Ledare–medlemsutbytesteori
Ledar -medlemsutbytesteorin ( LMX ) är ett relationsbaserat förhållningssätt till ledarskap som fokuserar på den tvåvägs ( dyadiska ) relationen mellan ledare och följare.
Den senaste versionen (2016) av ledar-medlemsutbytesteori om ledarskapsutveckling förklarar tillväxten av vertikalt dyadiskt arbetsplatsinflytande och teamprestationer när det gäller urval och självval av informella lärlingsutbildningar inom ledarskap. Det föreslår att ledare väljer det bästa och ger erbjudanden och medlemmar i teamet accepterar eller inte. Lärlingar som slutför programmet utvecklar starka känslomässiga bindningar med sin mentor-lärare. Detta återspeglas i deras beskrivningar av deras båda relationer som en av ömsesidig respekt för kompetens, tillit till karaktär och välvilja mot varandra. De som slutför lärlingsutbildningen är mer samarbetsvilliga, hjälpsamma för alla teammedlemmar, mer djupt engagerade i teamaktiviteter och bidrar mer till teamets hälsa och välstånd. Detta ses som en win-win-relation av båda parter, deras team, nätverk och övergripande organisation.
Teori
Målet med LMX-teorin är att förklara effekterna av ledarskap på medlemmar, team och organisationer. Enligt teorin bildar ledare starka, emotionella och respektbaserade relationer med vissa medlemmar i ett team, men inte med andra. Interpersonella relationer kan ökas. LMX-teorin hävdar att ledare inte behandlar varje underordnad likadant. De arbetsrelaterade attityder och beteenden hos de underordnade beror på hur de behandlas av sin ledare.
Bakgrund
Dulebohn et al. identifiera tre primära grupper av antecedent: ledaregenskaper, efterföljaregenskaper och mellanmänskliga relationer. Följare utvärderas utifrån deras kompetens, behaglighet, samvetsgrannhet , extraversion , neuroticism och öppenhet, positiv affektivitet , negativ affektivitet och kontrollplats . Ledare utvärderas baserat på handledarens förväntningar på följare, villkorad belöningsbeteende , transformerande ledarskap , extraversion och behaglighet. Även om ledaren tar en dominerande roll i att skapa en LMX-relation, spelar följaren också en viktig roll i att skapa relationen. Interpersonella relationsvariabler som kan påverka detta förhållande är upplevd likhet, affekt /gillande, integration, självreklam, självförtroende och ledarförtroende. Denna mångfald av egenskaper skapar grunden för LMX och gör att den kan bli framgångsrik eller misslyckad, beroende på de nuvarande egenskaperna.
Av följaregenskaperna är kompetens, behaglighet, samvetsgrannhet, extraversion, locus of control och positiv affektivitet positivt korrelerade med LMX. Negativ affektivitet och neuroticism är negativt korrelerade med LMX. Alla de listade ledaregenskaperna är positivt korrelerade med LMX. Med undantag för assertivitet korrelerade all interpersonell relationsvariabel positivt med LMX. I ett experiment som drivs av Dulebohn et al. som mätte effekterna av olika egenskaper på LMX och dess resultat, ledarbeteenden och uppfattningar förklarade det mesta av variansen. Denna studie tyder på att det är upp till ledaren att bilda de relationer som krävs för framgångsrik implementering av LMX.
Konsekvenser
Huruvida LMX är framgångsrik kan mätas med en mängd konsekvenser. Några av de konsekvenser som kan mätas inkluderar: omsättningsintentioner , faktisk omsättning, övergripande organisatoriskt medborgarskapsbeteende , affektivt engagemang , normativt engagemang , allmän arbetstillfredsställelse , tillfredsställelse med arbetsledare, tillfredsställelse med lön, processuell rättvisa , fördelningsrättvisa , bemyndigande , uppfattningar om politik , rolltvetydighet och rollkonflikt. LMX minskar vanligtvis omsättningsintentioner och faktisk omsättning, såväl som rolltvetydighet och rollkonflikt. LMX ökar de andra måtten, särskilt ökar perceptuella och attitydmässiga resultat.
