Policystyrning

Policy Governance , informellt känd som Carver-modellen , är ett system för organisatorisk styrning . Policystyrning definierar och vägleder lämpliga relationer mellan en organisations ägare, styrelse och verkställande direktör .

Policy Governance-metoden utvecklades först på 1970-talet av John Carver som har registrerat termen som ett servicemärke för att kontrollera en korrekt beskrivning av modellen. Modellen är tillgänglig för alla att använda utan royalties eller licensavgifter och har antagits av kommersiella, ideella och offentliga organisationer.

Principer för policystyrning

Det finns tio principer för policystyrning.

Förtroendet för förvaltarskap.
Styrelsen talar med en röst eller inte alls.
Styrelsebeslut bör till övervägande del vara policybeslut.
Styrelsen bör utforma policy genom att fastställa de bredaste värderingarna innan man går vidare till mer snäva.
En styrelse bör definiera och delegera, snarare än att reagera och ratificera.
Slutet beslutsamhet är den centrala plikten för styrning.
Styrelsens bästa kontroll över personalens medel är att begränsa, inte föreskriva.
En styrelse måste uttryckligen utforma sina egna produkter och processer.
En styrelse måste skapa en koppling till ledningen som är både bemyndigande och säker.
VD:ns prestationer måste övervakas noggrant, men endast mot policykriterier.

Principerna 1-3 definierar en organisations ägande, styrelsens ansvar gentemot den och styrelsens befogenheter. Principerna 4-7 anger att styrelsen i skrift definierar policyer som identifierar de fördelar som ska komma från organisationen, hur styrelsen ska uppträda och hur personalens beteende ska förbjudas. Principerna 8-10 handlar om styrelsens delegering och uppföljning.

I allmänhet, om en styrelse tillämpar ALLA principerna för policystyrning i sin process och beslutsfattande, så är det troligt att styrelsen praktiserar modellen. Om en styrelse tillämpar färre än alla principer, försvagar eller förstör det modellens effektivitet som system.

Anspråk på modellen

Författare till Policy Governance-modellen säger att det är ett paradigmskifte från den traditionella praxisen för styrning och att den ger en tydlig skillnad mellan styrning och ledningsansvar i organisationer.

Policy Governance börjar med en definition av styrning som "Se till att organisationen uppnår vad den ska och undviker oacceptabla situationer." Från denna definition ligger styrelsestyrningen på en armlängds avstånd från verksamheten.

Styrelsens primära relation är till organisationens "ägande". Som ett resultat är styrning en nedåtgående förlängning av ägandet snarare än en förlängning uppåt av ledningen. I detta utrymme intar styrelsen, som en enhet, en ledningsposition som är länken mellan ägande och den operativa organisationen. Den styrelsepositionen är en befallande myndighet. Styrelsen finns till för att utöva den befallande befogenheten och för att på ett korrekt sätt bemyndiga andra. "Rätt empowerment" betyder att definiera de resultat som ska uppnås av organisationen (Ends), och definiera vad som skulle anses vara oacceptabelt i termer av etik och försiktighet (Executive Limitations). Styrelsen delegerar jobbet att uppnå sina mål inom de parametrar som definieras i policyn till VD. För att slutföra delegeringen övervakar styrelsen noggrant resultatet av policyn för att upprätthålla VD:s ansvar.

Inom Policy Governance har styrelsen tre primära uppgifter: Ägarskapskoppling - att få kontakt med ägare för att lära sig deras värderingar om mål som önskas och medel som skulle vara oacceptabla; Policyutveckling - att skriva dessa värderingar som vägledning för organisationen och för styrelsen själv; och försäkran om organisatorisk prestation - övervakning för att säkerställa att organisationen visar rimliga framsteg mot önskade mål och rimlig efterlevnad av riktlinjer för riktlinjer. Styrelsens fokus ligger på den bredaste policynivån utifrån ägarskapets värderingar. När styrelsen skriver policy går styrelsen in på så mycket detaljer som behövs, och slutar göra policy när den kan acceptera någon rimlig tolkning av sitt policyspråk.

Experter inom modellen hävdar att styrelser bör styra med tonvikt på (a) en yttre vision snarare än en intern oro, (b) uppmuntran till mångfald i synsätt, (c) strategiskt ledarskap mer än administrativa detaljer, (d) tydlig åtskillnad mellan styrelse och verkställande roller, (e) kollektiva snarare än individuella beslut, (f) framtid snarare än tidigare eller nutid, och (g) proaktivitet snarare än reaktivitet.

Mallar för policyer tillhandahålls i litteraturen och av dem som utbildats i modellen för att illustrera hur modellkonsistenta policyer kan se ut. Dessa mallar är dock inte själva modellen och deras användning ersätter inte en styrelse som utvecklar sina egna policyer med hjälp av modellens principer. Varje policy som en styrelse antar bör vara ett organisatoriskt värdeförklaring som återspeglar de delade värderingarna för den organisationens ägande.

Många människor blandar ihop modifiering av policyspråk så att det passar deras organisation med att ändra själva modellen. Modellkonsistent praxis bedöms genom att överväga om styrelsens prestationer överensstämmer med modellens principer, inte genom att granska det policyspråk som antas.

Kritik mot modellen

Industry Canada i primern för styrelseledamöter i icke-vinstdrivande företag uttryckte oro över policystyrning. De hävdar att "Vissa modeller för styrelsestyrning - särskilt med ursprung i USA - förespråkar att direktörer begränsar sig till policyfrågor och lämnar ansvaret för administration och dagliga frågor till företagets verkställande personal. Denna begränsade roll för styrelseledamöter återspeglar inte de skyldigheter som lagligen åläggs styrelseledamöter."

