Hantering av efterfrågekedja
.svg)
Demand-chain management ( DCM ) är hanteringen av relationer mellan leverantörer och kunder för att leverera det bästa värdet till kunden till lägsta kostnad för efterfrågekedjan som helhet. Demand-chain management liknar supply chain management men med särskild hänsyn till kunderna .
Mjukvaruverktyg för hantering av efterfrågekedja överbryggar klyftan mellan hantering av kundrelationer och hantering av försörjningskedjor. Organisationens supply chain-processer hanteras för att leverera bästa värde enligt kundernas efterfrågan. DCM skapar strategiska tillgångar för företaget när det gäller det övergripande värdeskapandet eftersom det gör det möjligt för företaget att implementera och integrera strategier för marknadsföring och supply chain management (SCM) som förbättrar dess övergripande prestanda. En studie av universitetet i Wageningen (Nederländerna) ser DCM som en förlängning av supply chain management, på grund av dess inkorporering av marknadsorienteringsperspektivet på dess koncept.
Efterfrågestyrt försörjningsnät
Ett efterfrågestyrt försörjningsnätverk (DDSN) är en metod för försörjningskedjehantering som innebär att bygga försörjningskedjor som svar på efterfrågesignaler. Den huvudsakliga kraften hos DDSN är att den drivs av kundernas efterfrågan. I jämförelse med den traditionella leveranskedjan använder DDSN pull-tekniken. Det ger DDSN-marknaden möjligheter att dela mer information och att samarbeta med andra i leverantörskedjan.
DDSN använder en kapacitetsmodell som består av fyra nivåer. Den första nivån är Reagera , den andra nivån är Förutseende , den tredje nivån är Samarbeta och den sista nivån är orkestrering . De första två nivåerna fokuserar på den interna försörjningskedjan medan de två sista nivåerna koncentrerar sig på externa relationer i hela det utökade företaget .
I en efterfrågestyrd kedja aktiverar en kund flödet genom att beställa från återförsäljaren, som beställer från grossisten, som beställer från tillverkaren, som beställer råvaror från leverantörer. Beställningar flyter bakåt, upp i kedjan, i denna struktur.
Många företag försöker gå från en bygg-till-prognos till en bygg-till-order-disciplin. Egenskapen att vara efterfrågestyrd är en av grad: Att vara "0 procent" efterfrågestyrd innebär att alla produktions-/lagerbeslut baseras på prognoser, och därför finns alla produkter som är tillgängliga för försäljning till slutanvändaren där i kraft av en prognos . Det kan vara fallet med modevaror, där designern kanske inte vet hur köpare kommer att reagera på en ny design, eller dryckesindustrin, där produkter produceras utifrån en given prognos. En "100 procent" efterfrågestyrd är en där ordern tas emot innan produktionen påbörjas. Den kommersiella flygplansindustrin matchar denna beskrivning. I de flesta fall sker ingen produktion förrän beställningen tas emot.
Konkurrensfördelar
För att skapa hållbara konkurrensfördelar med DDSN måste företag hantera tre villkor: Alignering (skapa gemensamma incitament), Agility (reagera snabbt på kortsiktiga förändringar) och Anpassningsbarhet (justera utformningen av försörjningskedjan).
Missuppfattningar
Det finns fem vanliga missuppfattningar om efterfrågestyrd (DDSN):
- Företag kanske tror att de är efterfrågestyrda eftersom de har en bra prognos för sitt företag.
- De har implementerat lean manufacturing.
- De har bra data om alla sina kunder.
- De tror att det är ett teknikprojekt och företagsprognosen är en signal om efterfrågan.
- De har bättre koll på kundernas efterfrågan.
En viktig komponent i DDSN är DDM ("real-time" demand driven manufacturing). DDM ger kunderna möjlighet att säga vad de vill, var och när.
Efterfrågestyrt utförande
Demand-chain management är detsamma som supply chain management, men med tonvikt på konsument pull kontra leverantör push. Efterfrågekedjan börjar med kunder och går sedan genom återförsäljare, distributörer och andra affärspartners som hjälper till att sälja företagets produkter och tjänster. Efterfrågekedjan omfattar både direkta och indirekta säljkårer. Kundernas efterfrågan är svår att upptäcka eftersom out of stock situations (OOS) förfalskar data som samlats in från POS-terminaler. Enligt studier av Corsten/Gruen (2002, 2008) är OOS-graden cirka 8 %. För produkter under säljfrämjande åtgärder finns OOS-satser på upp till 30 %. Tillförlitlig information om efterfrågan är nödvändig för DCM, därför är en sänkning av OOS en huvudfaktor för framgångsrik DCM.