I sin metaanalys från 1997 av LMX-korrelat och konstruktioner förklarar Gerstner & Day att forskning generellt har funnit samband mellan LMX och positiva arbetsprestations- och attitydmått, särskilt för medlemmar (i motsats till ledare). Det vill säga, speciellt för medlemmar är LMX förknippat med högre prestationsbetyg , bättre objektiv prestation, högre övergripande tillfredsställelse, mer tillfredsställelse med handledare, starkare organisatoriskt engagemang och mer positiva rolluppfattningar. Gerstner & Days metaanalys använde 79 studier för att undersöka korrelaten för LMX. Deras analys fann ett positivt samband mellan medlemmens uppfattning om LMX och ledarens betyg av medlemmens jobbprestationer. Den fann också en ännu starkare positiv korrelation mellan ledarens uppfattning om LMX och ledarens betyg av medlemmens jobbprestationer. Som tur är för vissa underordnade förklarar Gerstner & Day att arbetsledare kan ha en tendens att betygsätta en underordnad mer fördelaktigt på grund av ett positivt LMX-förhållande. De förklarar vidare att LMX-uppfattningar kan få en ledare att bilda positiva eller negativa förväntningar på en anställd som sedan kan påverka faktiska anställdas prestationer snarare än bara prestationsbetyg. Denna metaanalys fann också statistiskt signifikanta positiva korrelationer mellan LMX och objektiv prestation (i motsats till subjektiva prestationsbetyg), nöjdhet med handledaren, övergripande tillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och rolltydlighet. Den fann statistiskt signifikanta negativa korrelationer mellan LMX och rollkonflikt och omsättningsintentioner.
Kultur
Rockstuhl et al.s metaanalys från 2012 av LMX-teori och nationell kulturkorrelat fann att LMX i västerländska kulturer är starkare korrelerat med organisatoriskt medborgarskapsbeteende (OCB), rättvisa uppfattningar, arbetstillfredsställelse , omsättningsintentioner och ledarförtroende än i asiatiska kulturer. Denna metaanalys använde 253 studier utförda i 23 länder för att jämföra skillnaderna i hur LMX påverkade arbetsrelaterade attityder och beteenden såsom uppgiftsutförande, OCB, fördelningsrättvisa, processuell rättvisa, interaktionell rättvisa , arbetstillfredsställelse , affektivt engagemang , normativt engagemang , och omsättningsintentioner mellan två olika kulturella konfigurationer: horisontell- individualistisk (västländer) och vertikal- kollektivistisk (asiatiska länder). Analysen fann att relationerna mellan LMX och medborgarskapsbeteenden, mellan LMX och rättvisa utfall, mellan LMX och arbetstillfredsställelse, mellan LMX och omsättningsintentioner, och mellan LMX och ledares tillit är starkare i horisontella-individualistiska kulturer än i vertikal-kollektivistiska kulturer. Analysen fann också att det inte finns någon kulturell skillnad i relationerna mellan LMX och uppgiftsutförande och mellan LMX och affektiva och normativa organisatoriska engagemang.
Medborgarskapsbeteenden
Ilies et al.s metaanalys från 2007 av LMX-teori och medborgarskapsbeteenden fann ett positivt samband mellan LMX och medborgarskapsbeteenden . Metaanalysen fann också att målet för medborgarskapsbeteenden har en dämpande effekt på omfattningen av förhållandet mellan LMX och medborgarskapsbeteenden. Det vill säga att medborgarskapsbeteenden riktade mot individer är starkare korrelerade med LMX än medborgarskapsbeteenden riktade mot en organisation.
