Edifi

Edifi , ett namn som konstruerats från " utbildning " och " ekonomi ", var ett företag för finansiellt biståndstjänster för college i Albany, New York , som verkade nationellt. Dess juridiska namn var CFAS (College Financial Aid Systems), LLC. Dess centrala aktivitet var att fylla i den kostnadsfria ansökan om federalt studentstöd, mest känd som FAFSA , för föräldrar till högskolesökande. På den tiden var detta en pappersblankett.

Ursprung

Edifi grundades av Larry Schechter 1991; han förblev dess enda ägare hela tiden (med ett uppehåll 2002-2004). Det började i Wellesley, Massachusetts , men i och med Schechters flytt till Albany, New York- området, flyttade det tillsammans med honom och fungerade först från ett bara ettrumskontor på Union Street i Schenectady . Tillväxten ledde till att den flyttade 2001 till en kontorssvit som ligger på 409 New Karner Road i ett oinkorporerat område i Albany County (postadress Albany); ytterligare tillväxt ledde till att den 2003 flyttade till en större kontorssvit på 450 New Karner Road, där den drev ett callcenter, med fem klockor - östra, centrala, bergs-, stillahavs- och Hawaii-tider - på väggen. När verksamheten avslutades flyttade den tillbaka till Union Street.

Företaget startade när vänner och grannar till Schechter bad honom om hjälp med att fylla i FAFSA-formulär. Schechter kände att pengar kunde tjänas och bildade ett företag som till en början sålde sina tjänster från dörr till dörr. Hans främsta samarbetspartner och andreman, när företaget väl hade flyttat till Schenectady, var Maura Kastberg, som hade en kandidatexamen i matematik. För att växa företaget bestämde de sig för att använda en seminariemetod för att göra presentationer för större grupper av människor. Detta var mycket framgångsrikt och företaget hade explosiv tillväxt; i början av 2000-talet kom den in på tidningen Inc.s lista över de snabbast växande företagen i USA.

Edifi prissatte ursprungligen sina tjänster till cirka $495 och erbjöd en pengarna-tillbaka-garanti, om det inte kunde få familjen tillräckligt med ytterligare ekonomiskt stöd för att täcka sin avgift. Den övergav garantin efter att ha behövt betala ut i vissa fall.

Organisation

Edifi var uppdelad i fem avdelningar: Försäljning, Bokföring, Reservationer, som satte upp möten för seminarierna, Kundtjänst , som tog hand om kunderna och indata från kundtelefonintervjuer och skattedokument till företagets egenutvecklade mjukvara (en skräddarsydd "frontend" " för Microsoft Access ), och Forms, som ansvarade för att fylla i formulär för ekonomiskt stöd, och vars nyanställda testades för deras utskriftsförmåga (handstil).

Marknadsföring

Företagets tjänster var svåra att förstå och marknadsföringen var dyr. Faktum är att dess största enskilda kostnad var porto för marknadsföringsmaterial. John Braat, vars bakgrund var inom försäljning, var Chief Operating Officer och chef för försäljningsavdelningen. Företaget hade tre team av uppdragsförsäljare, av vilka många tjänade mer än de anställda som faktiskt utförde arbetet. Braat lade ner mycket kraft på att analysera var seminarier (säljmöten) bäst skulle hållas. Den marknadsförde inte i stater utan tydliga befolkningscentra, som Montana. För stora städer som New York skulle alla tre säljteamen arbeta tillsammans. Seminarierna var planerade för att undvika orkansäsong i söder och vinterstormar i norr. Att flyga försäljarna runt om i landet var en annan stor kostnad.

Namn på prospekt köptes, från mäklare som sålde information om college prospekt; de flesta var studenter som hade gjort College Board examen. Edifi kom på tekniken att skicka inbjudningar till studenter - snarare än till deras förmodligen mer skeptiska föräldrar - att delta i ett kostnadsfritt seminarium där de kunde lära sig om möjligheter till högskolestipendier och stipendier. Säljarna fick inte ljuga för familjerna om vad Edifi kunde göra (även om de ibland tydligen gjorde det). De ursprungliga kontrakten skrevs om för att säga att Edifi inte hade några speciella "kopplingar" med universitetets ekonomiska stödkontor och gjorde ingenting som föräldrar inte kunde göra för sig själva, om de lade ner tid och ansträngning.