Corsten och Gruen beskriver nyckelfaktorer för att sänka OOS-räntorna:
- Datanoggrannhet
- Prognos och ordernoggrannhet
- Order kvantitet
- Påfyllning
- Kapacitet (tidsförsörjning)
- Kapacitet (Packout) och Planogram Compliance
- Hyllpåfyllning
Implementering av systemstödda processer leder till den nya teknologin Extreme Transaction Processing som beskrivs av Gartner Research. Denna teknik gör det möjligt att bearbeta den enorma mängden data ( POS , RFID ) i realtid och tillhandahålla information till butikschefer, hyllchefer och försörjningskedjan.
Enligt studier av Ayers, för att hitta lämpliga metoder som passar olika typer av företag, är det första företagen bör göra att bedöma sina framsteg mot att uppnå världsklassnivåer av supply chain management . För att höja efterfrågestyrda nivåer måste företagen göra ett systematiskt arbete som har tre delar:
- Förkortning av processledtid: Den totala ledtiden är sammansatt av individuella cykeltider för flera processer. Detta steg innebär att förkorta cykeltiden vid varje steg i de kritiska vägprocesserna från inköpsställe till produktionsstart för hela leveranskedjan.
- Att använda flödesmodellekonomi: Flödesmodellekonomi omfattar billiga sätt att variera mix och volym. Lean manufacturing är en disciplin som har samma mål som flödesekonomi.
- Ersätta prognoser med efterfrågan: Detta steg kräver effektiv informationsdelning upp och ner i kedjan. Ett ideal är att alla partners har tillgång till nivån på realtidsförsäljning samt affärsreglerna för att reagera.
Efterfrågestyrd bedömning av leveranskedjan
Företag måste ha ett lämpligt resultatmätningssystem som ska tillämpas regelbundet för att identifiera områden som ska förbättras för att etablera en hållbar kontinuerlig förbättringsprocess. Enligt Dale och Ritchie är det mycket viktigt att använda självbedömningsprocessen . Självutvärderingen kommer att tillåta organisationer att urskilja dess styrkor och luckor och definiera förbättringsåtgärder kopplade till affärsplaneringsprocessen. Det finns några nödvändiga kriterier för en framgångsrik självbedömningsprocess:
- Att få engagemang och stöd från alla nivåer av personal
- Åtgärder vidtas från den tidigare självbedömningen
- Inkorporering av självutvärdering i affärsplaneringsprocessen
- Att inte tillåta att processen "läggs till" till anställdas befintliga arbetsbelastning
- Utveckla ett ramverk för resultatuppföljning
Vikten av försörjningskedjan och verksamhetsrevisionsprocessen som representerar ett grundläggande steg för att stödja förbättringsprojekt. Enligt en studie av Salama är kärnelementet i revisioner det diagnostiska skedet och att ingen revision kan anses vara framgångsrik om den inte verkligen ger en grundlig förståelse för hur de ingående delarna av en organisation interagerar med varandra (t.ex. människor, processer och teknologier) ), det vill säga de interaktioner som begränsar systemet, och hur dessa interaktioner reflekteras på den marknadsdrivna prestandan. Den gav en uppsättning funktioner och krav för en revisionsmetodik som kan beaktas när man utvecklar en DDSC-bedömning:
- Snabb/Exakt – Metodiken bör baseras på verktyg, steg och en "motor" som utformats för att leverera ett så exakt resultat som möjligt på kortast möjliga tid.
- Inte invasiv – Metodiken bör byggas för att kräva minsta möjliga ansträngning från organisationens resurser.
- Skalbar – Metodiken bör vara skalbar.
- Undvik bias /teoretiskt grundad – Metodiken bör byggas på ett sätt för att minska eventuell bias i det diagnostiska skedet, samtidigt som man utnyttjar den kunskap som människor som dagligen arbetar i en organisation har om sina processer.
- Stimulera konsensusbyggande – Stimuleringen av konsensusbyggande kan uppnås på olika sätt.
- Transparent – Alla verktyg och steg som används i metoden ska vara tydligt beskrivna i alla delar. Ingen "hemlig motor" ligger bakom metodiken