Grundarens syndrom

Founder's syndrome (även founderitis ) är svårigheten för organisationer , och i synnerhet unga företag som nystartade företag , där en eller flera grundare upprätthåller oproportionerlig makt och inflytande efter den effektiva initiala etableringen av organisationen, vilket leder till en lång rad problem . Syndromet förekommer i både ideella och vinstdrivande organisationer eller företag.

Problem

Grundarens/grundarnas passion och karisma , ofta källor till den initiala kreativiteten och produktiviteten i organisationen, kan bli begränsande eller en destruktiv faktor. Det kan helt enkelt begränsa ytterligare tillväxt och framgång, eller så kan det leda till bitter fraktionism och splittring när omfattningen av krav som ställs på organisationen ökar, eller så kan det leda till rent misslyckande.

Symtom

En organisation som lider av grundarens syndrom uppvisar vanligtvis många av följande symtom:

Organisationen är starkt identifierad med grundaren; ett resultat som ibland tros vara relaterat till grundarens ego.
Obsessiv ledarstil jämfört med ett mer standardbeteende.
Autokratiskt beslutsfattande (autokratisk ledningsstil ): Grundare tenderar att fatta alla beslut i tidiga nystartade företag, stora som små, utan en formell process eller feedback från andra. Beslut fattas i krisläge, med lite framåtplanering. Personalmöten hålls i allmänhet för att samla trupperna, få statusrapporter och tilldela uppgifter. Det finns lite meningsfull strategisk utveckling, eller delad ledningsöverenskommelse om mål med begränsad eller fullständig brist på professionell utveckling. Vanligtvis finns det lite organisatorisk infrastruktur på plats, och det som finns används inte korrekt. Vidare har grundaren svårt att fatta beslut som gynnar organisationen på grund av deras tillhörighet.
Högre nivåer av mikrohantering genom att kontrollera anställdas eller kollegors ämnesarbete istället för att upprätthålla och utveckla företagets övergripande bild.
Entreprenörer uppvisar högre grad av partiskhet (t.ex. övertro ) än chefer i etablerade organisationer.
Det finns ingen successionsplan.
En misslyckad så kallad ledarskapsövergång inom de första åren som leder till konsekvenser som tillit, moral, oförutsedd framtid för verksamheten.
Grundaren har svårt att anpassa sig till förändringar i takt med att organisationen mognar.
Kulturen i ledarteamet och företaget spelar en viktig roll för framgång eller misslyckande.
Ofta är grundarens idé central för företagets initiala verksamhet och kunder, så att om marknaderna förändras kan behovet av den ursprungliga idén försvinna.
Nyckelpersonal och styrelsemedlemmar väljs vanligtvis ut av grundaren och är ofta vänner och kollegor till grundaren. Deras roll är att stödja grundaren, snarare än att leda uppdraget. Personal kan väljas på grund av deras personliga lojalitet mot grundaren snarare än kompetens, organisatorisk passform eller erfarenhet. Styrelseledamöter kan vara underkvalificerade, underinformerade eller skrämda och kommer vanligtvis inte att kunna svara på grundläggande frågor utan att kontrollera först.
Professionellt utbildade och duktiga rekryter, ofta rekryterade för att lösa svårigheter i organisationen, upplever att de inte kan bidra på ett effektivt och professionellt sätt.
Grundaren börjar tro på sin egen press/ PR och andra marknadsföringsrelaterade frågor.
Grundaren, som vanligtvis är VD eller verkställande direktör, drabbas av HiPPO (Highest-paid-person's opinion), vilket innebär att ofta deras idéer, beslut etc. fortsätter att vinna över de faktiska bättre idéerna, besluten etc.
Grundaren blir allt mer paranoid när delegering krävs, eller företagsledningsbehoven är större än deras utbildning eller erfarenhet.
Faller i två fällor:
- Åtgärder utan mål eller
- Fel handlingar baserat på definierade mål

Grundaren svarar på allt mer utmanande frågor genom att accentuera ovanstående, vilket leder till ytterligare svårigheter. Alla som utmanar denna cykel kommer att behandlas som ett störande inflytande och kommer att ignoreras, förlöjligas eller tas bort. Arbetsmiljön blir allt svårare med minskat förtroende. Organisationen blir allt mer reaktiv, snarare än proaktiv . Alternativt kan grundaren eller styrelsen erkänna problemet och vidta effektiva åtgärder.

Svar

Ny ledning och ledarskap

Det finns inget enskilt botemedel mot grundarens syndrom, eftersom varje ny affärssträvan är annorlunda, men företag (nygrundade eller större organisationer med interna grupper) ger nya insikter och svar på problemet. Ett bra exempel på bättre styrning är Gallups 12: The Elements of Great Managing , som är ett enkätbaserat arbete eller Googles re:Work-projekt, som är tillgängligt för interna chefer och allmänheten.

Handlingsplan

Att hantera grundarens syndrom kräver diskussion om problemet, en handlingsplan och ingripanden från grundaren, styrelsen och/eller andra som är involverade i organisationen. Målet med planen bör vara att låta organisationen göra en framgångsrik övergång till en mogen organisationsmodell utan att skada vare sig organisationen själv eller de berörda individerna.

Kritik

Trots de negativa och positiva symtom som anges ovan, enligt en studie fokuserad på "kunskapsintensiva teknik"-företag, är grundare med en så kallad hands- on managementstil , som kan tolkas som mikromanagement eller tvångsmässig eller liknande, mer benägna att behålla anställda och se deras företag blomstra.
Tvärtom till egofrågan kan övertroende ses som en positiv egenskap.
Vissa personer ger motsatta rekommendationer och råd som "Gör allt och vad som helst" eller "Det är ditt företag - du bestämmer."

Vidare läsning

DeMarco, Tom. Hruschka, Peter. Lister, Timothy, "Adrenalinjunkies och mallzombier: Understanding Patterns of Project Behavior, Dorset House, ISBN 0932633676
Postmortem-kultur: hur du kan lära dig av misslyckanden (av Google re:Work)
Hur det verkligen är att arbeta med Steve Jobs
För 12 år sedan lärde Steve Jobs ut en häpnadsväckande effektiv ledarskapslektion i 5 korta delar ( av Inc. (tidning) )

Se även