Det fanns dock något av en koppling mellan vad som presenterades för familjerna på seminarierna och vad Edifi faktiskt gjorde. En Edifi-anställd som kände till företagets verksamhet bad om att få gå med i säljteamet och misslyckades. Det fungerade bättre om försäljarna inte visste något mer än vad deras träningsklasser lärde dem.

Tjänster

Den första tjänsten Edifi erbjöd familjer var att ge uppskattningar av det ekonomiska stöd en familj kunde förvänta sig att få från vilka högskolor den än valde, och vad "summan" för var och en av dessa högskolor skulle vara. Bakom detta låg Edifis förmåga att hitta eller beräkna den verkliga kostnaden för närvaro för varje college - sedan 2011 publicerad på varje colleges webbplats, enligt federal lag, men innan dess ofta svår att lokalisera, om siffran alls var offentlig. (I de fallen beräknade Edifi en uppskattning.) Detta var tänkt att hjälpa familjer att fatta bra beslut, åtminstone ur ekonomisk synvinkel, om var barnet skulle gå på college.

När studenten var senior fyllde Edifi i FAFSA, College Board Profile , delstats- och collegebehovsbaserade formulär och såg till att saker och ting skickades in vid de bästa tidpunkterna. Till exempel, enligt dåtidens bestämmelser, borde FAFSA ha skickats in omedelbart efter att ansökningarna öppnades i januari, och uppskattade inkomsten snarare än att vänta månader tills skatterna gjordes innan de ansökte. Edifi skulle skicka in en andra, uppdaterad FAFSA när en familjs skatter var klara.

När erbjudanden om ekonomiskt stöd mottogs, om kopior av dessa skickades till Edifi, skulle det förbereda en skriftlig analys av erbjudandet för att göra det begripligt. (En minoritet av breven om ekonomiskt stöd var lätta att förstå, men många var kryptiska eller direkt vilseledande och presenterade osubventionerade lån som om de verkligen var ekonomiskt stöd.) Det skulle också indikera, baserat på publicerad information och sin egen tidigare erfarenhet av högskolorna. , om erbjudandet var eller inte var "rimligt". Många familjer visste inte, och vet fortfarande inte, att erbjudanden om ekonomiskt stöd kan överklagas. Edifi letade efter skäl som kunde överklagas: eftersom erbjudandet inte stämde överens med kollegiets anbudshistorik (det var inte "rimligt"), hade familjen höga sjukvårdskostnader, inkomstbortfall, höga skulder och så vidare. Edifi skulle skriva överklagandebrev som föräldrarna skulle skriva under och skicka till kollegiet. Edifi skulle analysera det reviderade erbjudandet, om något, och lämnade ibland in en andra överklagan om resultatet av det första var otillfredsställande.

Vissa kunder hade helt klart nytta av Edifis tjänster och expertråd, och det var några spektakulära framgångar. Till exempel, ett föga känt faktum som Edifi informerade sina kunder om var att dyrare högskolor faktiskt kunde kosta mindre, eftersom dessa högskolor ofta hade så mycket ekonomiskt stöd att ge ut att det mer än väl kompenserade för det högre priset. Vissa familjer, särskilt icke-engelsktalande, behövde hjälp med den ekonomiska hjälpprocessen och blanketter. Edifi berättade för föräldrarna vad de behövde göra och när de behövde göra det, och såg till, åtminstone i teorin, att saker och ting gjordes i tid. Men en student som gick på en lokal college och vars gymnasieskola skulle hjälpa till med pappersarbetet, fick liten avkastning på föräldrarnas investering.