Evolution
Mycket av det som har blivit teorin om utbyte mellan ledare och medlemmar har sitt ursprung i introduktionen av teorin om vertikal dyadlänkning (VDL) 1975. Teorin om vertikal dyadlänkning har blivit allmänt känd som ledare-medlemsutbytesteori, även om forskare som George B. Graen och Mary Uhl-Bien hävdar att nuvarande LMX-teori skiljer sig markant från tidigt VDL-arbete. Tidigare ledarskapsteorier hade antagit att alla underordnade har liknande egenskaper och att alla handledare betedde sig på samma sätt med alla sina underordnade. Gerstner och Day förklarar att traditionella ledarskapsteorier tillskrev ledarskapseffektivitet till ledarens personliga egenskaper, till särdrag i situationen eller till en interaktion mellan de två. LMX strävar efter att ge ett annat perspektiv som behandlar varje underordnad/handledarepar som en individuell dyad med sina egna relationer. Enligt LMX förutsäger kvaliteten på denna dyadiska relation attityd- och beteenderesultat (som de som diskuterats ovan) på individ-, grupp- och organisationsnivå. 1976 publicerade Graen "Rolleskapande processer i komplexa organisationer" i Handbook of Industrial and Organizational Psychology , vilket ytterligare ökade medvetenheten om LMX. Innan den här artikeln publicerades var det få forskare som utforskade LMX, men efter dess publicering blev LMX en mycket undersökt och citerad teori. [ citat behövs ]
På 1980-talet började forskare inom detta område gå över från VDL till LMX, med den primära skillnaden att fokusera på jobb och uppgiftsdomäner. På 1990-talet hade LMX börjat bli en betydande teori, som integrerade de tidigare teorierna om organisatoriskt medborgarskapsbeteende (OCB) och upplevt organisatoriskt stöd (POS). Det blev allt tydligare att LMX korrelerade med arbetsglädje och organisatoriskt engagemang . 1995 använde Graen och Uhl-Bien fyra steg för att förklara hur LMX-teorin hade utvecklats över tiden. (En mer detaljerad diskussion om dessa stadier följer nedan.) Under det första steget handlade teorin främst om arbetssocialisering och vertikal dyadkoppling, med fokus på analys av differentierade dyader, det vill säga in- och ut-grupper. I det andra steget fokuserade LMX-studier på kvaliteten på relationen mellan ledare och medlem och på dess resultat. Det tredje steget innebar skapandet av en deskriptiv metod för att bygga dyadiska relationer. I det fjärde steget gick LMX bortom dyadnivån och forskare bedömde det på systemnivå, det vill säga på grupp- och nätverksnivå.
Från 2000 till idag har teorin om utbyte av ledare och medlemmar undersökts omfattande [ av vem? ] , lägga till fler korrelat och processer, som beskrivs i avsnitten Bakgrund och Konsekvenser ovan. LMX utvecklas till en teori som korsar dyad-gruppnivåer.
De fyra stegen
I deras artikel från 1995 med titeln "Relation-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective", diskuterar George B. Graen och Mary Uhl-Bien utvecklingen av LMX från genom fyra evolutionära stadier.
Steg 1: Vertikal dyadlänkning
Graen och Uhl-Bien förklarar att forskning kring frågor som rör ledare-medlemsutbyte började med studier om arbetssocialisering och vertikala dyadkopplingar som fann att många ledarprocesser i organisationer inträffade på en dyadisk basis, där chefer bildade differentierade relationer med dem som rapporterade till dem. Longitudinella studier av ledningsgrupper genomfördes där chefer och de som rapporterade till dem ombads beskriva sitt arbete och sina arbetsrelationer i termer av input, process och resultat. När de ombads beskriva sin chefs beteende gav olika medarbetare väldigt olika beskrivningar av samma person. Vissa anställda beskrev vad som kallas "utbyten av hög kvalitet" (även känd som "in-grupp"), som "kännetecknas av en hög grad av ömsesidigt förtroende, respekt och skyldighet." Andra beskrev "utbyten av låg kvalitet" (även känd som "ut-grupp"), som "kännetecknas av låg tillit, respekt och förpliktelse." Enligt Graen och Uhl-Bien drog tidig VDL-forskning slutsatsen att dessa differentierade relationer berodde på en chefs begränsade tid och sociala resurser, vilket gjorde det möjligt för honom/henne att bilda endast ett fåtal utbytesrelationer av högre kvalitet.
