IT-portföljförvaltning

IT-portföljförvaltning är tillämpningen av systematisk förvaltning på investeringar, projekt och aktiviteter av IT-avdelningar ( Enterprise Information Technology) . Exempel på IT-portföljer skulle vara planerade initiativ, projekt och pågående IT-tjänster (som applikationsstöd). Löftet med IT-portföljförvaltning är kvantifieringen av tidigare informella IT-insatser, vilket möjliggör mätning och objektiv utvärdering av investeringsscenarier.

Översikt

Det finns debatter om det bästa sättet att mäta värdet av IT-investeringar. Som påpekat av Jeffery och Leliveld, har företag spenderat miljarder dollar på IT-investeringar och ändå är rubrikerna om felanvända pengar inte ovanliga. Nicholas Carr (2003) har orsakat betydande kontroverser inom IT-branschen och akademin genom att placera IT som en kostnad som liknar verktyg som elektricitet.

IT-portföljhantering började med en projektcentrerad bias, men utvecklas till att inkludera steady-state portföljposter som infrastruktur och applikationsunderhåll. IT-budgetar tenderar inte att spåra dessa ansträngningar på en tillräcklig nivå av granularitet för effektiv ekonomisk spårning.

Konceptet är analogt med finansiell portföljförvaltning , men det finns betydande skillnader. Finansiella portföljtillgångar har vanligtvis konsekvent mätinformation (som möjliggör korrekta och objektiva jämförelser), och detta ligger till grund för konceptets användbarhet vid tillämpning på IT. Men att uppnå en sådan universell mätning kommer att kräva avsevärd ansträngning i IT-branschen (se till exempel Val IT ). IT-investeringar är inte likvida, som aktier och obligationer (även om investeringsportföljer också kan innehålla illikvida tillgångar), och mäts med både finansiella och icke-finansiella måttstockar (till exempel en balanserad styrkortsmetod ); en rent ekonomisk syn är inte tillräckligt. Slutligen har tillgångar i en IT-portfölj en funktionell relation till organisationen, såsom ett lagerhanteringssystem för logistik eller ett personalsystem för att spåra anställdas tid. Detta är analogt med ett vertikalt integrerat företag som kan äga ett oljefält, ett raffinaderi och bensinstationer.

IT-portföljförvaltning skiljer sig från IT-ekonomiförvaltning genom att den har ett uttryckligen direktiv, strategiskt mål för att bestämma vad man ska fortsätta investera i jämfört med vad man ska avyttra.

När det är som mognast sker IT-portföljförvaltning genom att skapa tre portföljer:

Application Portfolio - Hanteringen av denna portfölj fokuserar på att jämföra utgifter för etablerade system baserat på deras relativa värde för organisationen. Jämförelsen kan baseras på bidragsnivån vad gäller IT-investeringarnas lönsamhet. Dessutom kan denna jämförelse också baseras på icke-påtagliga faktorer som organisationers erfarenhetsnivå av en viss teknik, användarnas förtrogenhet med applikationerna och infrastrukturen, och externa krafter som uppkomsten av ny teknik och föråldrad av gamla.
Infrastrukturportfölj - För en organisations informationsteknologi är infrastrukturhantering (IM) hantering av väsentliga driftskomponenter, såsom policyer, processer, utrustning, data, mänskliga resurser och externa kontakter, för övergripande effektivitet. Infrastrukturhantering delas ibland in i kategorier av systemhantering, nätverkshantering och lagringshantering. Organisationers förmåga att utnyttja IT-infrastruktur, drift och hanteringslösningar för sourcing/tjänster beror inte bara på tillgängligheten, kostnaden och effektiviteten hos applikationer och tjänster, utan också på att komma överens med lösningsleverantörer och hantera hela inköpsprocessen. I brådskan med att sänka kostnaderna, öka IT-kvaliteten och öka konkurrenskraften genom selektiv IT-sourcing och tjänster, tar många organisationer inte hänsyn till ledningssidan av ekvationen. Det förutsägbara resultatet av denna försummelse är överbetalningar, kostnadsöverskridanden, ouppfyllda förväntningar och direkt misslyckande.
Projektportfölj – Den här typen av portföljförvaltning tar speciellt upp problem med utgifter för utveckling av innovativa kapaciteter i termer av potentiell avkastning på investeringen, minskar investeringsöverlappningar i situationer där omorganisation eller förvärv sker, eller att följa lagliga eller regulatoriska mandat. Ledningsfrågorna med projektorienterad portföljförvaltning kan bedömas utifrån kriterier som ROI, strategisk anpassning, datarenhet, underhållsbesparingar, lämpligheten hos resulterande lösning och det relativa värdet av nya investeringar för att ersätta dessa projekt.

