Ledningssystem (öppen källkod)

Management System (öppen källkod)
Utvecklare	DoD-komponenter (industri och akademiska partnerskap)
OS-familjen	Integrerar viktiga delar av Toyotas produktionssystem
Källmodell	Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
Initial release	29 juni 1939 ; 83 år sedan (utbildning inom industrin)
Senaste släppningen	29 juni 2019 ; för 3 år sedan
Förvar	' Management System 3.1 '
Marknadsföringsmål	Organisationschef; Funktionsansvarig; Programansvarig; Lagledare; Individuell chef ("hantera din karriär");

Management System (Open Source) är ett socio-tekniskt system som utnyttjar den samlade kunskapen från ledningsutövare och bevisbaserad forskning från de senaste 130 åren. Systemet utvecklades av DoD-komponenter i samarbete med branschexperter och akademiska forskare och bygger på US Department of Wars version 1.0 hanteringssystem för öppen källkod – Training Within Industry .

Systemet integrerar de fyra organisatoriska komponenterna Produkt, Struktur, Process och Människor. Dessutom är systemet baserat på de fyra funktionerna för snabb problemlösning som ligger bakom Toyotas produktionssystem :

Designa och driva Arbeta för att se problem (se problem).
Lös problem nära personligen, plats och tid (Lös problem).
Fånga och dela kunskap från att lösa dessa problem (Share Knowledge).
Chefer coachar sitt team i förmåga 1-3 (chefscoach).

kommer från den ursprungliga forskningen från Steven J. Spear (Harvard Business School, Massachusetts Institute for Technology), och balanserar de två dimensionerna av högpresterande organisationer: integrera helheten (produkt, struktur, process och människor); och öka graden av problemlösning för att hantera helheten (4 möjligheter som beskrivs ovan).

I grund och botten sätter systemet ledningens standarder genom att beskriva en doktrin om regler, taktik, tekniker, procedurer och termer. Standarderna är avsedda att motivera förändring genom att skapa en spänning mellan organisationens "nuvarande tillstånd" och det "ideala tillståndet" (dvs. True North).

Syftet med systemet är att leverera mer värde, på kortare tid, till lägre kostnad i förhållande till konkurrenterna (bättre, snabbare, billigare). För DoD definieras konkurrensen av hoten från nuvarande och potentiella motståndare.

Öppen källkod (många namn)

Under de senaste 25 åren har det amerikanska försvarsdepartementet utnyttjat evidensbaserad forskning i sina försök att förbättra departementets ledningsförmåga. DoD:s behov av förändring kommer från ett ökat hot om motståndare och kravet på att förbättra deras effektivitet och effektivitet. Detta krav på att förbättra effektiviteten och effektiviteten kommer från etablerade lagar för att "uppnå ett integrerat ledningssystem för affärsstödsområden inom försvarsdepartementet" (t.ex. Government Performance and Results Act of 1993 och section 904 of Public Law 110-181 of the National Defense Authorization Act 2008 ).

Konceptet med öppen källkod främjar ett fritt utbyte av idéer inom DoD-gemenskapen för att driva kreativa, vetenskapliga och tekniska framsteg. Management System (Open Source) är en referensmodell som fångar den underliggande doktrinen som driver många av DoD:s ansträngningar att förbättra. Till exempel chefen för sjöoperationsinsatsen som kallas High Velocity Learning baserad på de fyra förmågorna som beskrivs ovan. Dessutom är distributionshanteringssystemet baserat på samma underliggande förmågor. Med tanke på att många program kommer och går, är det viktigt att försvarsdepartementet fångar och delar den underliggande doktrinen om ledning som bevisat baserad forskning visar vara giltig för att producera högpresterande organisationer.

Ledningsfrågor

"När vi gör en inventering av produktivitetsvinsterna som driver vårt välstånd, får tekniken all ära. Faktum är att ledningen gör mycket av det tunga arbetet" (Joan Magretta, Harvard Business School). En växande mängd evidensbaserad forskning visar sambandet och orsakssambandet mellan ledningens inverkan på organisationens prestanda (produktivitet, tillväxt, patent, vinst, ROIC, etc.).

