Vertikal dyad-kopplingsteori
The Vertical Dyad Linkage Theory är en teori som handlar om de individuella dyadiska relationerna som bildas mellan ledare och deras underordnade . Det är också allmänt känt som The Leadership-Member Exchange (LMX) Theory . Ursprungligen har teorin utvecklats av Fred Dansereau, George Graen och William J. Haga, 1975.
Begrepp
Teorin fokuserar på typer av ledare-underordnade relationer som vidare klassificeras i undergrupper , nämligen in-gruppen och ut-gruppen. Ingruppen består av medlemmar som får större ansvar och uppmuntran och kan uttrycka åsikter utan att ha några begränsningar. Deras idéer övervägs ofta av ledaren, till den grad att de påverkas i hans beslutsprocess . Dessutom kan medlemmarna i gruppen få mer tillgång till resurser. Forskarnas resultat avslöjar att att skapa relationer mellan ledaren och individer i gruppen stöder processen att skaffa och utbyta information inom teamet eller hela organisationen, på grund av frånvaron av kommunikationsbarriärer, såsom de personlighetsskillnader som finns mellan chef och utgruppsmedlemmarna. Utomgruppsförhållandet är mer formellt, baserat på anställningsavtalet . Medlemmar som tillhör denna kategori missgynnas i allmänhet av ledaren. [ citat behövs ] Sålunda är det mindre troligt att deras synpunkter och idéer accepteras. Dessutom kanske de inte har full tillgång till resurser och tilldelas färre ansvarsområden som rankas lägre i ämnet av betydelse.
Stadierna av relationer
I Vertical Dyad Linkage Theory konstrueras relationen mellan chefen och de underordnade i tre steg.
Rollupptagande scenen
I det första skedet blir individer medlemmar i teamet och möter sin ledare. En huvudsaklig aktivitet som utförs av ledaren är att beskriva sina förväntningar till de underordnade, med avseende på hur de ska ta sitt individuella ansvar och utföra sina roller. Dessutom är det scenen som representerar en möjlighet för de underordnade att visa sina egenskaper genom att omsätta sina färdigheter i praktiken och använda sina kunskaper. Dessutom observerar och analyserar ledaren hur duktiga teammedlemmarna är, vilka förmågor de har och hur de kan bidra till teamet för att få ett framgångsrikt resultat. [ citat behövs ] I rolltagningsdelen kan både ledaren och medlemmarna uttrycka sin allmänna övertygelse, samt "förstå hur de andra åsikter och önskar respekt." (Djawijah, S. 2013. Lmx-ledare [online] ]. LinkedIn Corporation. Tillgänglig från: [1] [Nådd 2 november 2015]).
Rollskapande skede
De nya medlemmarna i teamet integreras i teamet genom att börja arbeta med befintliga medlemmar, som en del av den andra fasen. Rollskapande scenen representerar tillfället att bevisa sin arbetsmoral genom att fullt ut bidra med idéer och forskning till det projekt som har satts upp. Medlemmarna visar också sin förmåga att nära samarbeta med de andra individerna från teamet, samt hur pålitliga och hängivna de är till ledaren. Därför representerar det det mest lämpade skedet för ledaren att bestämma hur medlemmarna ska delas upp i de två undergrupperna. Uppenbarligen kommer de medlemmar som har mest input och assimileras med ledaren att ingå i gruppen. [ Citat behövs ] Icke desto mindre, i fall av att vara illojal mot ledaren, är det mycket troligt att individerna som har kategoriserats i in-gruppen kommer att hävdas till ut-gruppen. [ citat behövs ] Teammedlemmar kan också tilldelas utgruppen om de visar sig vara ineffektiva och oambitiösa, vilket negativt påverkar genomförandet av projektet.
Rollrutiniseringsstadiet
Rutiner bland medlemmarna och ledaren kommer sannolikt att inträffa i slutskedet. För att fortsätta att uppfattas som utmärkta teammedlemmar av ledaren visar individerna i gruppen beundran, tillit och uthållighet. Dessutom, "ömsesidiga och högkvalitativa ledare och underordnade utbyten" (Ngo, D. 2012. LMX Presentation [online]. LinkedIn Corporation. Tillgänglig från: http://www.slideshare.net/gutierrezdaisy/lmx-presentation?related=1 [Tillgänglig 2 november 2015]) äger rum, utvecklar relationerna inom teamet. Organisationsmiljön kan förbättras genom de utbyten som sker i detta skede, eftersom de leder till modernisering och generellt en mer positiv arbetsplats . I en studie av individer på arbetsplatsen utförd av Erdogan, Bauer och Walter (2015) diskuteras att medlemmarna i gruppen, som upplever högkvalitativa utbyten med ledaren, med stor sannolikhet kommer att bli efterfrågade av det andra teamet medlemmar, som tillhör utgruppen. Anledningen till detta är att medlemmarna i gruppen är starkt kopplade till chefen. Som ett resultat etablerar ut-gruppsindividerna ytterligare relationer med in-gruppen, för att lättare nå ledaren och i slutändan kommunicera mer effektivt med honom. Eftersom utgruppmedlemmarna etablerar positiva relationer med chefen kan detta representera en metod för att kunna lämna sin undergrupp och bli en del av ingruppen. (Erdogan B, Bauer T., Walter J. 2015. Gärningar som hjälper och ord som gör ont: Att hjälpa och skvallra som moderatorer av relationen mellan ledare-medlemsutbyte och rådgivningsnätverkscentralitet. Personal Psychology. 68. s. 185-214) . I slutändan kan individerna utanför gruppen förstå hur ledaren gynnar teammedlemmarna och kan känna sig missnöjda med sin ledarstil. Därför kan de ha en önskan att lämna teamet eller den nuvarande arbetsplatsen.
