig förvaltning". Public Administration Review . 47 (4): 297–303. doi : 10.2307/975309 . JSTOR 975309 .
Newbold, Stephanie; Terry, Larry (2006). "Presidentens kommitté för administrativ ledning: Den osagda historien och den federalistiska anslutningen". Administration & Samhälle . 38 (5): 522–555. doi : 10.1177/009539970603800503 . S2CID 144821334 .
Pindur, W.; Rogers, SE; och Kim, PS (1995). Ledningens historia: ett globalt perspektiv. 'Journal of Management History, 1 (1), s. 59–77.
Shafritz, Jay och Ott, J. Steven. 2001. Klassisk organisationsteori. I J. Shafritz & J. Ott (red.), Classics of Organization Theory (s. 27–34). Orlando: Harcourt.
Simon, HA (1946). "Ordspråk om administration". Public Administration Review . 6 (1): 53–67. doi : 10.2307/973030 . JSTOR 973030 .
Urwick, L. (1933). Organisation som ett tekniskt problem. L. Gulick & L. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration (s. 49–88). New York: Institute of Public Administration.
Urwick, L. (1956). Chefens span av kontroll. Harvard Business Review . Maj–juni 1956, s. 39–47.