Multidivisionell form

Multi-divisional form (även känd som M-form eller MDF ) hänvisar till en organisationsstruktur genom vilken företaget är uppdelat i flera semi-autonoma enheter som styrs och kontrolleras av (ekonomiska) mål från centrum.

Översikt

Multi-divisionsformer som alla är en del av en enda juridisk enhet (Chandler 1962, 1977, 1990). Även om företaget kontrolleras av ledningen placerad i det centrala kontoret, överlåts de flesta operativa beslut till autonoma divisioner. Generellt kommer centralkontoret att tillhandahålla tjänster såsom ledningskompetens och kapital till divisionerna. Den multidivisionella formen (M-form) är en speciell organisationsstruktur där ett företag är uppdelat i semi-autonoma divisioner som har sina egna enhetsstrukturer. Företaget är i huvudsak uppdelat i företagsenheter där var och en är ansvarig för en del av produktionsprodukten eller produktlinjen (Chandler 1977). Högsta ledningen finns på det centrala kontoret där de samordnar divisionerna och utvecklar övergripande strategier för verksamheten. Under större delen av 1900-talet visade sig M-formen vara den bästa strategin för stora företag som ville utöka sin diversifiering och tilltala en bredare konsumentbas.

Historia

Multi-divisionsformer blev populära i USA på 1960-talet. Företag som inte använde det visade sig utvecklas långsammare. Under 1800- och början av 1900-talet var enhetsformen (U-form) den mest populära företagsstrukturen. Till skillnad från M-formen är U-formen en affärsstruktur där en företags "avdelning" har kontroll över den strategiska och beslutsprocessen. Även om denna modell möjliggjorde enande och konsekvens, begränsade den företag från att växa och expandera till andra marknader. Det var inte förrän på 1920-talet som företag började anta den mer decentraliserade multidivisionella formen som en affärsmodell, med ett centralkontor som ansvarade för de övergripande strategiska besluten samtidigt som varje division fick ta sina egna operativa beslut.

Efter första världskriget upplevde USA en stor befolkningstillväxt samt en ökning av urbaniseringen. Detta resulterade i efterfrågan på en större mängd varor samt ett bredare utbud av produkter. Detta gav den perfekta möjligheten för företag att diversifiera sina produkter och expandera till olika marknader. Denna affärsstrategi kallas diversifiering. Men diversifiering var endast möjlig för de företag som hade tekniken för att göra den övergången. Till exempel, under 1920-talet kunde DuPont, ett företag som tillverkar sprängämnen, framgångsrikt diversifiera sina produktionslinjer eftersom det hade den kemiska tekniken för att producera en rad kemiska produkter, inklusive färg och konstgödsel. Företag som kunde diversifiera var de som fortsatte med att använda M-formen eftersom det visade sig vara det bästa sättet att hantera en mångfald av produktionslinjer samtidigt som effektiviteten bibehölls och vinsten maximerades. Således var födelsen av M-formen ett resultat av att företag behövde en struktur för att komplettera sin affärsstrategi för diversifiering.

Medan endast ett fåtal företag som DuPont och General Motors övergick till M-formen under det tidiga 1900-talet, tog det bara några decennier för M-formen att bli den mest använda hanteringsmetoden bland stora företag. Som konstaterats av Alfred D. Chandler Jr. , "den multidivisionella formen, som knappast existerade 1920, hade 1960 blivit den accepterade formen av ledning av de mest komplexa och mångfaldiga amerikanska industriföretagen." Och efter att ha antagit M-formen visade många företag en avsevärd ökning av sina vinster jämfört med företag som inte antog M-formen, vilket bevisade att multidivisionsformen var den bästa företagsstrukturen för stora och diversifierade företag.

Utveckling

M-formen, eller multi-divisional form, har sitt ursprung i början av 1900-talet och antogs och utnyttjades snabbast i USA. Medan det först användes i specifika branscher som petroleum och vissa teknikföretag på 1950-talet, hade många stora amerikanska företag redan implementerat M-formen på 1960-talet. I motsats till traditionen U-form (enhetsform) visade företag som gjorde övergången upp till 30 % vinstökning bara under det första året. I vissa branscher gjorde upp till 80 % av företagen förändringen, och den ökade specialiseringsgraden visade sig vara lönsam för de flesta.

