Holakrati

Holacracy är en metod för decentraliserad ledning och organisatorisk styrning , som gör anspråk på att fördela auktoritet och beslutsfattande genom en holarki av självorganiserande team snarare än att vara placerad i en ledningshierarki. Holacracy har antagits av vinstdrivande och ideella organisationer i flera länder. Detta kan ses som en större rörelse inom organisationsdesign för att klara av ökande komplexa sociala miljöer, som utlovar en högre grad av transparens, effektivitet och smidighet.

New York Times skrev 2015 att "Målet med Holacracy är att skapa en dynamisk arbetsplats där alla har en röst och byråkrati inte kväver innovation." Wall Street Journal hade redan 2007 frågat "Kan ett företag drivas som en demokrati?" (och medgav att det "låter som ett recept på anarki"). Svaret som rapporterades kom när 18 procent av de anställda hos en onlinesäljare som hade antagit detta "radikala självförvaltningssystem" slutade.

Ursprung

Termen finns tryckt för första gången i adjektivformen hol o cratic i en bok från Collège de 'Pataphysique i maj 1957.

Holacracy-systemet utvecklades vid Ternary Software i Exton, Pennsylvania . Ternarys grundare Brian Robertson destillerade företagets bästa praxis till ett organisationssystem som blev känt som Holacracy 2007. Robertson utvecklade senare "Holacracy Constitution" som beskriver systemets kärnprinciper och praxis. 2011 släppte han ett Manifesto 16 of Holacracy som senare utvecklades i juni 2015, som boken Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, som beskriver och förklarar hans praxis. Han hävdar att det liknar Scaled Agile Framework , Sociocracy och Nexus. Robertson hävdar att termen holakrati härrör från termen holarki ; den senare myntades av Arthur Koestler i hans bok från 1967 The Ghost in the Machine .

Koestler skrev att en holarki är sammansatt av holoner (grekiska: ὅλον, holon neutrum form av ὅλος, holos "hela") eller enheter som är autonoma och självständiga, men också beroende av den större helhet som de är en del av. En holarki är alltså en hierarki av självreglerande holoner som fungerar både som autonoma helheter och som beroende delar.

Influenser och jämförbara system

Holacracy, som är ett alternativ till kommando-och-kontroll , är ett av flera system för platt organisation . Det har jämförts med sociokrati , ett styrningssystem som utvecklades under andra hälften av 1900-talet.

Väsentliga element

Roller istället för arbetsbeskrivningar: Byggstenarna i Holacracys organisationsstruktur är roller. Holacracy skiljer mellan roller och personerna som fyller dem, eftersom en individ kan inneha flera roller vid varje given tidpunkt. En roll är inte en arbetsbeskrivning; dess definition följer ett tydligt format inklusive ett namn, ett syfte, valfria "domäner" att kontrollera och ansvarsskyldighet, som är pågående aktiviteter att utföra. Roller definieras av varje cirkel – eller team – via en kollektiv styrningsprocess och uppdateras regelbundet för att anpassa sig till organisationens ständigt föränderliga behov.
Cirkelstruktur : Holacracy strukturerar de olika rollerna i en organisation i ett system av självorganiserande (men inte självstyrande) cirklar. Cirklar är organiserade hierarkiskt, och varje cirkel tilldelas ett tydligt syfte och ansvar av sin bredare cirkel. Varje cirkel har dock befogenhet att självorganisera internt för att på bästa sätt uppnå sina mål. Cirklar genomför sina egna ledningsmöten, tilldelar medlemmar att fylla roller och tar ansvar för att utföra arbete inom deras myndighetsdomän. Cirklar är sammankopplade av två roller som kallas "lead link" och "rep link", som sitter i möten för både deras cirkel och den bredare cirkeln för att säkerställa anpassning till den bredare organisationens uppdrag och strategi.
Styrningsprocess : Varje cirkel använder en definierad styrningsprocess för att skapa och regelbundet uppdatera sina egna roller och policyer. Holacracy specificerar en strukturerad process som kallas "integrativt beslutsfattande" för att föreslå förändringar i förvaltningen och ändra eller invända mot förslag. Detta är inte ett konsensusbaserat system, inte ens ett samtyckesbaserat system, utan ett som integrerar relevant input från alla parter och säkerställer att de föreslagna ändringarna och invändningarna mot dessa förändringar är förankrade i rollernas behov (och genom dem, organisationens behov), snarare än människors preferenser eller ego.
Operationell process : Holacracy specificerar processer för att anpassa team efter operativa behov och kräver att varje medlem i en cirkel uppfyller vissa uppgifter för att kunna arbeta effektivt och effektivt tillsammans. Det finns också nyckelroller för att hjälpa till att organisera processen och arbetsflödet för varje cirkel, inklusive handledare, sekreterare, huvudlänk och replänk.

