Kommunikation och ledarskap under förändring

Kommunikation och ledarskap under förändring omfattar ämnen som kommunikation (överföring av information) och ledarskap (inflytande eller vägledning) under förändring . Målet med ledarutveckling är "utvidgningen av personens förmåga att vara effektiv i ledarskapsroller och processer." De två centrala delarna av detta är ledarskap kan läras, människor lär sig, växer och förändras, och att ledarutveckling hjälper till att göra en person effektiv i en mängd olika formella och informella ledarskapsroller.

Ledarutveckling främjar personlig tillväxt genom att hjälpa individer att utveckla sina förmågor att klara sig själva, att arbeta effektivt med andra och att se till att arbetet blir gjort. Ledarskapsutveckling främjar organisationstillväxt och hjälper gruppen som helhet att utveckla de ledare den behöver för att utföra sådana uppgifter, såsom att säkerställa medlemmarnas engagemang och sätta riktning.

Att etablera kontakter mellan människor som kan hjälpa till att nå någons mål kommer att öka dina chanser att framstå som ledare i ett organisatoriskt sammanhang. En stor del av en ledares utveckling sker internt.

Inifrån-ut kontra utanför-in

Ledarskapsutveckling är en "inifrån och ut"-process (baserad på internt tänkande och intuition) som börjar inom ledaren och sedan rör sig utåt för att påverka andra (i motsats till en utanför-in-process, som tar sin utgångspunkt från medarbetarens perspektiv och vad som är bäst för dem och möter deras behov).

Vanor och karaktärsprinciper

En ledares effektivitet är baserad på karaktärsprinciper som rättvisa , integritet , ärlighet , service, förträfflighet och tillväxt. Enligt Stephen Coveys The Seven Habits of Highly Effective People är vanor en kombination av kunskap (vad man ska göra och varför man gör det), skicklighet (hur man gör det) och motivation (att vilja göra det).

• Vana 1 – att vara proaktiv: Proaktiva ledare inser att de kan välja hur de reagerar på händelser.
• Vana 2 – till att börja med slutet i åtanke: Effektiva ledare har alltid sina slutmål i åtanke.
• Vana 3 – att sätta första saker först. Ledarens tid bör organiseras kring prioriteringar.
• Vana 4 – att tänka vinn/vinn: De med vinn/vinn-perspektiv har en ömsesidig vinststrategi för kommunikation, och tror att den bästa lösningen gynnar båda parter.
• Vana 5 – att först söka förstå och sedan bli förstådd: Effektiva ledare lägger undan sina personliga bekymmer för att engagera sig i empatiskt lyssnande.
• Vana 6 – är synergi: Synergy skapar en lösning som är större än summan av dess delar.
• Vana 7 – är att vässa sågen: Kontinuerlig förnyelse av jagets fysiska, sociala/emotionella, andliga och mentala dimensioner.

Andlighet eller andra värderingar har spelat en avgörande roll i ledarnas utveckling, hjälpt dem att göra och följa sina moraliska val , utveckla dygder och karaktär , identifiera deras värderingar och syfte, slutföra arbetsuppgifter och hantera svårigheter. Det finns några vanliga andliga metoder som främjar ledareffektivitet, som t.ex

• Behandla andra rättvist
• Uttrycker omsorg och oro
• Lyssnar lyhört
• Att uppskatta andras bidrag
• Att engagera sig i reflekterande praktik (reflektera över sina handlingar som en del av kontinuerligt lärande), även känd som "personligt mästerskap" och den första vägen i Kevin Cashmans bok Seven Pathways to Mastery (1998).

Självledarskap

Kevin Cashman argumenterade för att ledarskap borde ses inifrån. Enligt Cashman kan ledarskap definieras som det "autentiska självuttrycket som skapar värde." Denna form av ledarskap finns på alla nivåer inom en organisation. Han identifierar sju vägar för individer att leda inifrån och ut. Istället för en hierarkisk ordning skapas dessa vägar holistiskt.

Väg ett: Personligt behärskning

• Att utforska och lära känna dig själv och vad som är viktigt för dig.

Väg två: Målbehärskning

• Fokusera på att förstå och använda dina gåvor och talanger för att tillföra värde till dem runt omkring dig
• Identifiera aktiviteter som är energigivande och spännande

Väg tre: Ändra behärskning

• Släpp gamla mönster för att öka kreativiteten
• Att vara anpassningsbar och förändringsvillig
• Att förändra nuvarande verklighet gör att en ledare kan se en ny verklighet

Väg fyra: Interpersonell behärskning

• Fokus på utveckling av interpersonell kompetens
• Att söka feedback från andra hjälper till att förbättra personliga relationer

Väg fem: Att behärska

• Att använda perioder av lugn och tystnad för att förstå sitt innersta

Väg sex: Balansmästare

• Att ta tid för sig själv, familj och vänner är avgörande för att upprätthålla balans i livet
• Att uppnå balans kan vara en av de svåraste vägarna att bemästra, men ses av Cashman som den viktigaste

Väg sju: Action behärskning

• Att leda som en hel person genom att komma i kontakt med sitt autentiska jag och uttrycka det för andra

Att leda följare genom förändring

Enligt Steven Klepper (1997) finns det fyra huvudsakliga perioder som organisationer går igenom i den organisatoriska livscykeln när det sker förändringar inom dem.

