Harwood forskning

Harwood-forskning hänvisar till forskning inom organisationspsykologi som ägde rum vid Harwood Manufacturing, en Virginia-baserad textiltillverkare, under fyra decennier i början till mitten av nittonhundratalet.

Historia

Harwood Manufacturing är ett familjetextilföretag som blev platsen för ett antal experiment inom beteendevetenskap och arbetsplatsinnovation, med början i slutet av 1930-talet och sträcker sig över de kommande fyra decennierna. Kort efter att Harwood Manufacturing hade flyttat sin verksamhet från New England till Virginia började den nyöppnade fabriken uppleva svårigheter med att rekrytera kvalificerad arbetskraft. Som ett resultat av flytten var företaget tvunget att utbilda 300 oerfarna personer från Virginia-bergen för att möta de höga produktionsstandarderna i de industrialiserade områdena i Nordamerika.

Trots det faktum att oerfarna praktikanter (som huvudsakligen var kvinnor) var ivriga att arbeta, var deras tempo låg på jobbet, deras produktion var för låg och omsättningen var enormt hög. Efter tolv veckors utbildning producerade de nyanställda bara hälften så mycket som lärlingar som utförde liknande uppgifter i fabriker i norra USA. Ständiga förändringar av metoder och arbeten, som ansågs nödvändiga för att övervinna en mycket hård konkurrens, resulterade ofta i låg produktivitet, aggressivt beteende mot ledningen, minskad produktion och frånvaro . 1939 Kurt Lewin inbjuden av Alfred Marrow , verkställande direktören för fabriken, för att diskutera betydande arbetsproblem med personalen på Harwood Manufacturing Corporation. Harwood-studien anses vara det första experimentet med gruppbeslutsfattande och självförvaltning i industrin och det första exemplet på tillämpad organisationspsykologi . Harwood-experimentet var en del av Lewins fortsatta utforskning av deltagande aktionsforskning .

Harwoodstudierna kan delas in i tre tidsramar: Lewin-åren, 1939 till 1947; åren efter Lewin, 1947 till 1962; och Weldon-åren (efter att Harwood tog över Weldon Manufacturing Corporation), 1962 och framåt. Enligt Alfred Marrow , ägaren till fabriken och den senare biografen av Kurt Lewin , gällde de viktigaste experimenten som gjordes på fabriken gruppbeteende, självförvaltning, ledarskapsträning, förändrade stereotyper och att övervinna motstånd mot förändring.

Harwood-experiment

Introduktion

Det allra första problemet Kurt Lewin försökte lösa var personalomsättningen . Fabriken såg kärnproblemet i anställdas bristande erfarenhet, men Kurt Lewin hävdade att den ständiga pressen och hur arbetarna behandlades kan vara en viktigare orsak till att människor slutar sina jobb. Lewin kom på flera möjliga lösningar på ett sådant problem. Huvudtanken var att uppmärksamma arbetsledare på hur de behandlar sina underordnade – för att utesluta trycket och istället hitta ett sätt att få dem att tro att alla standarder och mål är uppnåeliga. Han betonade också att det är viktigt att hantera arbetare som medlemmar av små grupper snarare än som individer. Dessa förändringar började medföra förbättringar när det gäller att behålla anställda , men det fanns fortfarande många andra problem som anläggningen behövde ta itu med. Lewin föreslog att företaget skulle anställa en egen heltidspsykolog och starta ett eget forskningsprogram.

Under perioden 1939–1962 hjälpte flera psykologer Lewin eller, efter hans död, genomförde sina egna experiment. Den första psykologen som anställdes av fabriken var Alex Bavelas . När han återvände till sina studier ersattes han av John RP French Jr. som senare fick sällskap av Lester Coch. Studien inleddes med Bavelas som ombads att planera och genomföra en serie gruppexperiment om mänskliga faktorer i fabriksledning inom området aktionsforskning inom industrin.

Gruppbeslut

Det första experimentet syftade till att analysera effekten av att ge arbetare en chans att delta i att sätta upp sina egna mål och kontrollera sin produktion. Bavelas valde ut en grupp av de produktiva fabriksarbetarna som han träffade flera gånger i veckan. Dessa möten var informella sammankomster på 30 minuter där varje gruppmedlem uppmuntrades att diskutera de svårigheter han eller hon kan stöta på om gruppen ville öka sin dagliga produktion. Tillsammans diskuterade de varje operatörs arbetssätt och analyserade fördelar och nackdelar med ett sådant tillvägagångssätt. Därmed blev det tydligt att arbetare ofta använder olika metoder samtidigt som de utför samma uppgift. De identifierade också förändringar som företagets ledning skulle behöva göra för att förbättra produktiviteten. Ledningen gick med på att hjälpa till att genomföra de förändringar som rekommenderades.

