Ledningsbedömning av skicklighet

Begreppet chefsbedömning av skicklighet ( MAP ) beskriver en metodik för bedömning av chefskompetens i personal- och utbildningstillämpningar. MAP är utformad för att utvärdera en chefs skicklighet i 12 föreskrivna kompetenser och andra kriterier. Bedömningar kan genereras för en anställd, såväl som för en avdelning eller organisationen som helhet. Normativa värden, som används för jämförande syften i varje bedömning, är baserade på prestation från över 110 000 chefer, i 17 länder, i mer än 600 organisationer som har använt MAP, enligt det brittiska företaget Development Processes Group plc som licensierar verktyget in i organisationer. The Management Assessment of Proficiency - (MAP2), copyright 2012, 2014, HRD Press, Inc. är ett bedömningsverktyg som publiceras av HRD Press, Inc. Amherst, MA USA, och är tillgängligt över hela världen. "Development Processes Group plc" är den exklusiva representanten i Storbritannien.

De 12 kompetenserna är grundläggande för att bestämma skickligheten hos en effektiv chef, enligt metoden. Implicit i tillvägagångssättet för att utveckla chefsexpertis är definitionen av kompetenserna: en "grupp av relaterade färdigheter, kunskaper och attityder som korrelerar med framgång i ens jobb och kan förbättras genom utbildning."

MAP-bedömningsprocessen

Dr. Scott Parry, grundare av Training House, Inc., skapare av verktyget och 1999 invald i ASTD (ATD) och Academy of Resource Development, Halls of Fame, utvecklade MAP-kompetensramverket genom att först analysera resultaten av en serie av stora kompetensstudier utförda av ett antal större organisationer. Dr. Parry, sålde Training House 1999 till HRD Press, Inc. som godkände Development Processes Group, plc som exklusiv representant och utvecklare av MAP-bedömningen i Storbritannien. Cliff Lansley leder vidareutvecklingen av MAP tillsammans med andra direktören Cameron Robertson har använt verktyget i studier över hundratals stora organisationer inom den offentliga och privata sektorn och han säger "vi har nu kraftfulla benchmarkingdata för ledarskapskompetenser inom de flesta organisationssektorer. Vad är unikt här är att MAP är det enda objektiva diagnostiska verktyget för lednings- och ledarskapskompetensmätning som finns i världen. Alla andra verktyg baseras enbart på självrapportering, 360 graders åsikt eller subjektiv bedömning av en bedömare".

Studierna tittade på ett antal ledande företag för att identifiera de kompetenser och egenskaper som var viktiga för chefers prestationer. IBM , AT&T , Henley Management College , Ford och Kodak kom med mycket liknande chefskompetenser och dessa analyserades. Utvecklarna av MAP valde ut 12 av de mest frekvent nämnda kompetenserna, de som är gemensamma för de flesta ramverk, och ordnade dem i 4 kluster och 2 breda kategorier: uppgiftshantering (vänster kolumn) och personhantering (höger kolumn).

administrativ (hantera ditt jobb) kommunikation (med anknytning till andra)
tidshantering och prioritering,

sätta mål och standarder, planera och schemalägga arbete

 lyssna och organisera,

ge tydlig information, få opartisk information
kognitiv (tänker klart) övervakande (bygga ett team)
identifiera och lösa problem

fatta beslut och väga risker, tänka klart och analytiskt

 utbildning, coachning, delegering

bedöma människor och prestationer, disciplinera och ge råd

Dr. Scott Parry, utvecklare av MAP Assessment kompetensramverket och verktyget, definierar kompetenser som "en grupp av relaterade färdigheter, kunskaper och attityder som korrelerar med framgång i ens jobb och som kan förbättras genom utbildning".

Bedömningen innefattar att studera en serie verkliga ledningssituationer som täcker en vecka i livet för en typisk chef och hans team och besvara en rad frågor om din bedömning av vad du har sett.

