Blue Ocean-strategi
 Första upplagans omslag
| |
| Författare | W. Chan Kim och Renée Mauborgne |
|---|---|
| Språk | engelsk |
| Genre | Företagsledning |
| Utgivare | Harvard Business Review Press |
Publiceringsdatum |
2004, 2015 (utökad upplaga) |
| Mediatyp | Tryck ( inbunden ) |
| Sidor | 240 pp, 287 pp (utökad upplaga) |
| ISBN | 1-59139-619-0 ISBN 978-1-62527-449-6 (utökad upplaga) |
| OCLC | 56421900, 905587295 (utökad upplaga) |
| 658.8/02 22, 658.8/02 23 (utökad upplaga) | |
| LC klass | HF5415.153 .K53 2004 |
| Hemsida | blueoceanstrategy.com |
Blue Ocean Strategy är en bok som publicerades 2004 skriven av W. Chan Kim och Renée Mauborgne, professorer vid INSEAD , och namnet på marknadsföringsteorin beskrivs i boken.
De hävdar att dessa strategiska drag skapar ett värdesteg för företaget, dess köpare och dess anställda samtidigt som de låser upp ny efterfrågan och gör konkurrensen irrelevant. Boken presenterar analytiska ramverk och verktyg för att främja en organisations förmåga att systematiskt skapa och fånga "blå hav" - outforskade nya marknadsområden. En utökad upplaga av boken publicerades 2015, medan en uppföljare med titeln Blue Ocean Shift publicerades 2017.
Boklayout och koncept
Boken är uppdelad i tre delar:
- Den första delen presenterar nyckelbegrepp för strategin för blått hav, inklusive värdeinnovation – den samtidiga strävan efter differentiering och låg kostnad – och viktiga analytiska verktyg och ramverk som strategin och ramverket för fyra åtgärder. Ramverket för fyra åtgärder hjälper till att eliminera avvägningen mellan differentiering och låg kostnad inom ett företag. Ramverket för fyra åtgärder består av följande:
- Öka: Detta ifrågasätter vilka faktorer som måste tas upp inom en bransch när det gäller produkt-, pris- eller tjänstestandarder.
- Eliminera: Detta ifrågasätter vilka delar av ett företag eller en bransch som skulle kunna elimineras helt för att minska kostnaderna och skapa en helt ny marknad.
- Minska: Detta ifrågasätter vilka delar av ett företags produkt eller tjänst som inte är helt nödvändiga men spelar en betydande roll i din bransch, till exempel kan kostnaden för att tillverka ett visst material för en produkt minskas. Därför kan den minskas utan att helt eliminera den.
- Skapa: Detta uppmanar företag att vara innovativa med sina produkter. Genom att skapa en helt ny produkt eller tjänst kan ett företag skapa sin egen marknad genom differentiering från konkurrenterna.
- Den andra delen beskriver de fyra principerna för utformningen av strategin för blått hav. Dessa fyra formuleringsprinciper tar upp hur en organisation kan skapa blå hav genom att se över de sex konventionella konkurrensens gränser (Six Paths Framework), minska sin planeringsrisk genom att följa de fyra stegen att visualisera strategi, skapa ny efterfrågan genom att låsa upp de tre nivåerna av icke-kunder och lansera en kommersiellt gångbar Blue Ocean-idé genom att anpassa ett erbjudandes oöverträffade nytta med strategisk prissättning och målkostnad och genom att övervinna hinder för adoption. Boken använder många exempel över branscher för att visa hur man bryter sig ur traditionellt konkurrenskraftigt (strukturalistiskt) strategiskt tänkande och för att öka efterfrågan och vinster för företaget och branschen genom att använda blått hav (rekonstruktionistiskt) strategiskt tänkande. De fyra principerna är:
- hur man skapar obestridd marknadsyta genom att rekonstruera marknadsgränser,
- fokusera på helheten,
- nå utöver befintlig efterfrågan och utbud i nya marknadsutrymmen
- få den strategiska sekvensen rätt.