På grund av den höga kostnaden för marknadsföring i seminarieformat, för att säkerställa en rimlig avkastning på investeringen, marknadsförde Edifi sina tjänster på ett "paket" snarare än en "meny". Ett fast pris täckte alla tjänster och hur många av dem familjen valde att använda berodde på vilka högskolor studenten sökte till och i vilken grad familjen samarbetade med Edifi och skickade in nödvändiga dokument som skattedeklarationer och erbjudanden om ekonomiskt stöd. Det gjorde inte alla.

Kundernas missnöje

Ungefär en tredjedel av kunderna tyckte att de hade fattat ett bra beslut att kontraktera med Edifi, registrerat sina yngre barn och fått sina vänner att anmäla sig och därigenom få rabatt på förnyelse av sin tjänst för studenternas andra år och senare år. Ytterligare en tredjedel var inte lika entusiastiska, men kände att de åtminstone hade fått vad de betalade för. Den sista tredjedelen kändes att de blivit lurade.

Edifi var tvungen att hantera en ständig ström av återkrav från kreditkortsföretag, klagomål inlämnade till Better Business Bureaus (som gav Edifi ett "F"-betyg på grund av dess marknadsföring), och vars undersökningar Edifi tog på allvar, [ utredningar av riksåklagare, arga gymnasievägledare som sa att de gjorde allt som Edifi gjorde, men gratis (vilket de flesta inte gör) och liknande. Det fanns också många "avslöjanden" i tidningar och på tv, av vilka de flesta felaktigt trodde att Edifi var en "stipendiesökning", vilket den inte var. Enligt lagen i delstaten New York krävdes en tre dagars (senare, fem dagar) "avsvalningsperiod" när ett kontrakt ingicks, under vilken tid kontraktet kunde sägas upp utan påföljd. Efter denna period gjorde Edifi sällan återbetalningar. Problemet förvärrades var när Edifi sålde sina tjänster till papperslösa invandrare som inte var berättigade till federalt studiestöd och i de flesta stater, statligt studiestöd. Vissa föräldrar kunde inte engelska och förstod inte kontraktet de skrev på; dock enligt New York lag var avtalet fortfarande giltigt.

Maura Kastberg ägnade mycket av sin tid åt att hantera denna ständiga ström av missnöjda kunder och de som agerar på deras vägnar. Som en del av en rättslig uppgörelse gick företaget med på att stoppa marknadsföringen i delstaten Minnesota .

Arbetstagarprocesser

Det fanns också en stämningsansökan från en anställd, Huda Saaidi, som påstod diskriminering och en fientlig arbetsmiljö. En annan anställd, Steve d'Emilia, överklagade framgångsrikt en utskrivning på grund av sak hos New York State Bureau of Employment Compensation (vilket betyder att han hade rätt till arbetslöshetsersättning).

Kundtjänstavdelningen

Avdelningen som interagerade med kunderna - intervjuade dem, samlade in och bearbetade deras dokument - var kundtjänstavdelningen. Det var också denna avdelning som analyserade ekonomiska stöderbjudanden (utan tvekan Edifis viktigaste tjänst) och skrev överklaganden när det var lämpligt. Att översätta informationen som samlats in och inmatats av Client Services till ifyllda FAFSAs, CSS-profiler och formulär för finansiellt stöd från högskolor gjordes av en annan och mycket tystare avdelning, Forms. Som en kvalitetskontroll och kontroll mot fel måste allt utfört arbete bevisas av en annan anställd.

De arbetare som faktiskt utförde arbetet var i första hand högskolestudenter som betalade en timlön (9,00 till 10,00 USD i timmen 2003). Omsättningen var hög och moralen låg. Många slutade när de fick reda på vad Edifi gjorde och vad dess rykte var. Katzberg uppfattades allmänt som en slitande, ostödjande chef; en före detta, arg anställd beskrev henne online som "Hitler i balklänning", och henne och Braat som "borderline bedragare". Företaget var ointresserat av att behålla erfarna arbetare, som skulle ha förbättrat servicen men som skulle ha fått löneförhöjningar.