De situationer som omfattas inkluderar:

  • teammöten
  • tidsplanering
  • delegera
  • disciplin och empati
  • utvärdera personal
  • resultatstyrning
  • problemlösning
  • lyssnande.

Efter varje kort scen svarar delegaterna på en rad frågor baserat på vad de har sett. De tillfrågas sedan om, enligt deras uppfattning, det ledningsbeteende de har sett är bra eller dålig sed.

Scenarierna är mycket effektiva för att få chefer att vara en del av bedömningsprocessen eftersom de är baserade på de verkliga situationer som de regelbundet måste hantera på en daglig basis, vilket resulterar i höga validitetspoäng.

Det finns också två pappersbaserade frågeformulär som hjälper till att bestämma deras föredragna sätt att hantera och kommunicera och vilken inverkan som kan ha på arbetsplatsen.

I slutet av dagen görs bedömningen online och en personlig profil produceras inom några minuter. Detta är redo för dag 2 i MAP-bedömningsprocessen.

Den andra dagen av processen är tolkningen av bedömningspoängen som ger delegaterna en utvecklingsvägkarta för deras pågående utveckling.

Om ett team utvärderas tas även en gruppprofil fram för att ta hänsyn till avdelningens eller teamets utbildnings- och utvecklingsbehov.

Validerar MAP-bedömningen

Innan bedömningen gjordes tillgänglig för kunder validerade Cliff Lansley, en av utvecklarna av MAP, metodiken i 11 organisationer. Chefer valdes ut för att täcka hela skalan av färdigheter på jobbet från "utmärkt" till "under genomsnittet". Tre ledande befattningshavare, som arbetade självständigt, tilldelade betyg på en 5-gradig skala till varje chef som bedömdes och fastställde därigenom en rangordning.

Totalt gick 253 chefer från 11 organisationer igenom den videobaserade bedömningen. Deras övergripande kompetenspercentiler (genomsnitt av de 12 kompetenspoängen) jämfördes med deras högre chefers betyg av deras prestationer på jobbet, med hjälp av Spearmans rankorderkorrelationsanalys .

Korrelationerna var positiva, från 0,71 till 0,92. Detta stödde följande antaganden:

  1. kompetensen som bedömdes gjorde det möjligt för utvecklarna att skilja mellan högpresterande chefer och deras mindre effektiva motsvarigheter,
  2. bedömningsinstrumentet skulle därför kunna användas som ett prediktivt index för ens prestation på jobbet,
  3. processen utgjorde grunden för en ”behovsanalys” för att identifiera utbildnings- och utvecklingsmöjligheter.

Cliff Lansley, direktör och ägare av Development Processes Group plc, den ledande organisationen för MAP i hela Storbritannien, genomför en utökad forsknings- och valideringsövning och resultaten kommer att refereras till när de är färdiga.

Konstruktionens validitet kan mätas genom i vilken grad utvecklarnas bedömningsdata överensstämmer med chefernas faktiska prestation på jobbet. Men deltagarna är också bekymrade över ansiktsvaliditet, i vilken grad de kan identifiera sig med videoavsnitten och acceptera deras färdighetsprofil som korrekt. På utvärderingsbladet efter utvärderingen sa 92 % att de inte hade några svårigheter att relatera till episoderna, och 86 % sa att poängen de fick förmodligen var korrekta.

En ytterligare granskning av listan med 12 kompetenser kommer att stödja antagandet att de alla kan förbättras genom utbildning. Detta står i motsats till de egenskaper, egenskaper och egenskaper som förekommer i vissa organisationers kompetenslistor¼ självförtroende, initiativförmåga, flexibilitet, ambition och så vidare. Dessa definieras bäst som personlighetsdrag, inte kompetenser, enligt Dr Scott Parry. De bildas vanligtvis tidigt i livet och, kort efter klinisk intervention, är de inte föremål för betydande förändringar genom deltagande i ett utbildningsprogram. Utvecklarna av MAP begränsade bedömningen till kompetenser som kan utvecklas genom utbildning.