Vid slutet av varje möte röstade gruppen om huruvida den skulle öka sin dagliga produktion, till vilken nivå och under vilken tidsperiod. Som ett resultat röstade de för att öka produktionen från 75 enheter per timme till 87 under en period av 5 dagar. Efter att ha nått denna siffra gick de sedan med på att höja kursen till 90. Under de kommande fem månaderna lyckades gruppen upprätthålla en betydande tillväxt som nåddes i slutet av dessa möten. Ingen annan grupp i fabriken kunde uppnå samma resultat.

Lewin drog slutsatsen att det demokratiska sättet att fatta beslut var nyckellösningen för produktivitetstillväxt. Men för att kontrollera detta arrangerade Bavelas möten med två andra grupper av operatörer. I båda fallen diskuterade grupperna endast ökad produktivitet utan vidare omröstning. Resultatet blev att endast en liten förbättring av deras produktivitet skedde.

Självhantering

Det andra experimentet syftade till att upptäcka inflytandet av självförvaltning på produktivitetsnivån. För att testa denna åsikt lät Baveals arbetare själva bestämma produktionsnivån utan stark kontroll från ledningens sida. Han lät en liten grupp arbetare planera sin egen timtakt och dagliga arbetsnivå så länge de höll sig på eller över den obligatoriska minimikvoten. Planeringen av tempot gjordes med användning av "taktkort". Dessa arbetare arbetade på ackord och därför, ju mer de producerade över minimikvoten, desto högre var deras lön. Bavelas etablerade också en kontrollgrupp vars arbetsordning inte ändrades. Kontrollgruppens produktionsnivå förändrades inte, medan experimentgruppens produktion ökade från 67 enheter per timme till 82 enheter. Lewin drog slutsatsen att huvudorsaken till ett sådant positivt resultat var att sänka trycket från chefssidan mot arbetare.

Även om dessa två experiment visade vikten av medarbetarnas engagemang för beslutsfattandet på jobbet, hävdade John RP French att det måste gå hand i hand med stilen för personligt ledarskap. Därför introducerade French idén om att ändra stilen för personligt ledarskap i ledningen för att modifiera de krafter som påverkar arbetsgruppens beteende.

Ledarskapsträning

Bavelas serie av experiment visade att det autokratiska förhållningssättet till ledning inte leder till ökad effektivitet hos arbetarna. Det är därför en förändring i ledarskapsstil är en annan sak som ansågs viktig att uppnå inom Harwood Manufacturing. Tanken med denna utbildning var att ge handledare nödvändig kunskap om samarbete, moral, disciplinproblem och förtroende. Genom att förlita sig på Lippitt-Whites studie av auktoritära och demokratiska ledarskapsstilar, kom Lewin på idén om ledarskapsutbildning för alla nivåer av tillsynsledning. De metoder som användes mest var rollspel, sociodrama, självrannsakan, feedback-sessioner, problemlösning i grupp och andra aktionsforskningstekniker.

Under mötena tillfrågades deltagarna om alla problem de möter dagligen på jobbet. Senare diskuterades dessa problem, olika andra scenarier antogs, och mellan mötena skulle deltagarna prova olika tillvägagångssätt för de problem de stod inför, och resultaten av dessa skulle analyseras i följande träningspass. Kort efter det femte mötet hade deltagarna hittat ett sätt att effektivt utveckla sina interpersonella färdigheter. Majoriteten av dem uppgav att det blev lättare att kommunicera och hantera såväl sina överordnade som med sina kamrater. Förmågan att få underordnades samarbete hade förbättrats avsevärt, liksom deras underordnades produktivitet.

Ändra stereotyper

Liksom många företag på den tiden hade Harwood Manufacturing en policy att inte rekrytera kvinnor efter trettioårsåldern. Men på grund av kriget fick de svårare och svårare att anställa unga kvinnliga arbetare. Det enda sättet att lösa detta problem var att börja anställa äldre medarbetare. Men denna idé stöddes inte av ledningen på alla nivåer; de trodde starkt på att äldre anställda skulle ha svårt att uppfylla fabrikens krav jämfört med de yngre kvinnorna. French föreslog att man skulle bedöma värdet för varje arbetare för företaget enligt följande: produktivitet, snabbhet att lära sig nya jobb, sjukdom/frånvaro och omsättningshastighet. Efter att ha samlat in uppgifterna visade det sig att äldre arbetare överträffade de yngre.

French och Marrow fann att tillhandahållandet av fakta till ledningen inte påverkade deras åsikter, men när toppledningen var involverad i forskning, så att fakta skulle vara toppledningens egen upptäckt, förändrades attityder och med tiden började överordnade arbetare acceptera idén att rekrytera äldre anställda.