Steg 2: Ledare–medlemsutbyte
I det andra steget skiftade terminologin från vertikal dyadkoppling till utbyte av ledare och medlemmar. Graen och Uhl-Bien förklarar att VDL-forskningen följdes av en serie studier som flyttade teorin "bortom en beskrivning av de differentierade relationerna i en arbetsenhet till en förklaring av hur dessa relationer utvecklas och vilka konsekvenserna av relationerna är för organisatoriska fungerar". Ett antal studier analyserade de specifika egenskaperna hos LMX-relationer, och andra studier analyserade sambandet mellan LMX och organisatoriska utfall/konsekvenser. Graen och Uhl-Bien beskriver de centrala koncepten för LMX-forskning vid denna tidpunkt som: "(1) utveckling av LMX-relationer påverkas av egenskaper och beteenden hos ledare och medlemmar och sker genom en rollskapande process, och (2) högre- kvalitet LMX-relationer har mycket positiva resultat för ledare, följare, arbetsenheter och organisationen i allmänhet."
Steg 3: Ledarskapande
Graen och Uhl-Bien berättar att forskningen i det tredje steget gick bortom "in-grupper" och "ut-grupper" och fokuserade mer på att producera en effektiv ledarskapsprocess genom utveckling av effektiva ledarskapsrelationer. Enligt Graen och Uhl-Bien är den viktigaste skillnaden i detta skede att det står att chefer ska göra högkvalitativa LMX-relationer tillgängliga för alla anställda, snarare än att ha differentierade relationer mellan anställda som beskrivs i VDL-metoden. Detta stadium använder Leadership Making-modellen för att ge en mer beskrivande och praktiskt användbar modell för ledarskapsutveckling. Idén med Leadership Making började med två longitudinella fältexperiment som analyserade vad som skulle hända om ledare utbildades för att ge alla sina underordnade möjligheten att utveckla en högkvalitativ relation. Resultaten visade att prestandan för underordnade som utnyttjade möjligheten att utveckla en högkvalitativ LMX förbättrades dramatiskt. Sammantaget förbättrades arbetsenhetens prestanda genom att öka antalet högkvalitativa LMX-relationer. Leadership Making-modellen utvecklades [ av vem? ] utifrån dessa studier betona vikten av att skapa högkvalitativa relationer inom organisationer och att skissera en process för hur dessa relationer kan bildas och upprätthållas i praktiken. Modellen beskriver en process där relationer mellan ledare och medlemmar går från en "främling"-fas (kännetecknad av formella, kontraktuella interaktioner) till ett "bekantskapsskede" (kännetecknas av ökat socialt utbyte och delning av information och resurser på en person och arbetsplats nivå) till en nivå av "moget partnerskap"-utbyten (kännetecknas av utbyten "in natura" som är beteendemässiga och känslomässiga, av lojalitet, av stöd, av ömsesidig respekt, av förtroende och av en hög grad av inkrementell påverkan).
Steg 4: Lagskapande
I det fjärde steget föreslår Graen och Uhl-Bien att man använder ett systemnivåperspektiv för att undersöka hur differentierade dyadiska relationer kombineras för att bilda större nätverkssystem. Dessa nätverk är det som utgör en organisations "ledarskapsstruktur", eller "mönstret av ledarskapsrelationer mellan individer i hela organisationen". Graen och Uhl-Bien förklarar att ledarskapsstrukturen uppstår ur nätverket av relationer och ömsesidiga beroenden som utvecklas när organisationens medlemmar fyller roller och fullgör uppgifter. Utredning i detta skede analyserar uppgiftens ömsesidiga beroenden och kvaliteten på de relationer som utvecklas på grund av dessa ömsesidiga beroenden. Specifikt syftar forskningen till att identifiera var effektivare ledarskapsrelationer har stor inverkan på uppgiftsutförande samt hur differentierade relationer påverkar varandra och hela ledarskapsstrukturen.
