Kritisk kedjeprojektledning

"Critical Chain" omdirigerar hit. För romanen, se Kritisk kedja (roman) .

Critical chain project management ( CCPM ) är en metod för att planera och hantera projekt som betonar de resurser (människor, utrustning, fysiskt utrymme) som krävs för att utföra projektuppgifter . Det utvecklades av Eliyahu M. Goldratt . Det skiljer sig från mer traditionella metoder som härrör från kritisk väg och PERT -algoritmer, som betonar uppgiftsordning och stel schemaläggning. Ett kritiskt kedjeprojektnätverk strävar efter att hålla resurserna utjämnade och kräver att de är flexibla i starttider.

Ursprung

Kritisk kedjeprojektledning baseras på metoder och algoritmer härledda från Theory of Constraints . Idén med CCPM introducerades 1997 i Eliyahu M. Goldratts bok, Critical Chain . Tillämpningen av CCPM har krediterats för att uppnå projekt 10 % till 50 % snabbare och/eller billigare än de traditionella metoderna (dvs. CPM, PERT, Gantt, etc.) som utvecklades från 1910 till 1950-talet.

Enligt studier av traditionella projektledningsmetoder av Standish Group och andra från och med 1998, slutförs vanligtvis endast 44 % av projekten i tid. Projekt slutförs vanligtvis med 222 % av den varaktigheten , 189 % av den ursprungliga budgeterade kostnaden, 70 % av projekten faller under den planerade omfattningen (tekniskt innehåll levererat), och 30 % avbryts innan de är slutförda. CCPM försöker förbättra prestanda i förhållande till denna traditionella statistik.

Detaljer

Med traditionella projektledningsmetoder förbrukas vanligtvis 30 % av förlorad tid och resurser av slösaktiga tekniker som dålig multitasking (särskilt uppgiftsbyte ), studentsyndrom , Parkinsons lag , förseningar i lådan och bristande prioritering.

I en projektplan är den kritiska kedjan sekvensen av både prioritets- och resursberoende uppgifter som förhindrar ett projekt från att slutföras på kortare tid, givet ändliga resurser. Om resurser alltid finns tillgängliga i obegränsade mängder, är ett projekts kritiska kedja identisk med dess kritiska väg-metod .

Kritisk kedja är ett alternativ till kritisk väganalys . Huvuddrag som skiljer kritisk kedja från kritisk väg är:

  1. Användning av (ofta implicita) resursberoenden . Implicit innebär att de inte ingår i projektnätverket, utan måste identifieras genom att titta på resurskraven.
  2. Brist på sökande efter en optimal lösning — en "tillräckligt bra" lösning räcker eftersom:
    1. Så vitt bekant finns det ingen analytisk metod för att hitta ett absolut optimum (dvs att ha den totalt sett kortaste kritiska kedjan).
    2. Den inneboende osäkerheten i uppskattningar är mycket större än skillnaden mellan de optimala och nästan optimala ("tillräckligt bra" lösningarna).
  3. Identifiering och infogning av buffertar :
    • Projektbuffert
    • Matningsbuffertar
    • Resursbuffertar (företag är vanligtvis ovilliga att ge mer resurser)
  4. Övervaka projektets framsteg och hälsa genom att övervaka buffertarnas förbrukningshastighet snarare än att utföra individuella uppgifter enligt schema .

CCPM-planering samlar de stora mängderna säkerhetstid som läggs till uppgifter inom ett projekt i buffertarna – för att skydda förfallodatumets prestanda och undvika att slösa bort denna säkerhetstid genom dålig multitasking , studentsyndrom , Parkinsons lag och dåligt synkroniserad integration.

Kritisk kedjeprojektledning använder bufferthantering istället för intjänad värdehantering för att bedöma resultatet av ett projekt. Vissa projektledare anser att tekniken för hantering av intjänat värde är missvisande, eftersom den inte skiljer framsteg på projektbegränsningen (dvs i den kritiska kedjan) från framsteg på icke-begränsningar (dvs på andra vägar) . Händelsekedjans metod kan bestämma storleken på projektet, matning och resursbuffertar.

Planera

En projektplan eller arbetsnedbrytningsstruktur (WBS) skapas på ungefär samma sätt som med kritisk väg. Planen arbetas baklänges från ett slutdatum där varje uppgift börjar så sent som möjligt.

En varaktighet tilldelas varje uppgift. Vissa programvaruimplementeringar lägger till en andra varaktighet: en en "bästa gissning" eller 50 % sannolikhetsvaraktighet och en andra "säker" varaktighet, som borde ha högre sannolikhet för slutförande (kanske 90 % eller 95 %, beroende på risken som organisationen kan acceptera). Andra programvaruimplementeringar går igenom varaktighetsuppskattningen för varje uppgift och tar bort en fast procentandel som ska aggregeras i buffertarna.