Att övervinna motståndet mot förändring

Experimentet med att övervinna motstånd mot förändring härrörde från problemet med anställdas motvilja mot förändringar. Arbetarna var inte nöjda med jobböverföringarna. De var tvungna att ständigt lämna uppgifter som de precis hade utvecklat skicklighet i. Som ett resultat stötte företaget på lägre produktion, klagomål och ökad arbetsomsättning. Ju svårare det nya jobbet var, desto större var graden av frustration. Det är därför Coch och French etablerade fyra experimentgrupper. I den här forskningen försökte de ta itu med de två huvudfrågorna:

Varför motsätter sig människor förändringar så starkt?
Vad kan göras för att övervinna detta motstånd?

Den första gruppen var en kontrollgrupp. De nya förändringarna på jobbet tillkännagavs på vanligt sätt och de fick möjlighet att ställa frågor. Den andra gruppen fick mer exakt information om förändringar och fick välja representanter som skulle delta i planeringen och fastställandet av de nya produktionstakten. Medlemmar i grupp 3 och 4 var helt involverade i diskussionsprocessen med ledningen om alla aspekter av förändringen. De skulle kunna ge ett antal rekommendationer och hjälpa till att planera de mest effektiva metoderna för att utföra det nya jobbet. Resultatet av experimentet var att produktivitetsnivån och mängden aggression som uttrycktes mot ledningen varierade omvänt med graden av deltagande i förändringarna. Medelproduktionen i den första gruppen sjönk med 20 procent och nådde inte upp till nivån före förändringen. Gruppen som deltog genom representanter behövde två veckor för att återställa sin produktion före bytet och slutligen nådde grupperna 3 och 4 en ökning med cirka 15 % av produktionen sina produktivitetsnivåer före bytet.

Coch och Frenchs undersökning har visat att anställdas beteende kan påverkas av deras direkta deltagande och engagemang.

Implikation och kritik

Dessa studier blev en del av Harwoods arbetsprocess i mer än 30 år. Resultaten av experiment användes för att skapa förståelse för gruppbeteende och identifiera förändringsalternativ för företag. De hjälpte till att skapa många av de verktyg och tekniker som används i organisationsutveckling .

Vad gäller kritiken är det flera frågor som rör experimenten som diskuterades mest. Clem Adelman betonade att Lewin inte uppmärksammade frågan om maktrelationer mellan överordnade arbetare och deras underordnade. I serien av experiment i Harwood Manufacturing antog Lewin automatiskt att målen för ledningen var rationella och obestridliga.

Mel Van Elteren (med hänvisning till det tidigare arbetet av Graebner) spekulerade i frågan om Lewins studier var uteslutande demokratiska och innehöll de det manipulativa elementet. I varje fall i Harwood-experimenten hade förutbestämda mål redan satts upp av ledningen, vilket inte kan tolkas som ett fundamentalt demokratiskt förhållningssätt.

Experimentet "att övervinna motstånd mot förändring" som utförts av Coch och French har kritiserats under åren, mest i relation till förvaltningen och metodiken för deras forskning. När psykologerna startade detta experiment hade de redan arbetat i fabriken i flera år och dessutom var de anställda benägna att svara väl på det deltagande förhållningssättet.

Många kritiker hävdade att studien i Harwood var ett atypiskt fall på grund av att ägaren till fabriken var en legitimerad psykolog som hade ett fullt intresse och nyfikenhet på att genomföra experiment i fabriken.

Se även

Vidare läsning

Turner, John. "Lewin och historiska spår till förändringsledning" . Hämtad 2 februari 2015 .
Weisbord, R. Marvin (2004). Produktiva arbetsplatser återbesökt: värdighet, mening och gemenskap under 2000-talet . San Francisco: Wiley.
Bryman, Alan, Ledarskap och organisationer (RLE: Organisationer). New York: Routledge, 2013
Daniels, Victor. "Kurt Lewin anteckningar" . Psykologiska institutionen vid Sonoma State University . Hämtad 1 februari 2015 .
Ash, G. Mitchell. "Lewin, Kurt" . Encyclopedia.com . Hämtad 22 mars 2015 .
Moreland, Richard L. (1996). "Lewins arv för forskning i små grupper". Systemövningar . 9 (1): 7–26. doi : 10.1007/BF02173416 . S2CID 143201362 .
Shani, AB; Mohman, Susan Albers; Pasmore, William A.; Stymne, Bengt; Adler, Niclas (2008). Handbook of Collaborative Management Research . Thousand Oaks: Sage Publications.

externa länkar