Även om det inte var en avsiktlig policy (även om det hade bieffekten att ägarens vinst ökade), hade företaget svårt att behålla tillräckligt många anställda för att betjäna alla sina kunder, och vissa kunder fick inte de tjänster de betalade för. Andra familjer använde inte alla eller någon av tjänsterna, ignorerade eller lade inte märke till meddelandena (ibland i form av nyhetsbrev) som Edifi skickade via posten. Om föräldrarna skickade in handlingar som begärts och ringde företaget regelbundet för att vara säker på att deras ärende behandlades, gjorde företaget ett så bra jobb som möjligt. Tyvärr, även om handlingar borde ha behandlats snabbt och utan telefonsamtal från föräldrar, var detta inte alltid fallet, och fall där ingenting gjordes var inte sällsynta. Ett år har hundratals erbjudanden om ekonomiskt stöd aldrig analyserats eller skrivit överklagandebrev (såvida inte föräldrar ringde för att fråga) eftersom Kundtjänst inte hade den personal som behövdes. Företaget gjorde en full återbetalning till ett par föräldrar som drev ärendet, för vilka ingenting hade gjorts så sent som i april av studentens sista år, även om alla nödvändiga dokument fanns i elevens akt. Många familjer glömde helt enkelt Edifi, mitt i allt som hände under det sista året.

Edifi hade inte en filosofi att lura folk och klagade bittert och offentligt [ över att det på ett orättvist sätt klumpas in med ut-och-ut bedrägerier , såsom söktjänster för stipendier; den påpekade upprepade gånger att ett tecken på dess goda tro var att den inte garanterade något särskilt resultat. Tvärtom fanns det en viss stolthet över det som gjordes (en stor del eller för det mesta), i de många fall där eleverna verkligen fick hjälp.

Extra-FAFSA-tjänster

Edifi (Maura Kastberg och Larry Schechter) letade ständigt efter ytterligare tjänster som de kunde tillhandahålla förutom att fylla i FAFSA och andra blanketter för ekonomiskt stöd. Dessa inkluderade:

• Nyhetsbrev, närhelst Kastberg fick tid att skriva ett. Dessa gav påminnelser och tips om ekonomiskt stöd.
• Handböcker för varje år på gymnasiet, med saker att tänka på eller arbeta med för varje år.
• En onlinevägledare som skulle svara på frågor som ställdes. Rådgivarens frågor besvarades av personalen, det fanns ingen vägledare.
• En högskolesökmotor (en hyrd tjänst).
• Online-SAT-förberedelser och provtester (inte heller en intern produkt, förvärvad genom ett samarbete med ett stort högskoleförberedande företag).

Anledningen bakom pushen för icke-FAFSA-tjänster var delvis i marknadsföringssyfte, men också för att så många elever inte tog de lämpliga gymnasieklasserna som bäst skulle förbereda dem, eller krävdes, för college och i vissa fall resulterade i större berättigande till ekonomiskt stöd.

Slutet på Edifi

Larry Schechter hade drömmar om att utvidga företaget: genom att samarbeta med finansiella planerare, till exempel. 2002 sålde Schechter företaget till två investerare som hoppades kunna tjäna pengar genom att sälja det vidare till Princeton Review. Denna försäljning ägde aldrig rum och investerarna lämnade tillbaka företaget till Schechters vård.

Priset på tjänsterna gick från $495 till $595, sedan till $795, $995, $1095, $1195, $1295 och $1595 under en 20-årsperiod. Ytterligare studenter i samma familj var först $150, sedan $195, $295 och $495. 2011 stod Edifi inför en nationell lågkonjunktur, höjda flygpriser på grund av oljeprishöjningar, oförmåga att höja priserna ytterligare (prismotstånd) och det opraktiska i att automatisera en onlineapplikation, i motsats till en pappers-FAFSA som kom ut ur datorn skrivare på några sekunder. Maura Kastberg ville överföra FAFSA-ansökningsdata elektroniskt, redan innan FAFSA lades på nätet, men utbildningsdepartementet vägrade detta.

Inför denna situation upphörde företaget att sälja nya kontrakt, sade upp de flesta anställda, flyttade tillbaka till Schenectady och begränsade sin verksamhet till servicekontrakt som redan hade sålts. Från och med 2015 är den i konkurs och har inte längre någon webbplats.