- Den tredje och sista delen beskriver de två nyckelimplementeringsprinciperna för strategin för blå hav, inklusive tipppunktsledarskap och rättvis process. Dessa implementeringsprinciper är viktiga för att ledare ska kunna övervinna de fyra viktigaste organisatoriska hindren som kan förhindra att även de bästa strategierna genomförs. De fyra nyckelhindren består av de kognitiva, resurs-, motivations- och politiska hindren som hindrar personer som är involverade i genomförandet av strategier från att förstå behovet av att bryta från status quo, hitta resurserna för att implementera det nya strategiska skiftet, hålla dina medarbetare engagerade i att implementera den nya strategin , och från att övervinna de starka egenintressen som kan blockera förändringen.
Förslag
I boken uppmärksammar författarna sina läsare på korrelationen av framgångsberättelser över branscher och formuleringen av strategier som ger en solid bas för att skapa okonventionell framgång – en strategi som kallas "blå havstrategi". Till skillnad från "strategin för det röda havet", den konventionella strategin för affärer att slå konkurrensen som härrör från den militära organisationen, försöker "strategin för det blåa havet" att anpassa innovation till nytta, pris och kostnadspositioner. Boken hånar fenomenet med konventionella val mellan produkt/tjänstdifferentiering och lägre kostnad, men antyder snarare att både differentiering och lägre kostnader kan uppnås samtidigt.
Författarna frågar läsarna "Vilken är den bästa analysenheten för lönsam tillväxt? Företag? Industri?" – en grundläggande fråga utan vilken någon strategi för lönsam tillväxt inte lönar sig. Författarna motiverar med originella och praktiska idéer att varken företaget eller branschen är den bästa analysenheten för lönsam tillväxt; snarare är det det strategiska draget som skapar "blått hav" och ihållande hög prestanda. Boken undersöker erfarenheterna från företag inom så olika områden som klockor, vin, cement, datorer, bilar, textilier, kaffebryggare, flygbolag, återförsäljare och till och med cirkusen, för att svara på denna grundläggande fråga och bygger vidare på argumentet om "värdinnovation "är hörnstenen i en strategi för blått hav. Värdeinnovation är nödvändigtvis en anpassning av innovation till nytta, pris och kostnadspositioner. Detta skapar ett obestridt marknadsutrymme och gör konkurrensen irrelevant. De nya kapitlen i den utökade upplagan av boken handlar om hur man utvecklar och anpassar de tre strategiförslagen värde, vinst och människor, hur man upprätthåller och förnyar strategin för blåa havet på både affärsnivå och företagsnivå, och hur man undviker röda havsfällor som håller organisationer förankrade i befintliga marknadsutrymmen även när de försöker skapa nytt marknadsutrymme. Följande avsnitt diskuterar konceptet bakom boken i detalj.
Begrepp
Metaforen om röda och blå oceaner beskriver marknadsuniversum.
Röda hav representerar alla industrier som finns idag – det kända marknadsutrymmet. I de röda haven är branschgränser definierade och accepterade, och spelets konkurrensregler är kända. Här försöker företag att överträffa sina konkurrenter för att ta en större andel av efterfrågan på produkter eller tjänster. När marknadsutrymmet blir trångt minskar utsikterna för vinster och tillväxt. Produkter blir handelsvaror eller nisch , och mördande konkurrens gör havet blodigt; därav termen "röda hav".
Blå oceaner, däremot, betecknar alla industrier som inte existerar idag – det okända marknadsutrymmet, obefläckat av konkurrens. I blå hav skapas efterfrågan snarare än att man slåss om den. Det finns stora möjligheter till tillväxt som är både lönsam och snabb. I blå hav är konkurrens irrelevant eftersom spelreglerna väntar på att fastställas. Blue ocean är en analogi för att beskriva den bredare, djupare potentialen hos marknadsutrymme som ännu inte har utforskats.