M-formen använder både vetenskaplig ledning och byråkratiska kontroller tillsammans. Genom att kombinera det positiva med båda förvaltningsformerna kunde företagen öka effektiviteten och därmed vinsten. För små företag kanske en kombination av de två inte är nödvändig, eftersom de har få anställda och är begränsade i resurser. För större företag tillåter dock användningen av M-form arbetarna på alla nivåer att specialisera sig, medan företaget som helhet fortfarande är organiserat i en strikt hierarki (Williamson).

Standard Oil var ett av de första företagen att tillämpa idéerna med M-formen. Eftersom det inom det stora företaget fanns så många dotterbolag, drev Standard Oil lika många små enskilda företag, alla rapporterade så småningom till företagets huvudkontor. Eftersom de var tvungna att expandera till järnvägs- och rörledningsverksamheter, tvingades de skapa nya grenar av företaget som oljeexperterna inte var utrustade för att hantera. Att skapa nya ledningsgrenar för att hantera de nya delarna av företaget var en av de första implementeringarna av M-formen i USA. Eftersom fusioner blev allt vanligare i USA under denna tid behövde företag också möjligheten att lägga till och släppa ledningsgrenar snabbt och effektivt.

På grund av den ökade vinsten fick många företag incitament att konvertera till M-formen i början av 1970-talet. Företag som GM, som antog den nya affärsstrategin, började dela upp varje bil i sin egen nya division inom det större företaget GM. Både Williamson och Chandler var förespråkare för M-formen och hyllade den mycket på 1970- och 1980-talen. Även om de påpekade vissa brister i ledningsstilen, var detta den enda ledningsstilen hittills som gjorde att "företaget [att] driva effektivt samtidigt som det kunde anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden (Williamson 1985, 284)" ( Koblenz).

M-form blev också populärt eftersom det gjorde det möjligt för företag att lättare se var produktionen saknades och hur värdefull varje enhet var. Detta gav i sin tur en bättre plattform för att skapa incitament för arbetare, vilket ytterligare ökade produktiviteten. "Eftersom den centrala revisionsmyndigheten utvärderar alla divisioner i ett företag i M-form med samma redovisningsmetoder kan de enkelt se vilka divisioner som är mer effektiva (Maskin, Qian och Xu 1999)" (Koblenz). För företag som GM var detta till stor hjälp för att förstå vilka bilar man skulle fokusera på och vilka enheter som inte hjälpte företaget att växa.

För aktieägarna var den decentralisering som M-formen gav också mycket lovande. Eftersom det möjliggjorde nästan obegränsad företagstillväxt samt mer effektivitet, började företagen växa snabbare. Med fler högre ledning involverad i detta nya system (som delvis betalades genom aktieoptioner), blev aktieägarvärdet en högre prioritet eftersom arbetarna fick mer nytta av det.

Den snabba utvecklingen av M-formen i mitten av 1900-talet skedde inte av en slump - utvalda företag märkte en möjlighet att öka vinsten och effektiviteten, samt ge sig själva friheten att expandera samtidigt som de minskade risken att använda andra organisatoriska metoder.

Fördelar

M-formen blev det föredragna organisationssystemet eftersom det kombinerar ett stort konglomerats distinkta varumärkes- och stordriftsfördelar, samtidigt som ett litet företags operativa flexibilitet bibehålls . Genom att dela upp företaget baserat på produktion i flera autonoma enheter, ger M-formen den optimala nivån av centralisering i ett företag: central ledning kan fortfarande diktera företagets övergripande inriktning, medan varje division fungerar autonomt för att tillgodose sina egna behov, hålls ansvarig för sin egen vinst och kan förbli produktiv även om de andra divisionerna misslyckas.

Ett stort företag har sitt kraftfulla varumärke som kan utvidgas till dess olika divisioner, fördelarna med stora skalfördelar och ren ekonomisk makt på den marknad som det verkar. Men när företaget väl blir för stort kan produktion, affärsbehov och vinstmaximerande strategier skilja sig åt mellan divisionerna. M-form-systemet löser detta dilemma eftersom det låter varje arm arbeta autonomt. Även om divisionerna fortfarande kan hållas under centrala ledningens förväntningar om att maximera vinsten, kan varje division vara flexibel och agera självständigt. Det vill säga, medan den högsta ledningen kan diktera företagets allmänna inriktning, hanterar cheferna på lägre nivå den dagliga verksamheten i divisionen. På grund av denna flexibilitet kan perfekt samordning alltid uppnås (till exempel har det visat sig att företag i M-form ökar avkastningen genom en intern arbetsmekanism).