Informationsteknologisportföljförvaltning som en systematisk disciplin är mer tillämplig på större IT-organisationer; i mindre organisationer kan dess bekymmer generaliseras till IT-planering och -styrning som helhet.

Fördelar med att använda IT-portföljhantering

Jeffery och Leliveld (2004) har listat flera fördelar med att tillämpa IT-portföljhanteringsmetod för IT-investeringar. De hävdar att smidighet i portföljförvaltning är dess största fördel framför investeringsmetoder och -metoder. Andra fördelar inkluderar central översyn av budget, riskhantering, strategisk anpassning av IT-investeringar, efterfråge- och investeringshantering tillsammans med standardisering av investeringsprocedur, regler och planer.

Implementera IT-portföljhantering

Jeffery och Leliveld (2004) har pekat på ett antal hinder och framgångsfaktorer som CIO:er kan möta när de försöker implementera IT-portföljhanteringsmetod. För att övervinna dessa hinder kan enkla metoder som föreslagits av Pisello (2001) användas.

-Planera- - - - - bygga gå i pension - - - - Underhåll

Andra implementeringsmetoder inkluderar (1) riskprofilanalys (få reda på vad som behöver mätas och vilka risker som är förknippade med det), ( 2) besluta om diversifiering av projekt, infrastruktur och teknologier (det är ett viktigt verktyg för IT-portföljförvaltning tillhandahåller att bedöma investeringsnivån utifrån hur investeringar bör göras i olika delar av portföljen), (3) Kontinuerlig anpassning till affärsmål (högsta nivåerna av organisationer bör ha ett inköp i portföljen) och (4) ) Kontinuerlig förbättring (lärdomar och investeringsjusteringar).

Utveckla och utveckla IT-portföljstyrning och organisation
Bedöma genomförandet av IT-portföljhanteringsprocessen

Det finns inget enskilt bästa sätt att implementera IT-portföljmetoden och därför kan en mängd olika tillvägagångssätt tillämpas. Uppenbarligen är metoderna inte huggna i sten och kommer att behöva ändras beroende på de individuella omständigheterna i olika organisationer.

IT-portföljhantering kontra balanserat styrkort

Den största fördelen med IT-portföljförvaltning är smidigheten i investeringsjusteringarna. Medan balanserade styrkort också betonar användningen av vision och strategi i alla investeringsbeslut, är tillsyn och kontroll av driftsbudgetar inte målet. IT-portföljhantering tillåter organisationer att justera investeringarna baserat på feedbackmekanismen inbyggd i IT-portföljhanteringen.

Historia

Det första omnämnandet av portföljkonceptet som relaterat till IT kom från Richard Nolan 1973: "investeringar i att utveckla datorapplikationer kan ses som en portfölj av datorapplikationer."

Ytterligare omnämnande finns i Gibson och Nolans Managing the Four Stages of EDP Growth 1973. Gibson och Nolan föreslog att IT går framåt i observerbara stadier som drivs av fyra "tillväxtprocesser" varav Application Portfolio var nyckeln. Deras koncept operationaliserades hos Nolan, Norton & Co. med mått på applikationstäckning av affärsfunktioner, applikationers funktionella och tekniska egenskaper, applikationernas ålder och utgifter.

McFarlan föreslog en annan portföljförvaltningsmetod för IT-tillgångar och investeringar. Ytterligare bidrag har gjorts av Weill och Broadbent, Aitken, Kaplan och Benson, Bugnitz och Walton. för ITIL version 2 Business Perspective och Application Management och volymen ITIL v3 Service Strategy täcker det också på djupet.

Olika leverantörer har erbjudanden uttryckligen märkta som "IT Portfolio Management"-lösningar.

ISACAs Val IT- ramverk är kanske det första försöket till standardisering av principer för IT - portföljhantering.