Hörnstenen i strategin för blått hav är "värdeinnovation", ett koncept som ursprungligen beskrivs i Kim & Mauborgnes artikel "Value Innovation - The Strategic Logic of High Growth" från 1997. Värdeinnovation är den samtidiga strävan efter differentiering och låg kostnad, vilket skapar värde för både köparen, företaget och dess anställda, och därigenom öppnar nya och obestridda marknadsutrymmen. Syftet med värdeinnovation, som artikuleras i artikeln, är inte att konkurrera, utan att göra konkurrensen irrelevant genom att förändra strategins spelplan. Det strategiska draget måste höja och skapa värde för marknaden, samtidigt som det minskar eller eliminerar funktioner eller tjänster som är mindre värderade av den nuvarande eller framtida marknaden. Four Actions-ramverket används för att skapa värdeinnovation och bryta avvägningen mellan värde och kostnad. Värdeinnovation utmanar Michael Porters idé att framgångsrika företag antingen är lågkostnadsleverantörer eller nischspelare. Istället föreslår Blue Ocean-strategin att man ska hitta värde som korsar konventionell marknadssegmentering och erbjuda värde och lägre kostnad. Läraren Charles WL Hill föreslog en liknande idé 1988 och hävdade att Porters modell var felaktig eftersom differentiering kan vara ett sätt för företag att uppnå låga kostnader. Han föreslog att en kombination av differentiering och låga kostnader kan vara nödvändig för att företag ska uppnå en hållbar konkurrensfördel.
Många andra har föreslagit liknande strategier. Till exempel följer de svenska pedagogerna Jonas Ridderstråle och Kjell Nordström i sin bok Funky Business från 1999 ett liknande resonemang. Till exempel, "konkurrerande faktorer" i strategin för blått hav liknar definitionen av "ändliga och oändliga dimensioner" i Funky Business . Precis som Blue Ocean-strategin hävdar att en Red Ocean-strategi inte garanterar framgång, Funky Business att "Competitive Strategy is the route to nowhere". Funky Business hävdar att företag måste skapa "sensationella strategier". Precis som blå havsstrategi handlar en sensationell strategi om att "spela ett annat spel" enligt Ridderstråle och Nordström. Ridderstråle och Nordström hävdar också att syftet med företag är att skapa tillfälliga monopol. Kim och Mauborgne förklarar att syftet med företag är att skapa blå hav, som så småningom kommer att bli röda. Detta är samma idé uttryckt i form av en analogi. Ridderstråle och Nordström hävdade också 1999 att "under det långsamt växande 1990-talet är överkapacitet normen i de flesta företag". Kim och Mauborgne hävdar att strategin för blå hav är vettig i en värld där utbudet överstiger efterfrågan.
Blått hav kontra rött hav
Kim och Mauborgne hävdar att även om traditionella konkurrensbaserade strategier (röda oceanstrategier) är nödvändiga, är de inte tillräckliga för att upprätthålla hög prestanda. Företag måste gå längre än att konkurrera. För att ta vara på nya vinst- och tillväxtmöjligheter måste de också skapa blå hav. Författarna hävdar att konkurrensbaserade strategier förutsätter att en industris strukturella förutsättningar är givna och att företag tvingas konkurrera inom dem, ett antagande baserat på vad akademiker kallar den strukturalistiska synen eller miljödeterminism. För att upprätthålla sig själva på marknaden fokuserar utövare av Red Ocean-strategin på att bygga fördelar över konkurrenterna, vanligtvis genom att bedöma vad konkurrenter gör och sträva efter att göra det bättre. Här ses att ta en större andel av marknaden som ett nollsummespel där ett företags vinst uppnås med ett annat företags förlust. Därför blir konkurrens, ekvationens utbudssida, den definierande variabeln för strategi. Här ses kostnad och värde som avvägningar och ett företag väljer en distinkt kostnads- eller differentieringsposition. Eftersom den totala vinstnivån för branschen också bestäms av strukturella faktorer, strävar företag främst efter att fånga och omfördela välstånd istället för att skapa välstånd. De fokuserar på att dela upp det röda havet, där tillväxten blir alltmer begränsad.