• Den formativa perioden är när en ny organisation precis har börjat. Även om det finns en grundläggande vision, finns det inga formella definitioner. Detta är lika bra eftersom det normalt sker mycket experiment och innovation. Dessa aktiviteter med kreativa förändringar och upptäckter behövs för att övervinna hinder och åstadkomma genombrott.
• Den snabba tillväxtperioden är när riktning och koordination läggs till i organisationen för att upprätthålla tillväxt och befästa vinster. Förändring är fokuserad på att definiera syftet med organisationen och på den vanliga verksamheten.
• Den mogna perioden är när den starka tillväxtkurvan planar ut till den övergripande takten i ekonomin . Förändringar behövs för att upprätthålla etablerade marknader och för att säkerställa maximala vinster.
• Den fallande perioden kommer för många organisationer att innebära neddragningar och omorganisation. För att överleva inkluderar förändringar tuffa mål och medkännande implementering. Målet är att komma ur det gamla och in i något nytt. Framgång i denna period innebär att de fyra perioderna börjar om igen.

Det är oerhört viktigt för ledare att vara flexibla och acceptabla att förändra eftersom det är oundvikligt. För att ta sig igenom förändringar behöver organisationer bra ledare som hjälper dem vägleda dessa tuffa tider. Det är viktigt att ledaren håller företagets kärnvärden intakta medan de går igenom förändringar för att säkerställa att företaget fortfarande uppfyller sina kunders behov. Vissa ledare kommer att ta del av tidigare ledare och anta vissa saker som var framgångsrika som de andra ledare gjorde när de gick igenom förändring. Ledaren behöver hålla de andra medarbetarna fokuserade under denna förändringsperiod.

Kommunikation och ledarskap som en intern process

Enligt Hackman och Johnson är kommunikation en integrerad del av ledarnas interna process. Ledare måste möta många hinder och utmanande situationer som kan leda till personlig tillväxt. Mycket av den personliga utveckling som sker för ledare sker som en intern process.

När de personligen hanterar frågor fattar de beslut som påverkar deras och andras liv. Intrapersonell kommunikation spelar en viktig roll i beslutsprocessen och för ledarens personliga utveckling. Denna inre kommunikation visar sig så småningom i yttre effekter.

Personlig utveckling som en intern process

Personlig utveckling är en viktig del av ledarskap. Behovet av program och kurser som specialiserar sig på personlig utveckling är allmänt accepterat inom en mängd olika områden från vetenskap till religion .

Ledarskapsprogram fokuserar på både den yttre uppvisningen eller ledarskapet och de inre attityder , beteenden och övertygelser . Många av författarna till ledarskapsböcker runt sekelskiftet började lyfta fram den interna processsidan av ledarskapsutveckling, inklusive Stephen Covey, författare till The 7 Habits of Highly Effective People , och Kevin Cashman, författare till Ledarskap från insidan och ut . Båda var mycket framgångsrika bästsäljare som fokuserade på interna koncept som "Being Proactive", Habit 1 i Covey's 7 Habits eller "Personal Mastery", den första vägen i Cashmans Seven Pathways to Mastery.

Rollen för intrapersonell kommunikation

När ledare börjar självreflekterande analyser av sig själva, börjar de engagera sig i intrapersonell kommunikation . Intrapersonlig kommunikation definieras som kommunikation som sker inom det individuella sinnet eller jaget. Det kan vara så enkelt som inre tankar eller mer komplexa neurofysiologiska sätt att undersöka vårt jag. Det finns en lång historia av forskning om intrapersonell kommunikation och dess koppling till intern utveckling. Individer engagerar sig ofta i intrapersonell kommunikation som ett medel för självkännedom och det är en intern process relaterad till personlig utveckling.

För ledare finns det många fördelar med intrapersonell kommunikation. Intrapersonell kommunikation kan öka självmedvetenheten. Det kan ge ledaren en bättre bild av sig själv. Forskning visar att det är ett sätt att övervinna oro för kommunikation , för både interpersonell och offentlig kommunikation . Detta är några av fördelarna för ledaren som ägnar sig åt intrapersonell kommunikation som en intern process för personlig utveckling.

Innovativt ledarskap och förändring

Det finns lite peer-reviewed material om blandningen av innovation och ledarskap . Det är dock mycket uppenbart att stor innovation kommer från stora ledare. Steve Jobs är ett exempel på en av vår tids stora tekniska innovatörer. Som ett nytt fenomen och tanke, många letar efter hur ledarskap påverkar innovation och vice versa. Många erkänner behovet av stöd från den offentliga sektorn och samhälleligt stöd till innovation för att finansiering ska kunna ske, och i sin tur innovation ska ske, många universitet implementerar innovationsnätverk, och behovet av unika och oberoende tänkare är uppenbar. Google säger: "Vårt engagemang för innovation beror på att alla är bekväma med att dela idéer och åsikter".

Transformationellt ledarskap och innovation

Transformationellt ledarskap , en typ av ledarskap som har en förmåga att förändra en organisation, skulle sannolikt producera innovation. Eftersom innovation är mer än bara uppfinning, kan ledarskapsprocessen i och för sig vara innovativ. Innovation är en avgörande del av att vara en effektiv och produktiv transformationsledare. En transformationsledare är kreativ, interaktiv, visionär, stärkande och passionerad. Den underordnade självuppfattningsfunktionen avgör hur följaren kommer att reagera på ledaren. En ledares förmåga och styrkor att vara ledare har en direkt effekt på en organisations framgång. Ofta är ledare inte väl utbildade i ledarskapsutveckling, vilket gör dem oförberedda på att främja en miljö av innovation. En innovativ ledare är en transformerande ledare.

externa länkar

• http://cis.uky.edu/inet/