Försvarets logistikorganisation

Försvarets logistikorganisation
Byråöversikt
Bildas	2000-2007
Ersätter byrå	Försvarets utrustning och stöd;
Jurisdiktion	Storbritannien
Huvudkontor	London , England
Byråns verkställande direktör	Chef för försvarslogistik;
Föräldrabyrå	Försvarsdepartementet

Defense Logistics Organisation ( DLO) var en nyckelkomponent i det brittiska försvarsministeriet, ansvarigt för att stödja de väpnade styrkorna under de olika stadierna av en operation eller övning; från utbildning, utplacering, träning på teater och genomförande av operationer, till återhämtning och återhämtning redo för omplacering.

Under ledning av Chief of Defense Logistics , en fyrstjärnig officer , upprätthöll och uppgraderade DLO militär utrustning och samordnade dess lagring och distribution. Den hade en årlig utgift på nästan 9 miljarder pund, vilket representerade över 20 procent av försvarets budget. DLO sysselsatte omkring 28 000 anställda på 80 platser över hela Storbritannien och utomlands, och hade sitt huvudkontor i Bath , England .

Historia

Organisationen skapades år 2000 av försvarsministeriet ('MOD') som sammanförde alla logistikavdelningar och MOD centrala byråer under ett gemensamt kommando. Från och med den 1 april 2007 slogs DLO samman med Försvarets inköpsbyrå för att bilda en ny organisation kallad Defence Equipment and Support .

Organisation

DLO organiserades på tre nivåer, med fokus på output, stöd och riktning.

Leveransskiktet

Leveransskiktet var den kundvända delen av DLO; Integrerade projektteam (IPT), marinbaser, depåer och andra stödenheter i frontlinjen. För att tillhandahålla ett enda ansvarstagande för alla DLO-utdata tilldelade DLO:n domänen två stjärnor vars roll var att externt möta huvudkunder. De var - med utnämningsgrad:

Generaldirektör för logistik (flotta) - konteramiral

Land Director General Logistics (Land) - Generalmajor

Strike Director General Logistics (Strike) - Vicemarskalk för flyget

Generaldirektör för logistik (Supply Chain) - Generalmajor

IPT:er brigaderades i enstjärniga klustergrupper kring kundresultat och produkter för att förbättra koherens och effektivitet:

Aktiverar lager

Aktiveringsskiktet gav en rad specialiststöd till IPT:er och andra inom DLO och DPA. Det möjliggörande lagrets karaktär, struktur, process och storlek definierades från omstruktureringsarbetet som pågick under hela 2004. De möjliggörande tjänsterna blev mer strömlinjeformade än tidigare och inrättades för att förbättra arbetssätten.

Försvarets logistiknämnd

DLO:s styrelse leddes av chefen för försvarslogistiken. Det gav strategiskt ledarskap, riktning och styrning till DLO och fungerade som det ultimata beslutsfattande organet i DLO. Den fick stöd av Output Board, Enabling Services Board och Procurement Board.

DLO-styrelsen gav strategisk ledning för att möta nuvarande utmaningar och framtida logistikkrav från frontlinjens kunder och intressenter på ett effektivt sätt. Strategin gav ett ramverk för att hjälpa människor att fatta beslut som ligger i linje med DLO:s övergripande riktning.

Styrelsemedlemskap

I mars 2007:

Chef för försvarslogistik (CDL) - General
Biträdande chef för försvarslogistik (DCDL) - Senior Civil Servant.
Generaldirektör för logistik (flotta) - DGLog (flotta) - konteramiral
Generaldirektör för logistik (land) - DGLog (land) - generalmajor
Generaldirektör för logistik (strejk) - DGLog (strejk) - flygvicemarskalk
Generaldirektör för logistik (Supply Chain) - DGLog (SuppChn) - Generalmajor
Generaldirektör för kärnkraft - DGNuc - konteramiral
Generaldirektör för logistik (upphandling) - högre tjänsteman
Generaldirektör för försvarets logistiska transformation (DLTP) - flygvicemarskalk
Generaldirektör för logistik (Resurser) - DGLog (Res) - Högre tjänsteman
Teknisk direktör - konteramiral
Assisterande försvarsstabschef (logistikoperationer) - ACDS (LogOps) - Air Vice-Marshal
Generaldirektör Acquisition People - DGAP - Senior Civil Servant
Chief Executive Defense Communications Services Agency - CE DCSA - konteramiral

Dessutom fanns det två icke verkställande styrelseledamöter som också satt i styrelsen.