Blue Ocean-strategin, å andra sidan, bygger på uppfattningen att marknadsgränser och branschstruktur inte är givna och kan rekonstrueras av branschaktörernas agerande och övertygelser. Detta är vad författarna kallar den rekonstruktionistiska synen . Om man antar att struktur och marknadsgränser endast existerar i chefers sinnen, låter utövare som har denna uppfattning inte befintliga marknadsstrukturer begränsa deras tänkande. För dem finns en extra efterfrågan där ute, i stort sett outnyttjad. Kärnan i problemet är hur man skapar det. Detta kräver i sin tur en förskjutning av uppmärksamhet från utbud till efterfrågan, från fokus på att konkurrera till fokus på värdeinnovation – det vill säga skapande av innovativt värde för att låsa upp ny efterfrågan. Detta uppnås genom en samtidig strävan efter differentiering och låg kostnad. Eftersom marknadsstrukturen förändras genom att bryta avvägningen mellan värde och kostnad, så är spelets regler det också. Konkurrens i det gamla spelet görs därför irrelevant. Genom att utöka efterfrågesidan av ekonomin skapas nya välstånd. En sådan strategi tillåter därför företag att till stor del spela ett icke-nollsummespel, med höga utdelningsmöjligheter.
Begreppets historia
Konceptet utvecklades ursprungligen på 1990-talet när W. Chan Kim deltog i ett konsultprojekt för Philips, ledd av managementforskaren CK Prahalad . Genom att arbeta med konsulter från Mac Group (ett konsultföretag som senare köptes av Capgemini ), utvecklade han strategiverktyg som ledde till publiceringen av en serie artiklar i Harvard Business Review, och sedan 2005 av Blue Ocean Strategy- boken.
Nintendos Wii- spelkonsol, som släpptes för första gången 2006, har ofta ansetts vara ett exempel på konceptet Blue Ocean . Istället för att försöka konkurrera med konsolernas höga prestanda och beräkningskraft från Sony och Microsoft, designade Nintendo Wiis hårdvara för att fokusera på innovativt spelande, med användning av rörelsekontroller som är atypiska för videospel . Dessa förändringar förde nya spelidéer till systemet samt minskade kostnaden för konsolen jämfört med konkurrenterna. Som ett resultat av detta sålde Wii mer än 100 miljoner enheter under sin livstid, vilket vida överträffade konkurrenterna.
Reception
Sedan Blue Ocean Strategy publicerades 2005 har den översatts till 43 språk och har sålts i över 3,5 miljoner exemplar. Boken utsågs till en bästsäljare av Wall Street Journal, BusinessWeek och Amazon.com. Den valdes ut som en av "2005 års bästa böcker" av tidskriften Fast Company, vann priset "The Best Business Book of 2005" på bokmässan i Frankfurt och fick status som bästsäljande bok av årtiondet av 800-CEO-READ (2000) -2010). Tidningen Strategy+Business valde den som #1 strategibok 2005.
2009 valdes Blue Ocean Strategy av China Daily och China Research Institute som en av de 40 mest inflytelserika böckerna i Folkrepubliken Kinas historia (1949-2009) tillsammans med Adam Smiths ″The Wealth of Nations″ under kategorin ″Ekonomi och finans.″ 2010 valde den polska gruppen ThinkTank Blue Ocean Strategy som en av de 20 bästa böckerna som har format polska ledare. Blue Ocean Strategy vann Thinkers50 2011 Strategy Award för decenniets bästa affärsbok och samma år introducerades den till Fast Company Leadership Hall of Fame. 2013 fick boken GoodBooks Award i kategorin Management av Vietnamese Institute for Research on Education Development (IRED), valdes ut som en av de 15 bästa affärsböckerna under det senaste decenniet i Ryssland av tidskriften Kommersant.ru, och utvald som en av de tre bästa managementböckerna i Japan av Diamond Harvard Business Review.