Ledningssystemet (öppen källkod) är baserat på denna samling av forskning och ledningspraxis. Forskningsresultaten fångas bäst av Clayton Christensen , tidigare Kim B. Clark professor i företagsekonomi vid Harvard Business School (HBS): "Ledning är det ädlaste av yrken om det utövas väl. Ingen annan sysselsättning erbjuder så många sätt att hjälpa till. andra lär sig och växer, tar ansvar och blir erkända för prestationer och bidrar till framgången för ett team."

Som ett resultat av detta etablerar systemet "praxisrutinerna" för chefsyrket. Bevisbaserad forskning inom praktikområdet visar att "övning gör permanent, så övning perfekt". Detta återspeglas i Vince Lombardis förmaning - "Övning ger inte färdighet. Endast perfekt övning ger färdighet". Därför skisserar Ledningssystemet de övningsrutiner som gör det möjligt för professionen att engagera sig i daglig och "medveten praktik" För att lyckas i yrket ledning (enligt ledningssystemet skisseras), kräver de dagliga och medvetna övningsrutinerna en chef att engagera sig till tre grundläggande värderingar: Respekt för människor, Kontinuerlig förbättring och Kunden först (liknande de som anges i Toyotas produktionssystem).

Ledningsdoktrin

Ledningssystemet är en doktrin som beskriver de grundläggande reglerna, med stödjande taktik, tekniker, procedurer och termer som används för genomförandet av ledningsarbete till stöd för DoD-komponentens mål. Det är auktoritativt men kräver bedömning vid ansökan. Varje organisatorisk del av produkt, struktur, process och människor beskriver ledningens standarder med hjälp av följande konstruktion:

Regel: En explicit och validerad instruktion som styr tänkandet och handlingar i chefsarbete (dvs. hur man ska tänka och vad man ska göra). Validerad betyder bevisat sant i en given omständighet.
Taktik: Anställning och ordnat arrangemang av element (t.ex. produkter, strukturer, processer och människor) i förhållande till varandra för att uppnå ett mål. Att använda en taktik kan kräva att flera tekniker och procedurer integreras.
Tekniker: Effektiva och/eller effektiva metoder som används för att utföra uppgifter. Chefer väljer specifika tekniker baserat på de omständigheter och mål som fastställts.
Rutiner: Standard och detaljerade steg som föreskriver hur man utför specifika uppgifter. De består av en serie steg i bestämd ordning som genomförs på samma sätt, oavsett omständighet.
Termer: De ord och definitioner som används vid utförande av ledningsarbete.

Underliggande forskning

Produkt: Läran om produkt är starkt formad av forskningen av Clayton Christensen (störande kontra upprätthållande av innovation, jobb som ska göras), Michael Porter (konkurrensfördel för att skapa och fånga värde) och Donald G. Reinertsen ( kostnad för förseningar , osynlig produktarkitektur).
Struktur: Läran om struktur är starkt formad av forskningen av Elliot Jaques (arbetsnivå, ansvar och befogenheter) och Alfred D Chandler Jr. ("struktur följer strategi").
Steven J. Spears forskning (regler i bruk - avkodning av Toyotas DNA).
Människor: Läran om människor är starkt formad av forskningen från Chris Argyris (modell I & II-teori i bruk, slutledningstrappa, undersökning och opinionsbildning) och Elliot Jaques (potentiell förmåga: engagemang, problemlösningsförmåga, kunskap och temperament).

