Ersättare för ledarskapsteori

Substitutes for ledarskapsteori är en ledarskapsteori som först utvecklades av Steven Kerr och John M. Jermier och publicerades i Organizational Behavior and Human Performance i december 1978.

Teorin säger att olika situationsfaktorer kan förstärka, neutralisera eller ersätta ledarbeteenden (Den Hartog & Koopman, 2001) . Den har fått kritik för brister på grund av upplevda metodfrågor . Empirisk forskning har gett blandade resultat när det gäller dess förmåga att förutsäga underordnade utfall.

Ursprung

Under åren har forskare utvecklat många ledarskapsteorier . Före 1970-talet egenskapsledarskapsteori och vägmålsteori de två mycket undersökta teorierna. (Den Hartog & Koopman, 2001). Förespråkare av teori om egenskapsledarskap ansåg att förmågan att leda är en egenskap som vissa människor har medfödd och andra inte. Ansträngningen gjordes för att avslöja vilka egenskaper och förmågor ledare hade som skilde dem från icke-ledare. Ledarskapsstil var en annan vinkel forskare tog. Förespråkare av detta tillvägagångssätt trodde inte att förmågan att leda var medfödd, utan snarare var det en uppsättning beteenden vem som helst kunde lära sig (Den Hartog & Koopman, 2001).

I mitten av 1970-talet ägnades mycket forskning åt beredskapsmodellen och vägmålsteorin. Beredskapsmodellen angav att olika ledarstilar skulle vara mer eller mindre effektiva beroende på situationen. (Den Hartog & Koopman, 2001; Fiedler, 1965). Path-goal teorin föreslog att underordnade skulle vara nöjda med sin ledare om de insåg att deras ledares beteende skulle ge dem framtida tillfredsställelse. Underordnade skulle motiveras av sin ledare om de upplevde att det skulle ge dem tillfredsställelse att utföra arbetsuppgifter och om ledaren gav rätt coachning, stöd, belöningar och vägledning. Frustrationer över att inte kunna hitta signifikanta resultat med någons teori resulterade i utvecklingen av omprövningar och nya förhållningssätt, inklusive att ifrågasätta vilka situationer som krävde en ledargestalt och vilka som inte gjorde det (Den Hartog & Koopman, 2001).

Steven Kerr och Anne Harlan var en av forskarna som offentligt uttryckte sina frustrationer över nuvarande ledarskapsteorier. På 1970-talet var Kerr vid Ohio State University aktivt involverad i ledarskapsforskning. Kerr studerade befintliga föreslagna underordnade konstruktioner såsom organisatoriskt oberoende och föreslagna ledarskapskonstruktioner såsom övervägande och initierande struktur (framlagt av Ohio State Leadership Studies).

Underordnade som är organisatoriskt oberoende känner sig inte bundna till ett företag och är internt motiverade istället för motiverade av organisationens egenskaper, såsom ledarbeteende. Ledare är höga på att initiera struktur för att tydliggöra sina egna roller och sina underordnades roller för att nå ett mål. Kerr och kollegor märkte att många studier hade funnit betydande moderatorer som spelade en roll i förhållandet mellan initierande strukturledares beteende och underordnade resultat. Till exempel, när en uppgift var tvetydig, var relationen mellan ledarens initierande struktur och underordnad tillfredsställelse starkare än om uppgiften var tydlig. Dessa fynd gjorde det uppenbart att det fanns variabler som påverkade sambandet mellan ledarbeteende och underordnade resultat, vilket gjorde relationen starkare eller svagare.

1973 var Kerr den första att mynta ersättare för ledarskap som element i arbetsmiljön som minskade ledareffektiviteten på underordnade resultat. Ytterligare publikationer ledde till Kerr och Jermiers papper från 1978, som avslöjade ersättningar för ledarskapsteori. Denna artikel presenterade två typer av element i arbetsmiljön: substitut och neutralisatorer. Dessa element föreslogs för att fungera som moderatorer i förhållandet mellan ledarbeteende och underordnade resultat.