Effekten av MAP

Den berömda kocken, Raymond Blanc , upplevde verktyget själv och han beskriver i länken nedan hur han använde MAP inom sin organisation och fann att det var en bra prediktor för chefsprestationer.

MAP har också använts som en central del av kvalifikationer ackrediterade av Institute of Leadership and Management och Chartered Management Institute .

MAP har distribuerats över hela Storbritannien av en rad licensierade leveranscenter av Development Processes Group PLC . Ett av dess centra, Metricate Ltd, har stött dess arbete med att utvärdera och undersöka kompetenser inom bygg-, verkstads- och logistikindustrin. Målet var att identifiera konsekvenserna av eventuella brister för de berörda företagen och bedöma hur och var de påverkade organisationen. ('Understanding the Real Skills Gap: Management and Leadership' 2008, Metricate Ltd).

De specifika ledningskompetenserna i underskott i denna studie, enligt en MAP-analys, identifierades som:

  1. Utbildning, coachning och delegering
  2. Tänker klart och analytiskt
  3. Lyssna och organisera

Från uppföljningsintervjuer med chefer på bolagsstyrelsenivå , fanns det ett antal strategiska och operativa problemområden för företag som härrörde från underskottet i de beskrivna ledningskompetenserna:

  1. problem med successionsplanering för verksamheten och nyckelpersonal
  2. låg lönsamhet: jagar omsättning på offer av marginal
  3. dålig produktivitet: improduktiv användning av personal på alla nivåer
  4. svar på globaliseringen: misslyckande med att växa och konkurrera med större rivaler
  5. ny miljö, teknik, teknik, lagstiftning: kämpar för att svara och utveckla kommersiella fördelar
  6. åldrande arbetskraft: oförmåga att rekrytera och behålla tillräckligt med ny personal
  7. kompetensluckor: personalen saknade ledning och teknisk kompetens för att konkurrera framgångsrikt

Specifikation av ett utvecklingsprogram

Arbetet från Metricate Ltd fortsatte med att bekräfta i sin studie att utvecklingsprogram var mest effektiva för att lösa bristerna i kompetens där de uppfyllde följande programdesignspecifikationer:

  1. En grundlig behovsanalys genomförd i början, för att stödja en överenskommen förståelse av problemen och önskade resultat
  2. MAP-mätning före och efter interventionen och mot relevant industri och nationella riktmärken
  3. Utvecklingsprogrammet bör ledas "uppifrån och ner", med aktivt stöd av direktörerna
  4. Utbildningsprogram riktat mot tre nivåer samtidigt: individen, teamen och organisationen
  5. Skräddarsytt för organisatoriska utmaningar och personligt anpassat efter individers behov: detta uppnås genom intervjuer, efter MAP-bedömning
  6. Leveranssätt anpassade till alla inlärningsstilar: som workshops, coaching och självstudier
  7. Utveckling av ett tvärfunktionellt tillvägagångssätt som involverar olika team/avdelningar, för att säkerställa en integrerad förståelse av frågorna för organisationen
  8. Etablera själv- och organisationsmedvetenhet, för att bädda in en kultur av autonom utveckling
  9. Program över en längre period – "lite och ofta" – upp till 12 månader, för att säkerställa assimilering och minimera avbrott i träningen
  10. Utvärdering efter utveckling för att mäta progression och ROI (Return on Investment)

Se även

Webbplatser och länkar

Böcker

  1.   HRD-chefens väg till kompetens: Cliff Lansley; Utveckla ett strategiskt tillvägagångssätt för HRD v. 3 (Paperback); ISBN 1-86093-006-9
  1.   Design Learning Programs: Cliff Lansley; (Paperback0; ISBN 1-86093-007-7
  1.   Training for Results; Scott Parry; ASTD 7 mars 2000; ISBN 1-56286-132-8
Hämtad från " https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Managerial_assessment_of_proficiency&oldid=1121342016 "