Dessutom, om en specifik division av företaget släpar efter, kommer den divisionens ledning att hållas ensam ansvarig och därmed kommer även individer att hållas mer ansvariga. I denna mening är företag under M-form-systemet bättre på att stimulera sina egna divisioner, inte bara för att chefer på lägre nivå hålls mer ansvariga, utan också för att parallella divisioner i huvudsak skulle konkurrera med varandra eftersom redovisningen var transparent, vinster betonades, och divisionerna skulle utvärderas utifrån effektivitet. Slutligen, även om en enhet i företaget misslyckas, eftersom enheterna alla arbetar självständigt, kommer det inte att få skadliga konsekvenser för de andra divisionerna (senare forskning har dock visat att konkurrenshot mot en enhet kan spridas över enheterna i diversifierade M- bilda företag, även till branscher som inte direkt berörs av dessa händelser). Detta gör att det övergripande företaget kan vara mer mångsidigt och uthålligt.

Ett företag som exemplifierade allt ovan var Standard Oil-alliansen. För att monopolisera marknaden integrerade Standard Oil horisontellt med andra konkurrerande oljebolag förutom vertikalt, med tankfartyg, smörjolja och syrarestaureringsföretag. Snart dominerade alliansen oljeindustrin genom ren ekonomisk makt på grund av både dess stora skalfördelar och dess organisationsstruktur. När Standard Oil fortsatte att expandera till olika marknader förändrades dess organisatoriska behov. Alliansen kunde dock monopolisera olika marknader så framgångsrikt eftersom den antog M-form-systemet, vilket gjorde att företaget kunde agera som en lös federation av autonoma enheter istället för bara ett jätteföretag. Även om central ledning gav en allmän riktning för alliansen som helhet, kunde varje arm agera individuellt för att eftersträva det som skulle maximera varje divisions framgång. Vidare, även om alliansens smörjoljeverksamhet inte höll jämna steg, eftersom detta var en autonom division under M-formssystemet, fick det inte skadliga konsekvenser för den övergripande alliansen.

Nackdelar

M-formen blir extremt populär, från en extern synvinkel har små eller inga nackdelar. Men många forskare skulle hävda att det finns fler nackdelar med M-formen än det finns fördelar. Den kanske största nackdelen med M-formen är maktfördelningen. "Företag kanske vill centralisera beslutsfattandet för att minska kostnaderna och förhindra divisionschefer från att vidta åtgärder som strider mot de långsiktiga målen för hela företaget, men för mycket centralisering berövar divisionschefer den flexibilitet och oberoende de behöver för att driva sina specifika verksamheter"[1] Tilldelningen av makt genom ledningsnivåerna kan ta makten från lägre chefsbefattningar. Den lägre ledningen som måste vara kvalificerad för sin position och svår att ersätta kan känna att de blir utnyttjade och kräver mer flexibilitet. I verkligheten är det den lägsta ledningen som visar upp det dagliga arbetet och är en viktig del för framgång.

För det andra bör kostnaden för M-formuläret beaktas när man beslutar om det kommer att hjälpa ett företag eller inte. Att ha flera nivåer av ledning gör kostnaderna för arbetskraft och ledning avsevärt högre. Varje ledningsnivå kommer att kräva pengar för utbildning/drift av den nivån. Med olika ledningsnivåer kommer varje steg upp på stegen att kosta företaget mer än det förra. Varje person i ledningen kräver kvalifikationer för sin position och kommer i gengäld att kosta företaget för lönehöjningar genom hela nivåerna. Ett företag måste ta hänsyn till detta och kontinuerligt analysera en kostnads-nyttoanalys för att säkerställa att M-formen ens är värd att ha. [2]

Slutligen finns det stora problem i samarbetet om rimliga priser mellan ledningsnivåerna för de produkter och förnödenheter som krävs. "Säljaren" kommer att vilja maximera sin avkastning på investeringen genom att erhålla högsta möjliga pris, men detta tillvägagångssätt straffar ofta orättvist en "köpare" som är en del av samma större företag och kan till och med missgynna den anslutna köparen i förhållande till externa konkurrenter som är fria att köpa jämförbara insatsvaror till förmånligare priser på den öppna marknaden." Som helhet kan detta bara skada företaget, eftersom det kommer att sakta ner tills överenskommelser är gjorda.