Teorin klassificerade ursprungligen substitut som egenskaper hos den underordnade, egenskaper hos uppgiften och egenskaper hos organisationen. Howell, Dorfman, & Kerr föreslog ändring av teorin i termer av underordnad klassificering. De hävdade att moderatorer borde grupperas utifrån deras effekt på kriteriet. Den ursprungliga teorin hade redan föreslagit moderatorer som fungerar som substitut och moderatorer som fungerar som neutraliserande. Howell och kollegor lade till förstärkare till dessa.

Ersättningar för ledarskapsteori var ett mycket undersökt område fram till slutet av 1980-talet då transformationsledarskap blev i fokus för majoriteten av ledarskapsforskningen.

Definitioner

Ersättare för ledarskapsteori

Substitutes for ledarskapsteori säger att olika situationsfaktorer kan förstärka, neutralisera eller ersätta ledarbeteenden (Den Hartog & Koopman, 2001).

Ersättare

Substitutes är variabler som gör ledarskap onödigt för underordnade och minskar i vilken utsträckning underordnade litar på sin ledare

Exempel på substitut

Egenskaper hos den underordnade
- Underordnad förmåga
- Underställds yrkesinriktning
Uppgiftens egenskaper
- Entydig och rutinmässig uppgift (när alla underordnade utför underordnat arbete, finns det liten roll som ledarskap kan spela; Den Hartog & Koopman, 2001)
- Uppgift som ger sin egen feedback om hur väl uppgiften utförs
- Uppgift som i sig är tillfredsställande
Organisationens egenskaper
- Sammanhållna arbetsgrupper (en sammansvetsad grupp anställda har mindre behov av en ledare; Den Hartog & Koopman, 2001)
- Organisatorisk formulering (tydliga jobbmål som skrivs ner, prestationsbedömningar som skrivs ned; Kerr och Jermier, 1987)
- Självstyrda arbetslag (anställda litar på varandra, inte sin ledare)

Förstärkare

Enhancers är variabler som tjänar till att stärka ledarnas inflytande på underordnade resultat (Den Hartog & Koopman, 2001)

Exempel på förstärkare

Egenskaper hos de underordnade
- underordnade som har erfarenhet (de mer erfarna kommer att kunna översätta även de mest tvetydiga instruktionerna till resultat
Uppgiftens egenskaper
- Uppgiften är icke-rutin
Organisationens egenskaper
- Att ha gruppnormer som uppmuntrar samarbete med ledare (Den Hartog & Koopman, 2001)
- Ledare som har förmågan att belöna underordnade

Neutralisatorer

Neutralisatorer är variabler som tjänar till att försvaga eller blockera ledarinflytande på underordnade resultat (Den Hartog & Koopman, 2001)

Exempel på neutralisatorer

Egenskaper hos de underordnade
- underordnade är likgiltiga när det kommer till belöningar
Organisationens egenskaper
- Huruvida underordnade belönas eller inte är inte ledarens beslut
Kerr & Jermier angav aldrig ett exempel på en uppgiftsegenskap som fungerar som en neutralisator.

Vågar som används för att mäta

Kerr och Jermier

Den ursprungliga skalan för att mäta effekterna av olika substitut utvecklades av Kerr och Jermier. De bedömde ledarskapsersättare via en enkät som innehöll tretton delskalor med totalt 55 poster. Objekten låg på en Likert-skala från 1 (nästan alltid osant eller helt osant) till 5 (nästan alltid sant eller nästan helt sant).

