Agilt ledarskap

Ej att förväxla med Agile management .

Rotat i agil mjukvaruutveckling och initialt hänvisat till ledande självorganiserande utvecklingsteam (Appelo, 2011;), används begreppet agilt ledarskap nu för att mer allmänt beteckna ett förhållningssätt till människor och teamledarskap som är fokuserat på att öka anpassningsförmågan i högdynamiskt och komplexa affärsmiljöer (Hayward, 2018; Koning, 2020; Solga, 2021).

Historia

Det finns många perspektiv på ursprunget till agilt ledarskap, av vilka några stämmer överens med tillkomsten av Agile-manifestet. Med framväxten av Agile mjukvaruutveckling uppstod också en ny ledarskapsstil. När marknaderna blir fler och fler VUCA ( Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity ) måste organisationer kunna reagera snabbt och hantera alla osäkerheter. På dessa marknader ses traditionell förvaltning ofta som för långsam. Agile främjar att ge teamen mandat och frihet att fatta sina egna beslut. Att göra teamen i stånd att reagera snabbt på nya marknadsförändringar och tekniska möjligheter. Detta förändrade ledarskapsstilen mot att skapa rätt sammanhang och miljö för självstyrande team. Se Arbetarnas självförvaltning .

Ramverket för agility har också skapat en uppsättning agilt ledarskapsprinciper. Dessa principer har antagits av ett antal universitet över hela världen. Dessa principer ligger också till grund för agila affärskonsortiers syn på agil kultur.

Denna ledarskapsstil passar väl in i dagens kultur att ge anställda autonomi att utföra sitt arbete och inte tala om för folk vad de ska göra. Skapa istället klarhet om målen eller önskat resultat och låt människor och team upptäcka de bästa sätten att uppnå. Därefter stämmer det också överens med vikten av kundfokus eller kundcentrering . Med framväxten av [mobiltelefoner] och [internet] blir fler och fler organisationer digitala ( internetkultur ) . Mjukvara äter världen där den primära kontakten med kunder inte är ansikte mot ansikte utan genom en digital enhet. Dessa organisationer måste svara snabbt på kundfeedback och se till att deras kundnöjdhet är hög. Genom att ge team tillgång till NPS ( Net Promoter ) och CES ( Customer success ), kan de snabbt svara och anpassa sig.

Leda självorganiserande team

För vissa författare är kärnan i agilt ledarskap att skapa rätt miljö för självstyrande team. Koning (2019) definierar till exempel fyra motsvarande verksamhetsområden:

  1. Samskapa målen – istället för att ge instruktioner, se till att målen är tydliga. Så team vet vad de ska uppnå och om deras handlingar för dem närmare sitt mål.
  2. Underlätta ägarskap – skapa en miljö där agila team kan växa och frodas. Team kan inte tvingas att ta ägarskap, ledare kan bara skapa de omständigheter där team tar ägarskap. Det här är en avvägning mellan att kliva in och släppa taget. Att hitta sweetspot där lagen har rätt mängd frihet i linje med deras mognadsnivå.
  3. Lär dig snabbare – att vara i form och redo för framtiden handlar inte om att vara bäst, det handlar om att lära sig snabbare. Självstyrande team måste få snabb feedback på sina handlingar och sina beslut. Gärna från användare och kunder. Det är ledarnas roll att främja lärande från experiment och misslyckanden.
  4. Designa kulturen – Den agila ledaren måste föreställa sig, designa och förbättra organisationens kultur.

