Värdemätningsmetodik

Värdemätningsmetodik ( VMM ) är ett verktyg som hjälper finansplanerare att balansera både materiella och immateriella värden när de fattar investeringsbeslut och övervakar fördelarna.

Formella metoder för att beräkna avkastningen på investeringen (ROI) har varit allmänt förstådda och använts under lång tid, men det fanns inget enkelt och allmänt känt sätt att ge en formell motivering för beslut baserade på immateriella värden, vilket kan inkludera ryktet för en organisation, personalens välbefinnande eller påverkan på samhället eller miljön i stort. Det var särskilt svårt för beslutsfattare att arbeta igenom avvägningarna mellan kostnader och immateriella fördelar, särskilt för långsiktiga investeringar av kommersiella organisationer, och för regeringar och ideella organisationer som i första hand sysslar med immateriella värden utan att slösa med begränsade medel. Även inom kommersiella organisationer hade enheter som traditionellt setts som "kostnadsställen" svårt att få acceptans av förslag på projekt som skulle leda till generella och långsiktiga effektivitets- eller förmågevinster, eftersom fördelarna var svåra att tilldela "vinstställen".

Metoden för VMM är att börja med att utveckla ett ramverk av värden, inklusive kostnader, risker, materiell avkastning och immateriell avkastning, och sedan tilldela poäng till varje element i ramverket. När de relativa poängen för de olika typerna av värden har tilldelats och kommit överens, blir det möjligt att undersöka alternativ och ge ja/nej-beslut på ett ganska objektivt och repeterbart sätt, och granska framstegen med hjälp av en rad traditionella kvantitativa programhanteringstekniker. Förutom att möjliggöra jämförelse av olika värden inom ett projekt, tillåter den kvantitativa metoden för VMM att granska det totala bidraget till ett visst värde över en rad projekt.

Historia och adoption

VMM utvecklades av General Services Administrations (GSA) Office of Government-wide Policy (OGP) i samarbete med Harvard University. VMM formulerades första gången i en rapport av Booz Allen Hamilton 2002 för den amerikanska socialförsäkringsmyndigheten, som en del av ett elektroniskt serviceprojekt .

Den populariserades av en uppsättning dokument som släpptes av US Federal Chief Information Officers Council 2003, som ger detaljerad vägledning till byråer som hjälper dem att söka finansiering och planera budgetar för sina förslag, analysera sina investeringar för värden i deras portfölj av initiativ och spåra både materiell och immateriell avkastning över tid, med särskild tonvikt på investeringar i informationsteknologi och produktion av OMB-300- utställningar för US Office of Management and Budget . Det inledande dokumentet fick den betydande titeln It's Not Just Return on Investment Anymore .

Sviten av dokument från US CIO Council inkluderar följande, som lätt är anpassade för andra länder och icke-statliga organisationer:

  • FAQ (vanliga frågor)
  • Introduktion
  • Hur-att-guide
  • Höjdpunkter (nyckelelement från instruktionsguiden och förmodligen det bästa dokumentet för inledande studie)

Översikt över stegen i VMM

Vart och ett av de fyra huvudstegen i VMM-processen har uppgifter och utgångar. Uppdelningen nedan, och beskrivningen av viktiga värdefaktorer, baseras främst på svit av VMM-dokument från US Federal Chief Information Officers Council 2003.

Utveckla en beslutsram

  • Uppgifter
    • Identifiera och definiera värdestruktur
    • Identifiera och definiera riskstruktur
    • Identifiera och definiera kostnadsstruktur
    • Börja dokumentation
  • Utgångar
    • Prioriterade värdefaktorer
    • Definierade och prioriterade åtgärder inom varje värdefaktor
    • Initial riskfaktorinventering
    • Risktoleransgräns
    • Skräddarsydd kostnadsstruktur
    • Initial dokumentation av underlag för uppskattning av kostnad, värde och risk

Genom att tvinga fram utvecklingen av beslutsramverket, med tilldelning av poäng till immateriella tillgångar som möjliggör jämförelser med andra immateriella tillgångar såväl som materiella tillgångar, underlättas lösningen av skillnader i perspektiv mellan högre chefer (t.ex. finanschef, riskchef och initiativtagaren). ), tillåter ändringar av poängen att flöda igenom till resten av processen (särskilt analysen av alternativ), och ger klarhet i fördelarna för en styrelse (före, under och efter initiativet), och klarhet i prioriteringar för personer som letar efter mer detaljerade aspekter av initiativet. Samma värderingstransparens gäller om förslaget utvecklas på företagsnivå eller inom en mindre organisatorisk enhet.