Wall Street Journal rekommenderar Blue Ocean Strategy för toppchefen. Forbes kallar det en av de tio affärstrenderna för 2013 och hävdar att "blå oceanstrategier är mer inflytelserika än någonsin." BusinessWeek säger att " Blue Ocean Strategy kommer att få dig att undra varför företag behöver så mycket övertalning för att hålla sig borta från haj-angripna vatten." Business Strategy Review sa att boken "utmanar allt du visste om strategi", och Business Times uppmanade företag att "anta strategin för blått hav för att ligga i framkant." Tidningen Marketplace rekommenderar Blue Ocean Strategy som en bok "du behöver läsa." Dessutom har boken fått många positiva recensioner från olika publikationer som inkluderar Chicago Tribune, Daily Herald, Credit Union Journal, Vancouver Sun, Association Meetings, Strategy & Leadership och Business First, bland många andra.
Kritik
Medan Kim och Mauborgne föreslår metoder för att hitta obestridda marknadsutrymmen, finns det för närvarande få framgångshistorier för företag som aktivt har tillämpat sina teorier. En framgångssaga som finns är Nintendo , som tillämpade strategin för blå hav på Nintendo DS , Wii och Nintendo Switch .
Med bara en fallstudie kvarstår dock detta hål i deras data trots publiceringen av värdeinnovationskoncept som går tillbaka till 1997. Därför är en kritisk fråga om den här boken och dess relaterade idéer är beskrivande snarare än föreskrivande . Författarna presenterar många exempel på framgångsrika innovationer och förklarar sedan ur deras Blue Ocean-perspektiv – i huvudsak tolkar framgång genom sina linser.
Forskningsprocessen som författarna följt har kritiserats av flera skäl. Kritiken inkluderar påståenden om att ingen kontrollgrupp användes, att det inte finns något sätt att veta hur många företag som använder en Blue Ocean-strategi som misslyckades och att teorin därmed är oförfalsbar , att en deduktiv process inte följdes och att exemplen i boken valdes ut. att "berätta en vinnande historia". Under tiden har flera försök till empiriska valideringar och konceptuella förlängningar av strategin för blått hav publicerats.
Dessutom kan strategin för blått hav inte identifieras som en sann orsak till framgång. Författarna nämner de strategier som används av NYPD-kommissionär Bratton som ett nyckelexempel på Blue Ocean som tillämpas i den offentliga sektorn. De definierade denna framgång som en betydande minskning av brottsligheten i staden New York efter att Bratton tillträdde 1994. Många samhällsvetare skulle inte hålla med om att det var Brattons politik som ledde till att brottsligheten minskade: snarare var staden helt enkelt en del av en rikstäckande trend i minskande brottslighet. [ citat behövs ]
Varumärke och kommunikation tas för givet och representerar ingen nyckel till framgång. Kim och Maubourgne tar marknadsföringen av en värdeinnovation som en självklarhet, förutsatt att marknadsföringsframgången kommer som en självklarhet.
Det hävdas att snarare än en teori, är strategin för blå hav ett extremt framgångsrikt försök att brännmärka en uppsättning redan existerande koncept och ramverk med en mycket "klibbig" idé. Analogin med blått hav och rött hav är en kraftfull och minnesvärd metafor som är ansvarig för dess popularitet. Denna metafor kan vara kraftfull nog att stimulera människor till handling. Koncepten bakom Blue Ocean-strategin (såsom de konkurrerande faktorerna, konsumentcykeln , icke-kunder, etc.) är dock inte nya. Många av dessa verktyg används också av Six Sigma- utövare och föreslås av andra managementteoretiker . [ citat behövs ]
Många av bokens nyckelbegrepp täcktes tidigare i Competing For The Future av Gary Hamel och CK Prahalad , som publicerades 1996. Författarna uppmuntrade chefer att sätta ut nya marknadsföringsutrymmen, som de kallade white space , för att "skapa och dominerar nya möjligheter".