Begränsningar
Ett stort problem med ledare-medlemsutbyte till ledarskap är att det inte är teori; den använder cirkulära argument och är besläktad med en tautologi eller så tvingar den fram innovation. Till exempel handlar bra ledarskap om att ha goda relationer. Vad orsakar dessa goda relationer? Denna fråga är oklar och problemet är att det mesta av forskningen använder LMX som en oberoende eller moderatorvariabel, vilket bryter mot exogenitetsantagandet som gjorts i kausala modeller och därmed skapar ett svårlöst endogenitetsproblem. Dessutom är forskning om ämnet inte särskilt användbar för att beskriva de specifika ledarbeteenden som främjar relationer av hög kvalitet; i själva verket är dessa beteenden exogena för LMX, vilket är en resultatvariabel (dvs. att lita på, tycka om, etc.). Exogen manipulation av konstruktionen är således inte möjlig och endast manipulation av dess föregångare är möjlig. Detta beror till stor del på det faktum att LMX är en beskrivande (snarare än normativ ) teori som fokuserar på att förklara hur människor förhåller sig till och interagerar med varandra snarare än på ett recept för hur man skapar högkvalitativa LMX-relationer. LMX-forskning har begränsad diskussion om ledarbeteenden som kan främja relationsbyggande, och erbjuder för det mesta bara allmänheter om behovet av ledare att visa tillit, respekt, öppenhet, autonomi och diskretion. [ citat behövs ] Som en ny recension antyder är det dags för denna gren av ledarskapsforskning att gå tillbaka till ruta ett.
Framtida utveckling
Även om mycket arbete har gjorts på ledare–medlemsutbyte (LMX) under de senaste fyrtio åren, forskas fortfarande aktivt på LMX. En av huvudfrågorna gäller hur LMX-relationer bildas och hur chefer mest effektivt kan skapa dem. Hittills har de flesta storskaliga studier förlitat sig på befintliga dyader och undersökt konsekvenserna av dessa existerande relationer. Det finns många teorier om hur den initiala dyadiska relationen bildas och hur man kan bilda starka ledare-medlemsrelationer, men det finns lite konsensus bland forskare. Dessutom finns det mycket att lära om sammanhanget kring LMX, såsom organisationskultur . Även om en del forskning har gjorts för att undersöka nationell kultur och LMX, undersöks det fortfarande hårt. Ett annat område för framtida forskning, som föreslås av Graen & Uhl-Bien, är att undersöka LMX-relationer i nätverksskala. Detta innebär att man tittar på flera LMX-relationer över en organisation och analyserar hur dessa relationer påverkar och är beroende av varandra, och hur kvaliteten på dessa relationer påverkar prestanda i hela organisationen. Ytterligare forskning kan också göras om hur LMX och jobbinbäddning kan samverka för att leda till högre arbetstillfredsställelse. Enligt en studie av Harris, Wheeler och Kacmar (2011) leder LMX till arbetsinbäddning, vilket sedan leder till högre arbetstillfredsställelse . Job embeddedness är ett mått på i vilken utsträckning människor känner sig som en del av sitt företag och det är också relaterat till de många föregångarna till LMX som diskuteras ovan. För närvarande fokuserar det mesta av forskningen om LMX mer på beteende- och arbetsresultat än på anställdas arbetstillfredsställelse. Eftersom anställdas arbetstillfredsställelse kan ha många organisatoriska fördelar, kan detta område motivera ytterligare utredning.
Se även
- Seibert, SE; Sparrowe, RT; Liden, RC (2003). "A group exchange structure approach to leadership in group". I Pearce, CL; Conger, JA (red.). Delat ledarskap: Omformulering av ledarskapets hur och varför . Thousand Oaks, CA: Sage Publications. ISBN 0-7619-2623-2 .
- Gottfredson, Ryan K.; Aguinis, Herman (maj 2017). "Ledarskapsbeteenden och följarprestationer: Deduktiv och induktiv undersökning av teoretiska skäl och underliggande mekanismer: Ledarskapsbeteenden och följarprestationer". Journal of Organizational Behavior . Wiley. 38 (4): 558–591. doi : 10.1002/job.2152 .