Sprida

Sedan dess utbredda tillämpning i Amerika under 1970-talet till 1990-talet har multidivisionsformen blivit ett av de mest använda systemen för företag över hela världen. De västerländska länderna har under de senaste decennierna varit bekanta med utövandet av multidivisionsformen; Men östländer som Kina och Japan har nyligen antagit det nya systemet. Innan de anpassade multidivisionsformen använde många kinesiska och japanska organisationer såväl enhetsformen som innehavsformen. Ett specifikt internationellt företag som har utvecklat denna modell är Virgin Group , som är baserat i Storbritannien. Efter insikten att deras organiseringsformer var föråldrade började dessa utländska företag implementera en av de mest framgångsrika affärsteknikerna i Amerika.

Andra länder har använt den enhetliga (U-formen) på grund av dess ursprungliga funktionalitet för organisationen. U-formsstrukturen är specialiserad kring funktioner, såsom försäljning och tillverkning, och ingen aspekt av den kan lätt stå fristående (Rumelt och Stopford). Kinesiska företag som opererade under U-formsmodellen var tveksamma till en övergång till M-forms sätt att arbeta på grund av behovet av att dessa företag skulle bli mer systemiserade. Kina passar modellen för M-formen som ett resultat av deras användning av flernivåmodeller, mål för vinstmaximering och den prestationsdrivna karaktären hos Kinas ekonomiska reformer (Peng). Otillräckligheten i U-formen berodde på problem med strukturen för företagshierarkierna inom företagen; M-formen visar verkligen styrka inom de hierarkiska områdena, särskilt när det gäller kommunikation som de kinesiska företagen kräver.

En annan verksamhetsform som utlandet ifrågasätter är innehavsformen (H-formen). Denna form av organisering är i huvudsak ett "holding"-bolag med ett litet huvudkontor. De enskilda enheterna i verksamheten är helt åtskilda från varandra; huvudkontorets enhet tillhandahåller övervakning och finansiell kontroll (Rumelt och Stopford). I Amerika, när företag som Litton Industries försökte hantera både stor mångfald och investeringar i snabbrörliga högteknologiska företag som flera japanska företag försökte, misslyckades de. De kunskaper, attityder och praxis som krävs för att leda entreprenöriell tillväxt är annorlunda än logiken i innehavsformen och finansiell kontroll. Japanerna utvecklade därför en ny ledningslogik på grund av M-formens organisatoriska inflytande från väst. Denna nya "logiska form" tog den hierarkiska kontrollen från M-formen och kombinerade den med hög koordination, kontinuerlig förbättring och hög avsikt (Rumelt och Stopford). Förutom japanerna är Virgin Group både ett holdingbolag och ett multidivisionsbolag, som representerar dess. Vart och ett av de olika företagen som körs under varumärket Virgin är en individuell enhet, där grundaren helt äger några och innehar minoritets- eller majoritetsandelar i andra ("Virgin Group").

Den mycket framgångsrika strukturen av multidivisionsformen för amerikanska företag har gett sätt för företag i andra delar av världen att införliva den i sina affärsmodeller. Även om U-formen och H-formen var alternativ för flera företag, tillåter de skattemässiga och operativa begränsningarna de uppvisar att M-formen är det främsta valet. Eftersom multidivisionsformen är mycket flexibel inom företag, tillåter den ett bredare utbud av organisationer av alla dimensioner att använda den och forma den till sitt eget system.

Lista över företag i flera divisioner

1. Virgin Group - moderbolaget till Virgin Rail Group , Virgin Mobile , Virgin Records , Virgin Australia Holdings , et cetera.
2. América Móvil - äger TracFone som äger Net10 .

Alla är mindre företag som ägs av moderbolaget, och använder samma varumärke och logotyp. I vissa fall delas samma webbplats, men för redovisnings- och juridiska ändamål är de helt separata.

Se även

• Konglomerat
• Konglomeratrabatt