Utveckling inom och utanför gruppen
Ledaren fokuserar på flera faktorer vid etableringen av in- och ut-gruppen. Medlemmar observeras och kategoriseras utifrån deras egenskaper, hur effektivt deras samarbete med ledaren är, deras prestationer och hur de tar på sig ansvar. Dessutom, om gemensamma egenskaper identifieras mellan en medlem och ledaren, är det mest troligt att respektive medlem kommer att tilldelas in-gruppen. Ett brett utbud av gemensamma egenskaper anses vara acceptabla av ledaren, från personliga egenskaper och arbetsstil, till nivå av kreativitet och intressen. Forskare har upptäckt att fördelningen av medlemmar i in- och ut-gruppen ytterligare kan bero på ras, kön, etnicitet eller religion. Resultatet av relationerna mellan ledaren och de underordnade påverkas av de senare faktorerna. På detta sätt, om likheter i faktorerna identifieras, är relationerna mer benägna att vara positiva och välmående.
Tillämpning av Vertical Dyad Linkage Theory
Även om teorin antas i olika organisationer, finns det flera fördelar och nackdelar med att omsätta den i praktiken. Utökade förklaringar av hur Vertical Dyad Linkage Theory kan positivt påverka kommunikationen inom teamet eller hur ojämlikhet kan uppstå, finns nedan.
Fördelar
De flesta fördelarna upplevs av medlemmarna i gruppen, eftersom de gynnas av sin ledare. De individer som tillhör in-gruppen ger ofta vägledning och hjälper ledaren. Således kan ledaren förstå att de underordnade i gruppen är hängivna och visar kompetens i beslutsprocessen . [ citat behövs ] Dessutom, på grund av deras engagerande beteende och fulla deltagande i att fullgöra sina uppgifter och ansvar, har medlemmarna i gruppen stora chanser att få fler positiva kommentarer, efter utvärderingen av deras prestation, utförd av ledaren. Det finns dock tendenser att förstärka bedömningsresultaten för ingruppsindividerna även i olika fall av mindre tillfredsställande arbetsresultat. I grunden kan ledaren överskatta den arbetskvalitet som presenteras av medlemmarna i gruppen, som ett resultat av deras existerande solida kopplingar. [ citat behövs ] Å andra sidan är det möjligt för medlemmen att upptäcka att ledaren inte uppvisar liknande personliga egenskaper. Som ett resultat kan den underordnade bedöma relationen med en lägre kvalitet (Huang, Wright, Chiu, & Wang, 2008).
Dessutom kan teorin enkelt tillämpas i verkliga situationer på arbetsplatsen. Chefen för teamet har förmågan att identifiera de personliga egenskaperna hos varje in- och utgruppindivid, samt de arbetsprinciper de följer. Skillnader mellan ledarens och de underordnades beteende och mentalitet kan potentiellt bestämmas sedan de första sociala interaktionsmöjligheterna inträffar. Som ett resultat representerar segregeringen av gruppmedlemmarna i de två undergrupperna en okomplicerad process. Dessutom kommer tillämpningen av Vertical Dyad Linkage Theory sannolikt att förbättra "ömsesidigt förtroende, självförtroende, arbetstillfredsställelse, organisatoriskt engagemang, gemensamma band, öppen kommunikation, oberoende, respekt, belöningar och erkännande." (Babou, S. 2008. Leader-Member Exchange (LMX) Theory [online]. Automattic Inc. Tillgänglig från: https://leadershipchamps.wordpress.com/tag/vdl-theory/ . [Nådd 1 november 2015]).
Slutligen utvecklas kommunikationsaspekten i ett team efter tillämpningen av teorin. I huvudsak blir interaktionen mellan chefen och de underordnade i gruppen mer effektiv och riklig när uppdelningen av undergrupperna har genomförts. I det fall att teorin om vertikal dyadkoppling inte omsätts i praktiken är kommunikationen mellan hela teamet benägen att förbli formell. Därför finns möjligheten att utveckla nära relationer på en miniminivå. Detta kan ytterligare påverka teamets prestation i omfattningen av sämre arbetskvalitet, bristande lojalitet och försummelse av ansvar.