Hugh Kelly QC från den kanadensiska advokatbyrån Miller Thomson LLP svarade direkt på denna kritik och drog slutsatsen att: "Styrelsen för ett kanadensiskt välgörenhetsföretag som antar policystyrning har utfört "due diligence" och uppfyllt alla juridiska skyldigheter som ålagts dess styrelseledamöter. På en jämförande basis ligger sådana styrelser och styrelser långt före de flesta företag, även de i handelsvärlden, när det gäller att iaktta sina juridiska och moraliska skyldigheter.”

Andra har uttryckt oro över att modellen för policystyrning kanske inte är så universellt tillämplig som Carver föreslår och att modellen har en tendens att gå sönder under kristider. För att ta itu med universalitetsproblemet hävdar förespråkare för policystyrning att, eftersom modellen är förankrad i det allmänna syftet och karaktären av styrelsebefogenheter snarare än nuvarande praxis för specifikationerna för någon bransch, på nivån av dess grundläggande principer Policystyrning verkligen är tillämplig på alla styrelser. Förespråkarna hävdar också att det i kristider är att hålla fast vid föreskrifterna för policystyrning i själva verket nyckeln till organisationens överlevnad och att repetition av användningen av systemet i ljuset av olika scenarier kan hjälpa till att bygga en organisations motståndskraft mot risker.

Två mer allmänt accepterade kritiker är att modellen kräver en precisionsnivå som styrelser kan ha svårt att uppnå – även om det vanligtvis inte är mer än vad de kräver av sin personal – och utan omsorg, att modellens användning kan försämras med tiden och dess skydden inte fungerar. Många förespråkare pekar på de utmaningar som styrelseledamöternas omsättning innebär och behovet, som med alla andra yrkesdiscipliner, för styrelser att kontinuerligt investera i sin egen utbildning och stöd.

Vissa författare och användare av modellen kan misstolka skillnaden mellan "ändamål" och "medel" för att kräva en strikt åtskillnad av ansvar mellan styrelsen, som bör fokusera uteslutande på "ändamålen", och ledningen, som bör fokusera på "medlen" för att uppnå dessa mål. Denna tolkning stöds inte av en noggrann läsning av modellen för policystyrning. Carver konstaterar: "eftersom styrelsen är ansvarig för allt, är den ansvarig för medel också. Följaktligen måste den utöva kontroll över både mål och medel, så att ha distinktionen mål/medel befriar inte i sig styrelser från något ansvar".

En annan, relaterad, feltolkning är en övertygelse om att styrelser som följer Carvers modell inte bör engagera sig i detaljerad förståelse och/eller övervakning av organisationens aktiviteter. Denna övertygelse är baserad på Carvers försiktighet mot överdrivet intrång i de operativa detaljerna. Men Carver är tydlig med att styrelser förblir ansvariga inför sina ägare för alla operativa detaljer och måste därför kontrollera dem – frågan är hur man gör detta praktiskt. Som ett sätt att undvika överdrivet intrång rekommenderar han användningen av "kapslade uppsättningar" av förväntningar, i ett gradvis mer snävt policyspråk, för att definiera dess innebörd med större precision tills: "Vid någon tidpunkt kommer styrelsen att ha minskat sina ord till den grad att den kan acceptera vilken rimlig tolkning som helst av dessa ord. Nu har styrelsen nått punkten för delegering".

Eftersom en styrelse har yttersta makten över organisationen, för att inkludera all dess verksamhet, påpekar vissa kritiker att en styrelse inte bör delegera någon av sina befogenheter, eftersom den ignorerar stora områden av sitt ansvar om den "överlåter" en del av sin makt till vd. Denna kritik pekar på att delegering, beviljande av befogenheter till VD, kan bli en "abdikering" av styrelsens ansvar att kontrollera alla organisatoriska handlingar. Delegering kan bli en abdikering om den sker utan adekvat övervakning. Delegering åtföljd av noggrann övervakning för att säkerställa att den uppnår de avsedda resultaten är en utövande av den "due diligence" som förväntas av styrelsen.

Ytterligare kritik hänför sig till vissa styrelsers misslyckande att följa sin egen policy. Att följa policyer som vägleder styrelsen i dess egen styrningsprocess, och dess relation till VD:n, är en handling av självdisciplin genom vilken styrelsen påtvingar kontroller och balanser på sin egen makt. Dessa självbegränsande policyer skyddar personal från styrelseåtgärder som kan komma i vägen för framgångsrika organisatoriska prestationer. De skyddar också VD:n, och styrelsen själv, från eventuella handlingar från enskilda styrelseledamöter. En styrelse kan ge en falsk känsla av att den agerar i organisationens bästa, samtidigt som den ignorerar sin egen policy, och främjar därför en "slöja" av legitimitet bakom vilken den agerar på nyckfulla sätt. En sådan styrelse distraherar sig från det verkliga jobb styrelser borde göra. I slutändan, huruvida en styrelse förblir trogen sin egen policy är en fråga för styrelsen själv att avgöra. Carver noterar denna oro när han erkänner att policystyrning inte kommer att göra "en dålig styrelse bra."

Se även

Vissa organisationer som nämner användningen av policystyrning eller Carver-modellen:

externa länkar