Öppen tilldelning

Öppen allokering avser en ledarstil där anställda ges en hög grad av frihet att välja vilka projekt de ska arbeta med och hur de ska fördela sin tid. De svarar inte nödvändigtvis till en enskild chef, utan till företaget och deras kamrater. De kan flytta mellan projekt oavsett personaltillägg, prestationsöversikter eller anställning på företaget, så länge de ger värde till projekt som är användbara för företagets affärsmål. Öppen tilldelning har beskrivits som en process av självorganisering. Snarare än att team och ledarskapsarrangemang existerar permanent i ett företag, bildas sådana relationer när de behövs (runt viktiga projekt) och upplöses när de inte längre är nödvändiga. Dessutom innebär öppen tilldelning att projekt inte ensidigt skapas och bemannas av verkställande mandat. Snarare är den person som bildar projektet (som kanske inte är en officiell chef) ansvarig för att övertyga andra att investera sin tid, energi och karriärer i ansträngningen.

Historia

Termen gallerorganisation för en organisation som använder öppen allokering myntades av Bill Gore 1967. Han använde termen för att beskriva företaget han grundade, WL Gore and Associates .

Google introducerade och publicerade en ovanlig förmån som kallas 20 % tid , där anställda i teorin har frihet över en femtedel av sin arbetstid, vilket kan läggas ner på ett personligt projekt eller en högprioriterad intern insats utanför ledningens ledning . De övriga 80 % av tiden skulle dock anställda fortfarande arbeta under stängd tilldelning och kanske inte heller i praktiken kan använda sin 20 %-tid hela tiden, till exempel på grund av press på deadline.

Medan nystartade företag varierar enormt i arbetsmiljökvalitet och medarbetarnas autonomi, har en av de viktigaste försäljningsargumenten för nystartade teknikföretag i början av 2000-talet varit ett påstående - bevisligen sant för de bästa nystartade företagen, men inte alla av dem - att anställda åtnjuter en hög nivå av autonomi, på en nivå som traditionellt sett bara ses i grundforskningslabb .

GitHub och Valve , i början av 2010-talet, blev välkända för att ha sådana miljöer. 2013 Tom Preston-Werner ett föredrag på Oscon där han talade om vikten av öppen tilldelning för GitHubs framgång.

Ledarskap under öppen tilldelning

Organisationer som använder öppen tilldelning ger inte mellanchefer ensidig kontroll över sina rapporters arbete. Personalstyrning, produktriktning och projektspecifikt ledarskap är på detta sätt frikopplade. Ett argument för detta är att när de personer som definierar projekt inte längre har den ensidiga förmågan att säga upp anställda eller beröva dem möjligheter, kommer bättre projekt och ledare (de som kan övertyga snarare än tvinga fram). Mellanchefer kan dock spela roller i mentorskap, hantering av konflikter (som en absolut sista linje för tvistlösning) och (särskilt) se till att nyanställda "inkluderas" på lämpligt sätt i det öppna tilldelningssystemet.

Ledarskap i en organisation med öppen tilldelning är vanligtvis organiskt; den person som föreslår projektet kommer att leda det, om han eller hon kan övertyga andra att följa. När projekt avslutas kan ledarna rotera tillbaka till att bli "följare", och det finns inget stigma kopplat till detta. Att leda och följa är tillfälliga distinktioner och till stor del efter eget val; man kan välja att följa med för att till exempel lära sig mer om en annan del av verksamheten. Helst kommer ledaren för varje projekt att vara den mest engagerade, kapabla eller passionerade personen som är involverad, och företagsomfattande rang (som kanske inte existerar alls) har liten eller ingen betydelse för urvalet.

Resultatöversikter i öppna tilldelningsbolag hanteras på en mängd olika sätt. Valve använder stackranking driven av peer review för att fastställa höjningar och bonusar, men till skillnad från de hatade stackranking-regimerna hos vissa andra teknikföretag, initierar dessa inte uppsägning eller stör intern rörlighet, utan används strikt för att bestämma kompensation.