Underliggande Management Practitioners

Produkt: Framgången och tillämpningen av produktdoktrinen representeras bäst av Thomas Edison (fonograf, filmkamera, praktisk elektrisk glödlampa) och Steve Jobs (Mac, iMac, Pixar, iPod, iTunes, iPhone, iPad).
Struktur: Framstegen och tillämpningen av strukturdoktrinen representeras bäst av Andy Grove ("killen som drev tillväxtfasen av Silicon Valley ") och Hyman G. Rickover ("Kärnkraftsmarinens far").
Process: Framsteg och tillämpning av processdoktrin representeras bäst av Taiichi Ohno ("fadern till Toyotas produktionssystem ") och Henry Ford (produktion med kontinuerligt flöde).
Människor: Framstegen och tillämpningen av människors doktrin representeras bäst av alla ovanstående chefsutövare: Taiichi Ohno (antagande av Training Within Industry ), Thomas Edison ("organiserad vetenskap och lagarbete till uppfinningsprocessen"), Steve Jobs (utmanad människor och hela industrier till " Tänk annorlunda "), Henry Ford (pionjär inom " välfärdskapitalismen "), Andy Grove ("träning är chefens jobb"...och utbildning sker mellan människor..."möten är mediet för management"), Hyman G. Rickover (hans arv av människors utveckling och tekniska prestationer är obestridlig: "United States Navy's fortgående rekord av noll reaktorolyckor").

Organisationskomponenter (regler - TTP)

Produkt (regelförklaring, TTP:er, idealiskt skick)

Regelförklaring: Prioritera och utveckla produkter (eller tjänster) som löser kundens "jobb som ska göras" utan "kostnad för förseningar".

Job to Be Done: TTP:s för att förstå motivationen till varför kunder anställer eller avskedar produkter för att hjälpa dem att få sitt jobb gjort.
Marknadstid ( Cost of Delay ): TTP:er för att mäta den tid det tar att svara på marknadsmöjligheter; och att prioritera utvecklingsbeslut genom att beräkna tidens inverkan på värdeskapande och fångst.
Skapa värde: TTP:er för att möjliggöra strategiska val genom att 1) klassificera vilken typ av produkt du utvecklar och 2) hur man positionerar den för konkurrensfördelar.
Capture Value: TTP:s för att fånga en del av värdet du skapar för att få en hållbar affärsmodell som fortsätter att skapa värde.

Idealiskt skick:

Produkter designade och levererade som genererar:

100 % värdeskapande

Perfekt kundnöjdhet
0 "Cost of Delay" (kundpåverkan)

100 % värdefångst

Intäkter, resurser, vinster, enheter
0 "Cost of Delay" (påverkan på organisationen)

Struktur (regelförklaring, TTP, idealiskt skick)

Regelförklaring: Strukturera rollrelationerna (vertikala och funktionella) för att lösa problem som levererar värdefulla produkter.

Takt Time (Problem): TTP:er för att bestämma efterfrågan på strukturen för att möta den "förväntade omfattningen och frekvensen av problem" för att hantera det tvärfunktionella produktflödet (tänk Andon -systemet).
Rollinriktning: TTP:er för att upprätta vertikala och funktionella grupperingar av arbete för att möta kraven på problemlösning.
Rollrelationer: TTP:er för att definiera befogenheter och ansvarsskyldighet som krävs för effektiva vertikala och tvärfunktionella rollrelationer.
Rollansvar: TTP:er för att definiera de specifika rollansvaret (hur & vad).

Idealiskt skick:

Roller anpassade och strukturerade för:

Tydlig kommunikation
Perfekt information
Effektivt beslutsfattande
Disciplinerad problemlösning
Rensa ansvar och befogenheter

Process (regelförklaring, TTP, idealiskt skick)

Regelförklaring: Utveckla processen för att leverera "precis i tid" (rätt produkt, rätt antal, rätt tid, rätt kostnad).

Takt Time (Produkt): TTP:er för att ställa in produktionstakten för att matcha takten i kundernas efterfrågan (netto tillgänglig tid / kundefterfrågan).
One Piece Flow: TTP:er för att producera och flytta en produkt åt gången (eller i små partier) kontinuerligt över bearbetningsstegen.
Level Pull: TTP:er för att jämna ut produktionstyp och kvantitet under en bestämd tidsperiod; och en pull-metod för produktionskontroll där nedströmsaktiviteter signalerar deras behov till uppströmsaktiviteter.
Standardarbete: TTP:er för att definiera nuvarande bästa metod för att utföra en aktivitet (standardsekvens, standard WIP och standardtid).