I motsats till styrningsprocessen, som är kollektiv och integrerande, har varje medlem som fyller en roll mycket autonomi och auktoritet för att fatta beslut om hur man bäst uppnår sina mål. Vissa har beskrivit auktoritetsparadigmet i holakrati som helt motsatt till den traditionella ledningshierarkin; istället för att behöva tillstånd att agera eller förnya, ger Holacracy generell auktoritet att vidta alla åtgärder som behövs för att utföra rollernas arbete, såvida det inte är begränsat via policyer i styrning eller det innebär att spendera vissa tillgångar i organisationen (pengar, immateriella rättigheter, etc. .) Holacracy är starkt partisk mot handling och innovation: den övergår till autonomi och frihet, och använder sedan interna processer för att begränsa denna autonomi när dess användning på ett specifikt sätt visar sig vara skadligt.

Holacracy specificerar en taktisk mötesprocess som varje cirkel går igenom, vanligtvis varje vecka. En speciell egenskap hos denna sista fas, känd som "triage", är att fokusera diskussioner på de konkreta nästa steg som behövs av den individ som lade till agendapunkten för att ta itu med hans eller hennes fråga. Avsikten är att undvika stora, improduktiva diskussioner som domineras av de högre rösterna.

Dess utvecklare beskrevs av The New York Times som "en datorprogrammerare utan utbildning i mänskliga resurser, än mindre yrkespsykologi" och The Wall Street Journal identifierade kravet på "varje beslut måste vara enhälligt" som skadligt. De rapporterade också att "Femton procent av en organisations tid spenderas på" (27 miljarder dollar av dem "improduktiva") möten och nämnde Robertsons bok.

Samtida praktik

I USA har vinstdrivande och icke-vinstdrivande organisationer antagit och praktiserat Holacracy. Exempel inkluderar Zappos . Medium använde Holacracy i flera år innan de övergav det 2016. Ett litet antal forskningsprojekt har rapporterat användningen av denna typ av ledning inom området mjukvaruutveckling som främjar dess fördelar för sökandet efter större innovation men ger upphov till oro som t.ex. vanliga strukturer och kulturella vanor kring att organisera arbetet, men det behövs mer forskning.

Påstådda fördelar

Olika anspråk har gjorts med avseende på holakrati. Det sägs öka smidighet, effektivitet, transparens, innovation och ansvarsskyldighet inom en organisation, och att uppmuntra enskilda teammedlemmar att ta initiativ och ge dem en process där deras problem eller idéer kan hanteras. Vidare att systemet med distribuerad auktoritet minskar bördan för ledare att fatta varje beslut och kan påskynda kommunikation och beslutsprocesser (men detta kan introducera sina egna utmaningar). Enligt Zappos VD Tony Hsieh gör Holacracy individer mer ansvariga för sina egna tankar och handlingar.

Kritik

Steve Denning varnade för att se Holacracy som ett universalmedel, och hävdade att istället för att ta bort hierarkin, styrs besluten ner från cirkel till cirkel i en tydlig hierarki, där varje efterföljande cirkel vet mindre om helheten än den ovan. Han hävdade också att reglerna och procedurerna är mycket detaljerade och fokuserade på "administrivia". Slutligen tillade Denning att kundens röst saknades i Holacracy-modellen, och drog slutsatsen att för agila och kundfokuserade företag som Zappos är Holacracy ett sätt att lägga till administrativ stringens, men att Holacracy inte nödvändigtvis skulle fungera bra i en organisation som inte redan hade smidighet och passion för kunden. HolacracyOne-partnern Olivier Compagne svarade på den kritiken på företagets blogg och hävdade att Dennings kritik missförstår Holacracy.

Problem uppstår vid övergången till detta system, särskilt om äldre ledningssystem tillåts bli en dold struktur och maktsystem, utöver detta kan individers utrymme gå förlorat i den ständiga uppkopplingen.

Medium gick bort från Holacracy noterade Andy Doyle att "för större initiativ, som kräver samordning mellan funktioner, kan det vara tidskrävande och splittrande att uppnå anpassning" och att Medium ansåg att "handlingen att kodifiera ansvar i explicita detaljer hindrade en proaktiv attityd och en känsla av gemensamt ägande”. De noterade också att den felaktiga mediebevakningen av Holacracy skapade en utmaning för rekryteringen.

På Zappos lämnade cirka 14 % av företaget frivilligt 2015 i ett medvetet försök från Zappos att bara behålla anställda som trodde på holakrati.

Annan kritik inkluderar ett "one-size-fits-all" synsätt, lager av byråkrati och mer psykologisk tyngd.

Se även

externa länkar