Underskalorna som ingick var:

Förmåga, erfarenhet, utbildning och kunskap
Professionell inriktning
Likgiltighet mot organisatoriska belöningar
Entydiga, rutinmässiga och metodiskt oföränderliga uppgifter
Uppgiftsgiven feedback angående prestation
Inneboende tillfredsställande uppgifter
Organisatorisk formalisering
Organisatorisk oflexibilitet
Rådgivande och stabsfunktioner
Sammanhållna, sammanhållna, ömsesidigt beroende arbetsgrupper
Organisatoriska belöningar som inte ligger inom ledarens kontroll
Rumsligt avstånd mellan överordnade och underordnade
Underordnat behov av självständighet

Kerr och Jermier testade nio av dessa subskalor i en labbmiljö och fann att de var oberoende och hade tillräcklig intern tillförlitlighet . De hävdar att subskalorna producerar lätttolkbara data som beskriver i vilken utsträckning vikarier för ledarskap finns eller saknas i en given arbetssituation. De fortsatte med att testa sina subskalor i en fältmiljö med hjälp av poliser och drog slutsatsen att subskalorna uppfyllde acceptabla standarder för tillförlitlighet, och kan användas för att bedöma giltigheten av substitut för ledarskapskonstruktion i framtida studier.

Podsakoff, Niehoff, MacKenzie och Williams

Podsakoff, Niehoff, MacKenzie och Williams noterade att studier som testade substitut för ledarskapsmodellen inte hade fullt stöd för teorin, och trodde att en anledning till detta kan vara att kvaliteten på den skala som utvecklats av Kerr och Jermier för att mäta substituten. konstruktioner kan vara skyldiga. Som svar på detta designade de sitt eget mått på 74 punkter av ersättare för ledarskap. För att testa sin skala administrerade de den till 372 affärsstudenter. Deras analyser av de psykometriska egenskaperna hos det reviderade måttet visade att deras skala var överlägsen Kerr och Jermiers skala, vilket framgår av bättre dimensionalitet och tillförlitlighet hos den reviderade skalan.

Konsekvenser

Kerr och Jermier föreslog att substitutvariabler skulle göra ledarbeteenden oförmögna att förutsäga underordnade resultat. Forskare som har testat denna egenskap hos substitut har hittat blandade resultat.

En studie som involverade sjukhuspersonal fann att uppgifter som gav feedback om prestation var negativt korrelerade med arbetstillfredsställelse . Rutinmässiga repetitiva arbetsuppgifter korrelerades med organisatoriskt engagemang . Inneboende tillfredsställande arbete, organisatorisk formulering och sammanhållna arbetsgrupper var substitut som var signifikant korrelerade med både arbetstillfredsställelse och organisatoriskt engagemang. De fann dock få bevis för att substitut förhindrade eller ersatte en ledares effekt på underordnad arbetstillfredsställelse eller organisatoriskt engagemang. Det enda substitut som fungerade som ersättare var den organisatoriska formuleringen, som ersatte ledarbeteendes prediktiva kraft när det gäller att förklara underordnad arbetstillfredsställelse och organisatoriskt engagemang.

En annan studie tittade på 1 235 anställda som arbetar för 265 ledare i en mängd olika arbetsmiljöer. Bland deras resultat var att i sig tillfredsställande uppgifter var positivt relaterade till underordnad tillfredsställelse, likgiltighet för belöningar var negativt relaterad till organisatoriskt engagemang och den organisatoriska formuleringen var negativt relaterad till underordnade uppfattningar om rolltvetydighet . Forskarna i den här studien drog slutsatsen att ersättningar för ledarskap var användbara för att förutsäga underordnade utfall, men ledarbeteenden och substitut bör alltid studeras tillsammans eftersom de tillsammans förklarade ungefär en tredjedel av den totala variansen insubordinerade utfall i sitt urval.

En nyare studie utförd av Dionne och kollegor samlade in data från 940 underordnade. Missnöjda med det faktum att tidigare studier hade testat substitut, förstärkare och neutralisatorer som moderatorer, testade de effekten av substitut som mediatorer såväl som moderatorer. Genom att testa en mängd olika substitut och resultat fann forskarna endast mycket svaga bevis för att substitut gör skillnad och drog slutsatsen att ledarbeteenden är den enda viktiga variabeln för att förutsäga anställdas resultat.