Nackdelar
Kärnan i teorin fokuserar på konstruktionen av in- och ut-gruppen. Eftersom indelningen av individerna i respektive undergrupper sker utifrån flera faktorer såsom kön, etnicitet eller prestationer, kan teorin uppfattas som diskriminerande. Separeringen av undergrupperna som baseras på respektive faktorer uppmuntrar teamindividerna att ha förväntningar på hur varje undergrupp sannolikt kommer att uppnå. Prestationen kan variera mellan att arbeta på en hög konkurrenskraftig nivå och att ge otillfredsställande input. I slutändan kan denna segregeringsmetod negativt påverka lagets beteende och resultat. Dessutom "är det ofta svårt att övertyga om att sådan segregation verkligen är avsedd att främja organisatoriskt medborgarskap i utgruppen och inte skulle användas för något annat syfte." (GA 2009. Leader Member Exchange [online]. Practical Management. Tillgänglig från: http://www.practical-management.com/Leadership-Development/Leader-Member-Exchange.html [Näst 1 november 2015]).
En annan nackdel är bristen på jämlikhet inom laget. Gruppindividerna får full uppmärksamhet från ledaren, särskilt när de bidrar med åsikter och förslag vid slutförandet av arbetsuppgifter. Som ett resultat kommer in-gruppen sannolikt att ge mer positiva resultat och en större mängd arbete. Dessutom, på grund av demonstrationen av de förmågor de äger, tillämpas specialbehandling såsom jobbbefordran för medlemmarna i gruppen. Å andra sidan byter utgruppsindividerna och ledaren inte ofta information och idéer, på grund av frånvaro av uppmärksamhet, vilket leder till mindre framgångsrik kommunikation. Därför behandlas inte individerna från de två undergrupperna lika, och de ges inte heller identiska möjligheter att bevisa sin förmåga på arbetsplatsen. Detta kan potentiellt inträffa även i situationer som visar att individer utanför gruppen har utökat sina kunskaper och färdigheter medan de arbetar i teamet.
Förbättringsförslag
Författaren Gupta Ashim har publicerat flera argument om möjligheten att utveckla The Vertical Dyad Linkage Theory. Argumenten koncentreras på fyra element: att bestämma utgruppen, undersöka beslutsamhetsnivån, eliminera bristen på ambition och etablera samarbeten.
Utgruppen i laget måste fastställas av ledaren. En bedömning av utgruppindividernas prestationer kan göras. Utvecklingen av bedömningen kan omfatta de arbetsmetoder som används av de underordnade utgrupperna i andra organisationer, för att utföra dagliga uppgifter. Vidare bör ledaren visa intresse för att hitta individens personliga egenskaper och egenskaper, få en förståelse för deras passioner och tankesätt. Som ett resultat av den fördjupade analysen av utgruppen skapas mer balans mellan undergrupperna.
En annan metod för förbättring består i att skapa ett mentorprogram . Det gör det möjligt för ledaren och den underordnade att kommunicera under olika omständigheter, lämplig för att utforska den underordnades professionella mål och vilken typ av arbetsuppgifter han föredrar. I huvudsak representerar ett mentorsmöte en möjlighet till en närmare kommunikation. Även om ett av syftena med denna metod är att förstå den underordnades beredskap att utföra kompletterande uppgifter, ger den också feedback till ledaren, vägleder honom om han ska fortsätta använda den nuvarande ledarskapsstilen eller ytterligare förbättra den .
Elimineringen av demotivation resulterar i en mer utjämnad teori. Flera sätt att nå en hög nivå av entusiasm inom teamet är genom att fortsätta koncentrera sig på interaktionen ledare-underordnad, genom att identifiera likheter mellan ledaren och undergruppsindividerna och genom att ta fram kortfattade uppgifter, samt tydligt ange det förväntade resultatet.
Slutligen uppmuntras ett nära samarbete mellan ledaren och teammedlemmarna. Detta uppnås mer effektivt medan rollrutiniseringsstadiet pågår, tack vare demonstrationen av tillit och pålitliga kopplingar som har utvecklats.
Slutsats
Principen för Vertical Dyad Linkage Theory är att i ett teambaserat projekt bildar chefen distinkta relationer med sina underordnade. Teammedlemmar som uppvisar ett liknande beteende som ledaren kategoriseras som in-gruppindivider, medan resten av medlemmarna är en del av out-gruppen och har svårt att skapa en nära relation med sin chef.
För att etablera undergrupperna tar ledaren hänsyn till element som kön och etnicitet, samt deras beteende och entusiasmen för extra uppgifter.
Teorin kan tillämpas snabbt, eftersom ledaren observerar teammedlemmarnas attityd och stil från första interaktionen. Ledare-medlemsrelationer etableras helt enkelt baserat på tre steg: rollskapande, rolltagande och rollrutinisering. Varje steg gör att relationerna kan vidareutvecklas och ha en positiv inverkan på kommunikationsaspekten och slutförandet av uppgifter.
Ett par tekniker kan implementeras för att förbättra teorin. Aktiviteter som att utvärdera de underordnades tidigare prestationer och att införa mentorskap stödjer processen att skapa positiva kopplingar mellan individer.
Se även
Vidare läsning
- Dansereau, F., Graen G., Haga WJ1975. En vertikal dyad koppling till ledarskap inom formella organisationer . Organisationsbeteende och mänsklig prestation [online].1975. doi: 10.1016/0030-5073(75)90005-7 .