Fördelar med öppen tilldelning

Information: I ett företag med sluten allokering är de personer som utför arbetet och de som bestämmer vad som ska arbetas med vanligtvis osammanhängande uppsättningar. Detta innebär att opraktiska projekt ofta föreslås eftersom de personer som ansvarar för företagets verkställande funktion berövas viktig kunskap – i synnerhet om de som utför arbetet anser att projektet är värt att investera sin tid, energi och rykte. (Om svaret är negativt kan personen som utför arbetet vanligtvis inte kommunicera det till chefen, särskilt i anställningssituationer som du vill .)
Peer review kan användas och uppmuntras inte bara för källkod, utan även design, affärsstrategi och publicitet. Fler personer får input i de frågor de anser vara viktiga.
Motivation: Anställda som har valt sina projekt är mer benägna att vara produktiva och mycket motiverade. Det är mer personlig stolthet på spel när personen väljer ut eller definierar var han eller hon ska lägga sina ansträngningar.
Personligt ansvar : Människor kan inte längre skylla på dåliga projektuppdrag eller olämpliga omedelbara chefer för underprestationer, eftersom de är resultat av deras egna val. En person som arbetat med ett dåligt projekt, i en öppen tilldelningsmiljö, är skyldig.
Effektivitet : Hierarkier av människor (som ofta duplicerar ansträngningar) ersätts med konceptuella hierarkier, men extrahierarkiskt samarbete (normen, i ett företag med öppen tilldelning) gör att kunskap över flera domäner kan formas och distribueras. En anställd som vill starta ett nytt projekt som kan tillföra värde till verksamheten kan göra det direkt, men de som kräver investeringar av andras resurser och tid kräver att man övertygar dem om att idén är värdefull. I grund och botten litas arbetare på sin egen tid, men de får inte försöka kontrollera andras tid.
Kommunikation : I den idealiska miljön med öppen tilldelning kan vem som helst kommunicera med vem som helst i företaget utan att behöva skicka ett meddelande upp och ner i ett ledningsrelä.
Mindre slöseri : En teori om orsakerna till företagseffektivitet är att mycket oanvänt eller lågkvalitativt arbete är det "reklamorienterade" slaget, regisserat av en chef för hans eller hennes karriärmål samtidigt som det genererar lite eller inget värde för företaget. Under öppen tilldelning är det svårt att bemanna sådana projekt. Men ett obehagligt men viktigt arbete kommer att göras, eftersom att utföra det bra kommer att leda till mer aktning bland kamrater och göra det lättare att leda andra i framtiden.
Låg omsättning : Företag med öppen tilldelning har vanligtvis låg omsättning. ^{[ citat behövs ]} Människor lämnar sällan, eftersom arbetsmiljön anses vara överlägsen normen; de får sällan sparken, eftersom det finns så många vägar till framgång att de flesta kan hitta ett projekt där de kan prestera bra.

Problem

Eftersom öppen tilldelning är en ovanlig organisationsstil kan den stå i strid med externa krav på en organisation. Konsultföretag som till exempel lovar att ett visst antal anställda ska arbeta med ett projekt måste tilldela människor arbete för att kunna uppfylla dessa åtaganden. Dessutom kan regulatoriska påtryckningar som Sarbanes-Oxley kräva att människor tilldelas vissa uppgifter.

Dessutom finns de starkaste framgångarna för öppen tilldelning i företag inom områdena vetenskap, teknik och i synnerhet mjukvara - de mest framgångsrika av dessa är vanligtvis bemannade av mycket kompetenta och utbildade människor. Huruvida framgångarna med öppen tilldelning gäller mer generellt för andra typer av organisationer är en öppen fråga.

Slutligen kan det vara svårt att säga upp anställda i en miljö med öppen tilldelning, eftersom det är svårt att etablera ett prestationsbaserat fall i en så flexibel miljö. ^{[ citat behövs ]} Även om öppen tilldelning i allmänhet skapar färre av de "olyckliga" lågpresterande som landade på de dåligt anpassade projekten eller med inkompatibla chefer, och därför tenderar att minska omsättningen (frivilligt och ofrivilligt) dramatiskt, ger det inte en mekanism för att bli av med allvarliga under- eller icke-presterande som "gömmer sig" i organisationen. Detta har inte varit ett problem hittills, om så bara för att de företag som använder öppen tilldelning har varit mycket selektiva som kan anställa personer med starka meriter. Dessutom är ökningen av prestanda bland högpresterande under öppen tilldelning vanligtvis så dramatisk att den motverkar risken för nedgång bland de lägre presterande. ^{[ citat behövs ]}

Organisationer som använder öppen tilldelning

Organisation	Industri	Typ	Antal anställda	Använde öppen tilldelning
Ventil	Videospel	Privat företag	400	1996 (grundande år) - datum
GitHub	Teknologi	Privat företag	175	2008 (grundande år) - 2014
Trähus	Teknologi	Privat företag	60	20 juni 2013 – datum
WL Gore and Associates	Tillverkning	Privat företag	9,840	1958 (grundande år) - datum
Munk utveckling	Mjukvara som en service	Privat företag	25-30	2013 - datum
Målprocess	Mjukvara som en service	Privat företag	110	2016 - datum

Mekanik

På Valve har de anställdas skrivbord hjul under sig, vilket gör att de enkelt kan flytta till ett annat team - en symbolisk såväl som praktisk markering av Valves öppna tilldelningsstrategi - och fysiskt omorganisera allteftersom deras projekt kräver.

Många GitHub-anställda är distansarbetare , så teammedlemskap bestäms till viss del av vilka chattrum en anställd befinner sig i.

Treehouse tillåter alla lagmedlemmar att byta lag när som helst, men säger att det är "inte coolt" att lämna ett lag vid en kritisk tidpunkt eller när du behövs av dina lagkamrater, och en sådan åtgärd skulle återspeglas i dålig prestation recensioner.

Se även

Vidare läsning

Malcolm Gladwell (2000). Tipping Point . - som diskuterar WL Gore and Associates , bland andra ämnen