Podsakoff, MacKenzie och Bommer genomförde en metaanalys där de tog resultaten av 22 studier som undersökte den huvudsakliga effekten av substitut för ledarskap på sambandet mellan ledarbeteenden och underordnade resultat. De fann bevis som stöder teorin med hänsyn till både ledarbeteenden och effekten av substitut stod för mer av variansen i underordnade resultat än med hänsyn till enbart ledarbeteenden.

Ansökningar

Autonoma arbetsgrupper

Bass (1990) föreslog att autonoma arbetsgrupper kan ersätta formellt ledarskap. I detta scenario delas anställda in i grupper som ansvarar för att sköta sitt eget dagliga arbete (dvs. kollektiv kontroll över tempot, fördelning av uppgifter, uppläggning av raster, rekrytering och utbildning; Gulowsen, 1972). Ett kvasi-experiment fann att införandet av autonoma arbetsgrupper med 8 till 12 anställda på verkstadsgolvet i en tillverkningsmiljö positivt påverkade både den inneboende och yttre arbetstillfredsställelsen hos anställda samtidigt som vissa chefspositioner undanröjdes.

Självhantering

Självförvaltning definieras av Thoresen och Mahoney (1974) som att en individ uppträder på ett sätt som han normalt inte skulle bete sig, och det finns inga yttre krafter som dikterar att personen upprätthåller det beteendet. Självförvaltning kräver självobservation (t.ex. att föra en logg över vad man har diskuterat med andra i telefon), specificering av mål (t.ex. ansvara för att sätta sitt eget schema och prioriteringar), cueing-strategier (t.ex. sätta en kassa tavla vid utgången för att påminna en anställd om att låta sin sekreterare veta vart de ska och när de förväntar sig att komma tillbaka), repetition (t.ex. spela in sin presentation för kunder och göra korrigeringar vid behov), självutvärdering (t.ex. använda ett diagram att hålla reda på arbetskvalitet och kvantitet), och självförstärkning (som åstadkommes genom att bygga inneboende belöningar för utförandet av uppgifter; Bass, 1990; Manz & Sims 1980). Dessa strategier kan förstås som substitut för ledarskap. Istället för att kräva att en handledare övervakar en underordnads framsteg i en arbetsuppgift, kan en underordnad sköta sig själv genom att använda en av strategierna som listas ovan. Detta gör handledarens handledning onödig för den underordnade.

Kritik och metodproblem med forskning

Gemensam källa bias

Dionne och kollegor hävdade att signifikanta effekter av substitut som hittats i tidigare studier kan vara en statistisk artefakt på grund av gemensam källas bias, eller bias som uppstår när oberoende och beroende variabler samlas in från samma person eller grupp av människor. I en studie med urval av 49 organisationer kontrollerade Dionne och kollegor för effekten av gemensamma källors bias och fann inga modererande eller förmedlande effekter av substitut på förhållandet mellan ledarbeteende och gruppeffektivitet.

I en studie av Podsakoff och Mackenzie togs både prediktorvariablerna, liksom variablerna för jobbattityd och rolluppfattning, från enskilda medarbetare, medan prestationsmåtten togs från arbetsledare. De fann att deras prediktorer stod för en högre andel varians i arbetsattityder och rolluppfattningar än i de anställdas prestationer. De hävdar att orsaken till detta var att deras prediktorer delade en gemensam källa med mått på arbetsattityder och rolluppfattningskriterier, men inte med mått på de anställdas prestationskriterier. De föreslog att bias med gemensamma källor kanske inte är den enda anledningen till detta, utan att det borde kontrolleras i framtida forskning.

Brist på longitudinella studier

Keller genomförde en longitudinell studie där han påpekade att den stora majoriteten av studier som utförts på substitut för ledarskapsteori är tvärsnittsmässigt , vilket gör det svårare att urskilja ett orsakssamband mellan substitut och deras effekter på anställdas prestationer. Tvärsnittsforskning är inriktad på att hitta samband mellan variabler vid en specifik tidpunkt, medan longitudinella studier involverar att vidta flera åtgärder under en längre tidsperiod. Kellers longitudinella studie av effekten av substitut på forsknings- och utvecklingsteam fann att två av de sju substituterna (förmåga och inneboende tillfredsställelse) påverkade teamets prestation över tid.