Heta ämnen för DLO

Omstrukturering

DLO genomförde ett omfattande omstruktureringsprogram, som syftade till att förbättra organisationens effektivitet och effektivitet. Den första fasen av omstruktureringen koncentrerades främst på att göra det möjliggörande lagret mer effektivt. Den andra fasen, som inleddes i april 2005, var att införliva förändringarna hittills och förbättra effektiviteten i hela organisationen för att kunna leverera utrustning bättre till de väpnade styrkorna.

Samlokalisering

Arbete pågick för att samlokalisera delar av DLO med DPA i Bristol/Bath-området för att skapa ett förvärvsnav. Detta initiativ fortsätter att implementeras av DE&S.

Upphandlingsreform

Upphandlingsreformen var en separat men integrerad del av försvarets logistiktransformationsprogram, med fokus specifikt på industrin där DLO spenderar cirka 80 procent av sina pengar. Över 30 marknadsinriktade kategoriledningsteam har inrättats för att stödja IPT:er med att ta itu med utgiftsområden och identifiera besparingar och förbättringar. För vissa kategorier sträcker sig räckvidden till resten av avdelningen för att etablera en mer företagsstrategi för upphandling över MOD.

DLO/DPA Joint Working

Joint Working var tänkt att förbättra hur DLO och DPA ( Defence Procurement Agency ) arbetade tillsammans. Syftet är att harmonisera processer och minimera belastningen på de levererande och möjliggörande grupperna, säkerställa att vi arbetar effektivt och minimera dubbelarbete. Det handlar om att minska bördan, öka effektiviteten och förbättra samstämmigheten för IPT:er och möjliggörande tjänster, och anpassa strategisk inriktning.

Försvarsindustristrategi

Den försvarsindustriella strategin (DIS) följer och upprätthåller försvarets industripolitik och behovet av att förse de väpnade styrkorna med den utrustning som de behöver, i tid och i bästa fall valuta för pengarna för skattebetalarna. Det hade en betydande betydelse för hur DLO bedrev sin verksamhet. Det kräver: Fokus på hantering av kapacitet genom livet, att utveckla hur stöd ska tillämpas under hela livet och hur inkrementell förvärvning används för att upprätthålla kapacitet i framkant av tekniken. Identifiering av lämplig suverän förmåga som ska upprätthållas. En tydlig förståelse för inverkan av upphandlingsstrategier på industrins förmåga, både på leverantörs- och branschnivå, nuvarande och framtida. Transparens med industrin för att forma strategiska beslut på medellång och lång sikt och skapa partneravtal. Dessa arrangemang kommer att användas för att underbygga och visa värde för pengarna för försvaret, med konkurrens som fortfarande används där så är lämpligt. Identifiering och utveckling av rätt kompetens och delade värderingar för att göra det möjligt för förvärvsgemenskapen att leverera de mest effektiva lösningarna.

Försvarets logistikprogram

De brittiska väpnade styrkorna måste vara kapabla att reagera på en mängd olika hot över hela världen. Logistikstödet måste också förändras för att hålla jämna steg med kraven kring den operativa planeringscykeln. CDL utsågs till avdelningens processägare för logistik av försvarets styrelse 2004 för att säkerställa samstämmighet när det gäller att svara på detta krav. Med stöd av Defence Logistics Board (DLB), vars medlemmar inkluderar frontlinjechefer och representanter för MOD Center, var CDL:s vision för försvarslogistik att det skulle vara en mycket effektiv, smidig och nätverksanpassad komponent som förbättrar befälhavarens förmåga att utföra sitt arbete. uppdraget framgångsrikt. CDL sa att:

Alla nivåer av operativ ledning har förtroende för att rätt logistikstöd kommer att levereras till varje fas av operativ aktivitet. ^{[ citat behövs ]}

De logistikförändringar som krävs för att möta denna avsikt, som överskrider organisatoriska gränser, ingick i försvarslogistikprogrammet som lanserades i april 2006. Detta angav den strategiska riktningen för logistiken, vilket gjorde det möjligt för DLB att hantera logistikens prestanda, vilket gav en bedömning av områdena där försvarslogistiken måste gå framåt under en 15-årsperiod, och utvecklade ett program för de kommande fem åren.

Se även

externa länkar