Resurser tilldelas varje uppgift och planen resursutjämnas med användning av aggressiva varaktigheter. Den längsta sekvensen av resursniva uppgifter som leder från början till slutet av projektet identifieras sedan som den kritiska kedjan. Motiveringen för att använda 50%-uppskattningarna är att hälften av uppgifterna kommer att avslutas tidigt och hälften kommer att avslutas sent, så att variansen under projektets gång bör vara noll. [ citat behövs ]

CCPM inser att det är mer sannolikt att uppgifter tar mer tid än kortare tid på grund av Parkinsons lag , Studentsyndrom eller andra skäl, använder CCPM "buffertar" för att övervaka projektschema och ekonomiska resultat. Den "extra" varaktigheten för varje uppgift i den kritiska kedjan – skillnaden mellan de "säkra" varaktigheterna och de 50 % varaktigheterna – samlas i en buffert i slutet av projektet. På samma sätt samlas buffertar i slutet av varje sekvens av uppgifter som matas in i den kritiska kedjan. Datumet i slutet av projektbufferten ges till externa intressenter som leveransdatum. Slutligen fastställs en baslinje som möjliggör ekonomisk uppföljning av projektet.

En alternativ metod för varaktighetsuppskattning använder sannolikhetsbaserad kvantifiering av varaktighet med Monte Carlo-simulering . 1999, en forskare [ vem? ] tillämpat simulering för att bedöma effekten av risker som är förknippade med varje komponent i strukturen för projektarbetets uppdelning på projektets varaktighet, kostnad och prestanda. Med hjälp av Monte Carlo-simulering kan projektledaren tillämpa olika sannolikheter för olika riskfaktorer som påverkar en projektkomponent. Sannolikheten att inträffa kan variera från 0 % till 100 % chans att inträffa. Riskens påverkan matas in i simuleringsmodellen tillsammans med sannolikheten för att det inträffar. Antalet iterationer av Monte Carlo-simulering beror på toleransnivån för fel och ger en densitetsgraf som illustrerar den totala sannolikheten för riskpåverkan på projektets resultat.

Avrättning

När planen är klar och projektet är redo att starta är projektnätverket fixat och buffertarnas storlekar är "låsta" (dvs. deras planerade varaktighet får inte ändras under projektet), eftersom de används för att övervaka projektschemat och finansiella resultat.

Med ingen slack i varaktigheten av enskilda uppgifter uppmuntras resurser att fokusera på uppgiften för att slutföra den och lämna över den till nästa person eller grupp. Målet här är att eliminera dålig multitasking. Detta görs genom att tillhandahålla prioriterad information till alla resurser. Litteraturen drar en analogi med ett stafettlopp. Varje element i projektet uppmuntras att röra sig så snabbt de kan: när de kör sitt "ben" av projektet bör de fokusera på att slutföra den tilldelade uppgiften så snabbt som möjligt, med minimering av distraktioner och multitasking. I vissa fallstudier sägs att faktiska batonger hängs vid skrivbordet på människor när de arbetar med kritiska kedjeuppgifter så att andra vet att de inte ska avbryta. Målet här är att övervinna tendensen att försena arbetet eller att göra extraarbete när det verkar finnas tid. CCPM-litteraturen kontrasterar detta med "traditionell" projektledning som övervakar uppgiftens start- och slutdatum. CCPM uppmuntrar människor att flytta så snabbt som möjligt, oavsett datum.

Eftersom uppgiftens varaktighet har planerats till 50 % sannolikhet, finns det ett press på resurserna att slutföra kritiska kedjeuppgifter så snabbt som möjligt, för att övervinna studentsyndrom och Parkinsons lag.

Övervakning

Enligt förespråkarna är övervakning på vissa sätt den största fördelen med Critical Chain-metoden. Eftersom individuella uppgifter varierar i varaktighet från uppskattningen på 50 %, är det ingen mening att försöka tvinga varje uppgift att slutföra "i tid." uppskattningar kan aldrig vara perfekta. Istället övervakar vi de buffertar som skapas under planeringsstadiet. Ett feberdiagram eller liknande graf kan skapas och läggas upp för att visa förbrukningen av buffert som en funktion av projektets slutförande. Om buffertförbrukningen är låg ligger projektet i mål. Om förbrukningstakten är sådan att det sannolikt kommer att finnas liten eller ingen buffert i slutet av projektet, måste korrigerande åtgärder eller återhämtningsplaner utvecklas för att täcka förlusten. När buffertförbrukningshastigheten överstiger ett kritiskt värde (ungefär: hastigheten där all buffert kan förväntas vara förbrukad före projektets slut, vilket resulterar i sent slutförande), måste dessa alternativa planer implementeras.

Historia

Kritisk sekvens identifierades ursprungligen på 1960-talet. [ citat behövs ]

Se även

Tzvi Raz, Robert Barnes och Dov Dvir, Project Management Journal, december 2003.

Vidare läsning

externa länkar

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Critical_chain_project_management&oldid=1134674084 "