Försäljningsprocessteknik
Försäljningsprocessteknik är tänkt att utforma bättre sätt att sälja och göra säljarnas insatser mer produktiva. Det har beskrivits som "den systematiska tillämpningen av vetenskapliga och matematiska principer för att uppnå de praktiska målen för en viss försäljningsprocess". Paul Selden påpekade att i detta sammanhang avsåg försäljning resultatet av en process som involverar en mängd olika funktioner i en organisation, och inte enbart en "säljavdelning". Primära applikationsområden spänner över funktioner inklusive försäljning , marknadsföring och kundservice .
Historia
Redan 1900–1915 insåg förespråkare för vetenskaplig ledning , som Frederick Winslow Taylor och Harlow Stafford Person, att deras idéer kunde tillämpas inte bara på manuellt arbete och kvalificerade yrken utan också på ledning, yrken och försäljning. Person främjade en tidig form av säljprocessteknik. existerade inte efterkrigstidens bemärkelser för begreppen försäljningsprocessteknik och försäljningsteknik ännu; Personen kallade sina insatser för "säljteknik".
Utvecklingen av det moderna företagslivet under 1920-talet till 1960-talet, försökte tillämpa analys och syntes för att förbättra metoderna för alla funktioner inom ett företag. Efter den berömda NBC Whitepaper 1980 med titeln " If Japan Can... Why Can't We? " såg 1980- och 1990-talen uppkomsten av en mängd olika tillvägagångssätt, såsom omstrukturering av affärsprocesser , Total Quality Management , Six Sigma och Lean Tillverkning . Oundvikligen försökte några av personerna som var involverade i dessa initiativ börja tillämpa det de lärt sig på försäljning och marknadsföring.
Till exempel var Cas Welch avgörande för att designa och installera Westinghouse Electrics Total Quality-program. Som ett av de första sådana programmen i amerikansk industri efterliknades det av andra företag och statliga myndigheter. Hans granskningar av Westinghouse försäljningskontor fick honom att inse att företag hade fel när de antog att kvalitet främst gällde produkter. "Deras fokus har varit att ta bort flugorna från soppan efter att kunden klagat; inte att laga soppan utan flugor i första hand... när det skulle vara billigare och tidskrävande för säljaren att göra det rätt. första gången."
James Cortada var en av IBM:s managementkonsulter för marknadsdriven kvalitet. Hans bok TQM for Sales and Marketing Management var det första försöket att förklara teorin om TQM i ett försäljnings- och marknadsföringssammanhang. George Antoin Smith, Jr. i Naperville, Illinois, examen i elektroteknik från Purdue University, hade varit en framgångsrik fältförsäljningsingenjör och distriktsförsäljningschef för Hewlett Packards elektroniska komponenter till OEM. 1989 mottog George Smith HP President's Club Award för utmärkta karriärer inom HP: s försäljningsorganisation. 1992 startade han ett konsultföretag för att visa för försäljningschefer hur de taktiskt kunde mäta och förbättra försäljningsproduktiviteten. Han skrev också Sales Quality Audit . Todd Youngblood, en annan ex-IBMer, betonade i sin bok The Dolphin and the Cow (2004) "tre kärnprinciper": kontinuerlig förbättring av försäljningsprocessen, mätvärden för att kvantitativt bedöma förbättringstakten och graden av förbättring och en väldefinierad försäljning bearbeta.
Under tiden hade en annan chef från IBM, Daniel Stowell, deltagit i IBM:s expansion från att sälja hårdvara på 1960- och 70-talen "det enda sättet det visste hur, genom försäljning ansikte mot ansikte" till företagets första användning av en marknadskanal i ett projekt som kallas "Alternate Channels Marketing Test." Tanken var att införliva tekniker för direktsvarsmarknadsföring för att utföra jobbet som direktförsäljare, och initiativet var ganska framgångsrikt. Noterbart illustrerade hans berättelse behovet av "konsensushantering" av säljteamet. Traditionella sätt att hantera säljare fungerade inte när teammedlemmar som var tvungna att utveckla ett nytt sätt att sälja var inbäddade i 14 olika försäljningskontor runt om i USA.