Konceptuell svaghet

Yukl (1998) påpekade att det är svårt att identifiera specifika substitut och neutralisatorer för breda beteendekategorier, och att en förbättring av teorin skulle vara att använda mer specifika beteenden istället för "stödjande och instrumentella ledarskapsbeteenden". Yukl sa att nya studier som testar teorin har använt specifika beteenden (t.ex. betingade belöningsbeteende och rollförtydligande), men utvecklingen av teorin återspeglar inte denna utveckling.

Närbesläktade konstruktioner

Beredskapsmodell

Beredskapsmodellen för ledarskap utvecklades av Fred Fiedler på 1960-talet efter att Fiedler ägnat 12 år åt att samla in data från över 800 grupper av anställda . Denna modell förutspår att den mest effektiva metoden för ledarskap kommer att variera beroende på situationen. En studie som stödde modellen var en Fiedler gjorde med 48 underofficerare och 240 rekryterare vid ett belgiskt utbildningscenter för flottan (Fiedler, 1965). Fiedler fann att en ledares passform med gruppen och uppgiften var viktigare för att förutsäga resultat än ledarens egenskaper. Till exempel gick kontrollerande ledare bäst med heterogena grupper med låg positionsmakt. (Fiedler, 1965). Det finns många olika teorier inom beredskapsparadigmet, som skiljer sig åt när det gäller vilka situationella faktorer som förändrar ledarskapseffektiviteten. Den mest inflytelserika teorin inom denna modell är vägmålsteorin (Den Hartog & Koopman, 2001).

Väg-mål teori

Föreslog av Robert House 1971, förutspår path-goal teorin att underordnade kommer att vara nöjda med sin ledare om de känner att deras ledares beteende kommer att leda dem till tillfredsställelse. Underordnade kommer också att vara motiverade när de känner att deras tillfredsställelse beror på deras prestation och deras ledare agerar på ett sätt som hjälper dem att nå mål (Den Hartog & Koopman, 2001, House, 1971). Path-goal teorin förutspår att när målen och vägarna till dessa mål är tydliga, kanske underordnade inte behöver ledarvägledning (Kerr & Jermier, 1978).

Se även

Bass, BM (1990). Bass & Stogdills handbok om ledarskap: teori, forskning och ledningstillämpningar ( 3:e upplagan). New York, NY: Free Press.
Den Hartog, DN, & Koopman, PL (2002). Ledarskap i organisationer. I N. Anderson, DS Ones, HK Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and organisationspsychology, Volym 2: Organisationspsykologi (166-187). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
Fiedler, E. (1965). En beredskapsmodell för ledarskapseffektivitet. I H. Proshansky, & B. Seidenberg (red.), Grundläggande studier i socialpsykologi (538-551). New York, NY: Holt, Rinehart och Winston.
Gulowsen, J. (1972). Ett mått på arbetsgruppsautonomi. I LE Davis, & JC Taylor (red.), Design of jobs (374-390). Harmondsworth, Storbritannien: Penguin.
House, RJ (1971). En vägmålsteori om ledareffektivitet. Administrative Science Quarterly , 16, 321-338.
Manz, CC, & Sims, HP (1992). Potentialen för "grupptänkande" i autonoma arbetsgrupper. I R. Glaser (Ed.), 'Klassiska läsningar i självstyrande lagarbete: 20 av de viktigaste artiklarna ( 401-411). King of Prussia, PA: Organisationsdesign och utveckling.
Thoreson, CE, & Mahoney, MJ (1974). Beteendemässig självkontroll. New York, NY: Holt, Rinehart och Winston.
Yukl, G. (1998). Ledarskap i organisationer (4:e uppl.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

externa länkar

6.7 ERSÄTTNINGAR FÖR LEDARSKAP