Idealiskt skick:

Process som producerar och levererar produkten:

On-demand (faktisk kundtillgång)
Ingen väntetid (0 ledtid)
Noll defekt
Perfekt säkerhet (fysisk, emotionell, professionell)
Inget avfall (överproduktion, överbearbetning, transport, inventering, förflyttning, väntan, omarbetning/defekt)

Människor (regelförklaring, TTP, idealiskt skick)

Regelförklaring: Utveckla och leverera duktiga människor "precis i tid" (rätt roll, rätt antal, rätt tid).

Takt Time (People): TTP:er för att ställa in takten för att utveckla kapabla människor för att matcha efterfrågan (roller som ska fyllas).
Bedöma människorna: TTP:er för att bedöma den tillämpade förmågan hos människor i deras nuvarande roll och potentiella kapacitet för deras framtida roll.
Utveckla människorna: TTP:s för att utveckla människors förmåga för deras nuvarande roll (coaching) och för framtida roller (mentorskap).
Source the People: TTP:er för att hitta personer som kan utvecklas för att fylla nuvarande och framtida roller (beskrivs i "rollansvar").

Idealiskt skick:

Process som utvecklar och levererar människor kapabla för rollen:

Engagemang för rollen
Problemlösningsförmåga
Kunskap och förmågor
Positivt temperament (ingen minus T)

Begränsningar

"Alla modeller är fel, men vissa är användbara", George EP Box . Affärsforskning har potential att falla offer för vad Phil Rosenzweig beskriver i sin bok " The Halo Effect " (en bok som kritiserar pseudovetenskapliga tendenser i förklaringen av affärsresultat). Ledningssystemet (öppen källkod) säger att det utnyttjar bevisbaserad forskning , men i verkligheten kan all forskning falla offer för några av nedanstående effekter.

Halo-effekten: den kognitiva fördomen där uppfattningen av en kvalitet är förorenad av en mer lättillgänglig kvalitet (till exempel att snygga människor bedöms som mer intelligenta). I affärssammanhang tror observatörer att de gör bedömningar av en företagets kundfokus, ledarskapets kvalitet eller andra dygder, men deras omdöme är förorenat av indikatorer på företagets prestation som aktiekurs eller lönsamhet . Korrelationer av till exempel kundfokus med affärsframgång blir då meningslösa, eftersom framgång låg till grund för måttet på kundfokus.
Villfarelsen om korrelation och kausalitet: felaktigt tro att korrelation är orsakssamband .
The Delusion of Single Explanations: argument att faktor X förbättrar prestandan med 40% och faktor Y förbättras med ytterligare 40%, så båda på en gång kommer att resultera i en 80% förbättring. Misstaget är att X och Y kan vara mycket starkt korrelerade. Exempelvis kan X förbättra prestandan genom att orsaka Y.
Delusion of Connecting the Winning Dots: tittar bara på framgångsrika företag och hittar deras gemensamma egenskaper, utan att jämföra dem med misslyckade företag.
Villfarelsen om rigorös forskning: Vissa författare skryter med mängden data som de har samlat in, som om det i sig gjorde slutsatserna av forskningen giltiga.
Villfarelsen om varaktig framgång: "framgångens hemligheter"-böcker antyder att varaktig framgång är möjlig, om bara chefer följer deras rekommenderade tillvägagångssätt. Rosenzweig hävdar att verkligt varaktig framgång (att överträffa marknaden i mer än en generation) aldrig sker i affärer.
The Delusion of Absolute Performance: Marknadsprestanda beror på vad konkurrenterna gör och vad företaget självt gör. Ett företag kan göra allt rätt och ändå hamna på efterkälken.
Vanföreställningen om den felaktiga änden av pinnen: att få orsak på fel sätt. Till exempel har framgångsrika företag en policy för Corporate Social Responsibility. Ska vi dra slutsatsen att CSR bidrar till framgång, eller att lönsamma företag har pengar att spendera på CSR?
The Delusion of Organizational Physics: idén att affärsresultat bestäms icke-kaotiskt av upptäckbara faktorer, så att det finns regler för framgång där ute om vi bara kan hitta dem.

externa länkar

www.exempel.com