Försäljningskulturen baserades på intuition och magkänsla, inte på data och matematisk logik som kulturen för operationell excellens. Däremot kunde många inom kvalitetsrörelsen se att det vetenskapliga tänket borde gälla försäljning och marknadsföring. Paul Seldens " Säljprocessteknik, en personlig workshop " var ytterligare ett försök att demonstrera tillämpbarheten av teorin och verktygen för kvalitetsledning för säljfunktionen.
Brent Wahba, en ingenjör med en bakgrund inom Lean på GM och Delphi Automotive, såg också att orsakstänkandet ännu inte hade trängt igenom kulturen för försäljning och marknadsföring. Hans bok "The Fluff Cycle" kritiserade affärsskribenter inom försäljning och marknadsföring. Han observerade att traditionell "bästa praxis"-metoden liksom insikterna från försäljningskonsulter vanligtvis inte fungerar särskilt länge. Hans poäng var att detta är just för att de är transplanterade utanför företaget, snarare än att de är resultatet av att människor inom företaget förbättrar sitt tänkande om problemen de står inför.
Wahbas poäng var dock inte ny. I sin bok High-Impact Consulting gjorde Robert Shaffer ett rungande uttalande om alla typer av rådgivning - inte bara försäljning och marknadsföring: "Oavsett hur klok och kreativ konsultens analys och rekommendationer, de lönar sig bara i den utsträckning som kunden gör det. vad som krävs för att dra nytta av dem. Resultatet är att många konsultprojekt misslyckas med att bidra nästan lika mycket som de skulle kunna på grund av bristen i genomförandet, och många ger praktiskt taget ingen bestående nytta."
De flesta chefer är inte lärda att uppmärksamma hur deras anställda tänker och löser problem. Istället, som beskrivits av Brian Joiner i sin bok Fourth Generation Management , tenderar de att antingen diktera de aktiviteter de vill att deras folk ska följa (kallad "2nd generation"-ledning), eller (när det misslyckas) överlämna mål utan hänsyn till hur de kommer att uppnås (kallad "3:e generationens" förvaltning).
I den här miljön letar vissa företag efter alternativ. Robert Pryor påpekar i sin bok, Lean Selling, att "Lean är en metod som revolutionerar processerna för att producera produkter och för att leverera tjänster, och Lean Thinking som fångar dess principer är de mest störande och transformerande managementidéerna sedan den industriella revolutionen som började för över 100 år sedan."
Logisk grund
Försäljningsbeslutsprocessen är en formaliserad försäljningsprocess som företag använder för att hantera beslutsprocessen bakom en försäljning . SDP "är en definierad serie steg du följer när du vägleder potentiella kunder från första kontakt till köp."
Skälen till att ha en genomtänkt försäljningsprocess inkluderar säljar- och köparriskhantering, standardiserad kundinteraktion under försäljning och skalbar intäktsgenerering. Att närma sig ämnet från en "process"-synpunkt ger en möjlighet att använda design- och förbättringsverktyg från andra discipliner och processorienterade industrier.
Se även
Bibliografi
- Dawson, Michael (2005), The Consumer Trap: Big Business Marketing in American Life , Urbana, Illinois, USA: University of Illinois Press, ISBN 0-252-07264-2 .
- Selden, Paul H. (1997), Sales Process Engineering: A Personal Workshop , Milwaukee, Wisconsin, USA: ASQ Quality Press, sid. 23, ISBN 0-87389-418-9 .
- Youngblood, Todd (2004), The Dolphin And The Cow: How To Sell More Faster With Sales Process Engineering , YPS Group.
- Kreindler, Phil (2016), Customerized Selling®: Learn How Customers Want You To Sell , Infoteam Sales Process Consulting AG, ISBN 978-3-033-05471-4 .