Viktiga värdefaktorer (från vilka värdehierarkin utvecklas) inkluderar följande

  • direkt kundvärde: fördelar för kunder/klienter, t.ex. bekväm åtkomst, produktförbättring
  • socialt: fördelar för samhället som helhet, t.ex. minskning av CO 2 -utsläpp
  • operativt: bättre verksamhet och sänka hinder för framtida initiativ, t.ex. förbättrad infrastruktur
  • strategisk: bidrag till strategiska initiativ och uppfyllande av organisationens uppdrag
  • ekonomiskt: ekonomiska fördelar, inklusive ökade intäkter, minskade kostnader och undvikande av kostnader

Analysera alternativ

  • Uppgifter
    • Identifiera och definiera alternativ
    • Uppskatta värde och kostnad
    • Genomför riskanalys
    • Löpande dokumentation
  • Utgångar
    • Lämpliga alternativ för lösningar
    • Kostnads- och värdeanalyser
    • Riskanalyser
    • Skräddarsydd uppskattningsgrund som dokumenterar värde, kostnad och risk, ekonomiska faktorer och antaganden

Dra ihop informationen

  • Uppgifter
    • Aggregera kostnadsberäkningen
    • Beräkna avkastningen på investeringen
    • Beräkna värdepoängen
    • Beräkna riskpoängen
    • Jämför värde, kostnad och risk
  • Utgångar
    • Kostnadsberäkning
    • ROI-mått
    • Värdepoäng
    • Riskpoäng (kostnad och värde)
    • Jämförelse av kostnad, värde och risk

Kommunicera och dokumentera

  • Uppgifter
    • Kommunicera värde till kunder och intressenter
    • Förbered budgetmotiveringsdokument
    • Uppfylla ad hoc-rapporteringskrav
    • Använd lärdomar för att förbättra processer
  • Utgångar
    • Dokumentation, insikt och support:
      • Att utveckla resultatbaserade förvaltningskontroller
      • För företagsbudgetrapportering och analys
      • Till kommunikativt initiativvärde
      • För att förbättra beslutsfattande och prestationsmätning genom "lärdomar"
    • Förändrings- och ad hoc-rapporteringskrav

Används i kapitalinvesteringsplanering

Ett holistiskt tillvägagångssätt för kapitalinvesteringsplanering (CIP), som använder portföljansatsen, kräver en betydande mängd stödjande dokumentation. VMM-metoden kan tillhandahålla planeringsdata och prestationsbedömningskriterier för följande:

  • Sammanfattning av utgifterna
  • Projektbeskrivning och motivering
  • Prestationsmål och åtgärder
  • Alternativanalys
  • Riskinventering och bedömning
  • Programhantering (delvis)
  • Förvärvsstrategi (delvis)
  • Projekt- och finansieringsplan (delvis)
  • Kriterier för affärsfall (delvis)

I synnerhet tillåter VMM kvantitativ rapportering av åtaganden för särskilda immateriella tillgångar över ett antal initiativ, även när de skiljer sig åt genom stadiet i deras livscykel.

Relaterade teorier

  • Val IT – Att få värde från IT-investeringar (publicerad av ISACA ), vilket hjälper till att koppla VMM till IT-styrning.
  • Riskhantering – eftersom risker spelar en stor roll i VMM
  • Företagsarkitektur – eftersom företagsarkitekter är centrala aktörer i planeringen av arbetsprogram
  • Värdeteori – eftersom detta ger en grundläggande bakgrund för att förstå vad människor värdesätter
  • Social intäktskvot - den icke-finansiella följden av det finansiella metriska prisintäktskvoten

Se även

Vidare läsning

externa länkar

Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Value_measuring_methodology&oldid=1112717903 "