I peer-reviewed forskning har Christopher Verhoef funnit att IT-portföljer statistiskt sett beter sig mer lik biologiska populationer än finansiella portföljer. Verhoef var generalordförande för det första sammankallandet av den nya IEEE- konferensen, "IEEE Equity", mars 2007, som fokuserar på "kvantitativa metoder för att mäta, förutsäga och förstå sambandet mellan IT och värde." [1]

McFarlans IT-portföljmatris

Hög ^ |------------------------------------------------------ ----------------| |Strategisk | Vändning | Effekt |------------------------------------------------ ---------------| av IS/IT |Kritisk för att uppnå |Kan vara avgörande för | applikationer |framtida affärsstrategi. |att uppnå framtiden | om framtiden | (Utvecklare) |affärsframgång | industri | | (Entreprenör) | konkurrenskraft |Central planering | | | |Leadge Edge/fri marknad | |------------------------------------------------ --------------| |Kritisk för befintlig verksamhet |Värdefull men inte kritisk | |operationer |till framgång | | (Controller) | (Vaktmästare) | | | | |Monopol | Knappa resurser | |__________________________________________| __________________________| |Fabrik | Support | |<------------------------------------------------ ---------------Lågt Högt värde för verksamheten av befintliga applikationer.

Gratisprogram och verktyg med öppen källkod

MappIT är ett gratis verktyg som används för att kartlägga och analysera IT SEC Portfolio tillgångar (system, affärsprocesser, infrastruktur, människor, kompetens, roller, organisation, utgifter...) och deras livscykel. Den lanserades i sin första version i februari 2012.

PfM² Portfolio Management Methodology är en öppen källkod för Portfolio Management Methodology publicerad av PM² Foundation under Creative Commons Attribution Non-Commercial ShareAlike 4.0 International licens . Den är baserad på och utökar Europeiska kommissionens PM² Methodological Framework och presenterar en effektiv fristående portföljförvaltningsmetod. PfM²-guiden kapslar in globalt accepterade bästa praxis från andra metoder och standarder och tillhandahåller dem i form av riktlinjer som är slimmade, användarcentrerade och som effektivt kommunicerar PfM²-modellen till en bred och varierad publik.

Relation till andra IT-discipliner

IT-portföljhantering är en möjliggörande teknik för målen för IT-styrning . Det är relaterat till både IT Service Management och Enterprise Architecture , och ses som en bro mellan de två. ITIL v3 kräver Service Portfolio Management som verkar vara funktionellt likvärdigt.

Skillnad mellan projekt, program och portföljer

Ett projekt styrs med ett tydligt slutdatum i åtanke, och enligt en fastställd omfattning och budget. Den har en enda lättdefinierbar påtaglig utgång. Till exempel en lista över leveranser, ett nytt system eller en förbättrad process. AXELOS -standarden Management of Portfolios (MoP) definierar ett projekt som "... en tillfällig organisation, som vanligtvis existerar under en mycket kortare tid än ett program, som kommer att leverera en eller flera utdata i enlighet med ett specifikt affärsfall. En viss projekt kan vara en del av ett program eller inte."

Ett program är en samling av två eller flera projekt som delar ett gemensamt mål. Programledare kontrollerar beroenden och allokerar resurser över projekt. Standarderna för MoP och Management of Successful Programs (MSP) definierar ett program som "... en tillfällig, flexibel organisation skapad för att koordinera, styra och övervaka genomförandet av en uppsättning relaterade projekt och aktiviteter för att leverera resultat och fördelar relaterade till organisationernas strategiska mål. Ett program kommer sannolikt att ha ett liv som sträcker sig över flera år."

En portfölj är en grupp relaterade initiativ, projekt och/eller program som uppnår breda fördelar och effekter. MoP definition: "En organisations portfölj är helheten av dess investering (eller segment därav) i de förändringar som krävs för att uppnå dess strategiska mål. ...fokus ligger på förändringsinitiativ som levereras via formaliserade projekt- och programledningsmetoder."

Se även

Vidare läsning

Sanwal, Anand (2007). Optimera företagsportföljförvaltning: Anpassa investeringsförslag till organisationsstrategi . Wiley. ISBN 978-0-470-12688-2 .