'Enabler - disruptor' modell för agilt ledarskap

) gynnar ett mer generellt tillvägagångssätt och lyfter fram ledarskapskraven kopplade till digitalisering , och beskriver agilt ledarskap som att det samtidigt möjliggör och stör team och organisation (en paradox, han refererar till som den " agila ledarskapsparadoxen" ):

Agil ledare som "enabler"

  1. Att lära sig agility
  2. Tydlighet i riktning
  3. Empati och tillit
  4. Bemyndigande
  5. Arbetar tillsammans

Agil ledare som "störare"

  1. Genomtänkt avgörande
  2. Digitalt läskunnig
  3. Ifrågasätter status quo
  4. Skapar nya sätt att tänka
  5. Nära kundtrender

'Align - empower'-modell för agilt ledarskap

Detta ramverk (Solga, 2021) strävar efter att integrera de olika idéer som har svävat kring konceptet agilt ledarskap. Den definierar syftet med agilt ledarskap som att göra det möjligt för människor och team att möta prestationsförväntningar och kundkrav i affärs-/uppgiftsmiljöer som är laddade med VUCA (volatilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet) och där processkunskap (att veta hur man producerar önskade resultat) ) är svag.

För att uppnå detta måste en smidig ledare samtidigt främja divergens och konvergens ( Solga, 2021). Det förstnämnda innebär att möjliggöra och utnyttja en mångfald och mångfald av alternativ och möjligheter för att öka anpassningsförmågan , det vill säga främja lyhördhet, flexibilitet och snabbhet för att effektivt hantera dynamiska förändringar och störande utmaningar ('empower'-komponenten). Det sistnämnda innebär att främja anpassning till övergripande mål och standarder såväl som mellan team (”align”-komponenten).

Solga (2021) definierar tre metoder för "alignment" och tre "empowerment"-metoder:

"Anpassning"-praxis (säkerställer konvergens):

  1. Motivera : Ge aktning, inspiration och omsorg för att inspirera till känslomässigt engagemang och därmed " emotionell anpassning"
  2. Ingjuta : Skapa värdeorientering och engagemang för organisationens syfte och värderingar (' normativ anpassning' )
  3. Fokus : Skapa en delad förståelse för mål och prioriteringar, roller, processer och avgörande gränsvillkor inom team och över hela organisationen (' uppdragsanpassning' )

”Empowerment”-praxis (möjliggör och utnyttjar divergens):

  1. Underlätta : Tillhandahålla resurser, ta bort hinder, möjliggöra självorganisering och ge beslutsfattande handlingsutrymme (' strukturell bemyndigande' )
  2. Coach : Att göra det möjligt för människor och team att (sam-) arbeta effektivt i "strukturellt bemyndigade" uppgiftsmiljöer (" kompetensfokuserad bemyndigande" )
  3. Innovate : Möjliggör ett utforskande eller iterativt tillvägagångssätt för problemlösning och uppgiftsleverans (dvs. spiral mellan experiment och reflektion, prototyper och feedback); också främja ett konstruktivt förhållningssätt för att hantera spänningar (förstå friktioner och konflikter som "drivkrafter för utveckling"); eftersom allt detta handlar om att utöka och testa alternativ för att nå förbättringar och nya lösningar, ligger dess fokus på " innovationsbemyndigande"

Se även

  1. ^ Appelo, J. (2011). Management 3.0: Ledande agila utvecklare, utveckla agila ledare. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley.
  2. ^ a b Hayward, S. (2018). Den agila ledaren: Hur man skapar en agil verksamhet i den digitala tidsåldern. London: Kogan Page.
  3. ^ Koning, P. (2020). Verktygssats för agilt ledarskap: Lär dig att trivas med självstyrande team . Boston, MA: Addison-Wesley.
  4. ^ a b Solga, M. (2021). 'align - empower'-modellen för agilt ledarskap ('öva' whitepaper #03, cidpartners GmbH) [ 1]
  5. ^ https://agilemanifesto.org/
  6. ^ https://www.agilebusiness.org
  7. ^ http://www.theagilleader.co.uk/blog/the-nine-principles-of-agile-leadership/
  8. ^ https://cdn.ymaws.com/www.agilebusiness.org/resource/resmgr/documents/whitepaper/towards_an_agile_culture.pdf [ bar URL PDF ]
  9. ^ Marc Andreessen - Programvaran äter upp världen
  10. ^ Koning, P. (2020). Verktygssats för agilt ledarskap: Lär dig att trivas med självstyrande team . Boston, MA: Addison-Wesley.
Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Agile_leadership&oldid=1138581980 "